思維決定行動。一個企業(yè)的管理者不能盲目地行動，必須分清“市場局況”，區(qū)分出包圍在自己周圍的各種“市場機制”，這樣才能做到有的放矢。這就是經(jīng)營思維的一句行話“先區(qū)分清楚，然后再出擊”。一般講，企業(yè)管理者應(yīng)當做到以下兩點：

（1）信息市場與產(chǎn)品市場之分

信息革命可望像個19世紀工業(yè)革命那樣改變我們地球的面貌，任何打算從信息革命中得益的企業(yè)家都必須知道。在這個技術(shù)急劇變化的時代里，產(chǎn)品過時的速度越來越快。創(chuàng)新的冒險比以往任何時候都更加成為取得進步和成功的動力。因此，在這個新時代里，一切都將很快成為過去，只有把握未來才有希望。企業(yè)家必須具有良好的素質(zhì)——時刻站在科技發(fā)展的前沿，迎接挑戰(zhàn)，獲得成功。

從1847年到今天，150多年過去了。在世界經(jīng)濟的大舞臺上，有多少企業(yè)驟然崛起，又有多少企業(yè)悄然隱退，市場無情，優(yōu)勝劣汰。西門子公司雖幾經(jīng)沉浮，但依靠科技進步，最終在激烈的競爭中脫穎而出，成為世界上著名的巨型企業(yè)。

回顧成就固然令人欣慰，然而西門子人更清醒地認識到：高科技不斷發(fā)展的年代，一切都將很快成為過去，只有把握未來才有希望。關(guān)鍵在于企業(yè)要具有良好素質(zhì)。

盡管西門子公司在電氣工業(yè)領(lǐng)域具有相當實力，但在電子工業(yè)這一新技術(shù)領(lǐng)域，始終面臨著美國、日本公司的嚴峻挑戰(zhàn)。以微電子技術(shù)的關(guān)鍵部件——芯片生產(chǎn)為例，目前美日的產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的90％左右，包括西門子在內(nèi)的歐洲各大公司僅占10％左右。

為扭轉(zhuǎn)劣勢，來自歐洲各國的60名微電子專家共同制定了預(yù)計耗資80億馬克的發(fā)展規(guī)劃，要求1993年研制出16兆位芯片，它可以在拇指大小的面積上儲存4000頁打字紙的信息。為實現(xiàn)這一計劃，每年動用的財力達2.1億元。西門子承擔了其中的重要任務(wù)，并于1990年在實驗室中研制出16兆位芯片樣品，除此之外，西門子還把人工智能、核聚變、空間技術(shù)、超高速列車、太陽能利用、光通信技術(shù)等課題作為科研攻關(guān)重點。力爭盡快取得新突破，使公司在新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中牢牢占據(jù)主動地位。

（2）全面市場與局部市場之分

1988年，溫州出現(xiàn)了外國高檔服裝熱，一套進口名牌西裝賣到幾千元，一些時裝個體戶因此發(fā)了大財。

但這只是該地區(qū)某一時期內(nèi)的一種特殊需求，在全國其他地區(qū)市場并不是如此，如果其他城市也像溫州那樣搞，結(jié)局一定很慘。

所以對于一個企業(yè)來說，區(qū)分全面市場機會和局部市場機會是非常必要的。全面市場機會是大范圍市場，如國際市場、全國市場等出現(xiàn)的未滿足的需求；而局部市場機會則是在一個局部的市場，如某省或某個特定地區(qū)出現(xiàn)的未滿足的需求。這兩種機會是相對的，與國際市場機會相比，全國市場機會是局部市場機會，而與某地區(qū)市場機會相比，全國市場機會則是全面市場機會。

同時，這兩種市場機會是緊密關(guān)聯(lián)的。一方面，全面市場機會也是局部市場機會，但不如局部市場機會那樣更有利于企業(yè)，另一方面，局部市場機會發(fā)展好了，必然會影響甚至帶動其他局部，從而轉(zhuǎn)變?yōu)槿媸袌鰴C會。

一個企業(yè)所處的外部環(huán)境，既受著作用于整個市場的一般因素的影響，又受到只作用于該特殊區(qū)域的相關(guān)因素的影響。因此，這種區(qū)分可以使企業(yè)少犯盲目行動的錯誤。

“異”與“同”是思維質(zhì)量的重要區(qū)別。任何一個企業(yè)只有和別人不一樣，才能有更大的出路。作為企業(yè)管理者應(yīng)該懂得，所謂的市場良機，其實是無處不在的，但關(guān)鍵看你是否能打出和別人不一樣的牌！

綜觀捕捉市場機會打出和別人不一樣的牌的種種方法，可歸納為三種：一是快速獲得經(jīng)濟信息，盡早窺見市場機會；二是善于運籌，鑄成巧用市場機會的高招；三是創(chuàng)造條件，把市場機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會。只有這樣，才能充分利用各種市場信息，從而將本企業(yè)的產(chǎn)品順利地打入國內(nèi)、國際市場。

印度尼西亞有位華人——林紹良。這位傳奇式人物被列入12位世界大銀行家之一，擁有銀行、保險、財務(wù)、工業(yè)、運輸、貿(mào)易等各類企業(yè)。然而在40年前，他卻只不過是一個油店小伙計。他是如何走向成功的呢？

1945年日寇投降后，荷蘭在印尼卷土重來，戰(zhàn)火一開，最緊要的是軍火與藥品。有著強烈正義感的林紹良毅然離開叔父的油店，籌集一筆資金，做起了軍火生意，大力支持印尼軍隊。他的機敏、勇敢和堅毅，使他受到了后來印尼總統(tǒng)蘇哈托的賞識。在許多商人不敢經(jīng)營軍火的時候，林紹良慧眼洞察，發(fā)現(xiàn)是一本萬利的大買賣后，抓住時機，造就了林氏金融王國。

日本人安藤百福常見到這種場面：總有許多人擠在面鋪里等著吃面條。他心想，日本人的時間是那么的緊，把時間花在等吃的上面太浪費了，但人們又都那么地愛吃面條。這里面有機可投！

當時，日本對美國采取了擴大小麥進口的方針，政府為增加面粉使用量，也采取了具體措施。這樣安藤百福直覺地感到：是否可以生產(chǎn)一種由工廠批量生產(chǎn)的可保存的面條。

在1959年4月，安藤百福售出1300萬份他發(fā)明的面條，是什么面條呢？——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未來的機會，并抓住了它。從“無”創(chuàng)造出了“有”。

下面，不妨提出三種最為實用的經(jīng)營思維戰(zhàn)術(shù)：

（1）“人有我優(yōu)”

英國華伯斯服飾公司以制領(lǐng)帶而聞名。然而曾有一度，華伯斯公司陷入了困境——當時高速生產(chǎn)領(lǐng)帶的廠家太多了，競爭激烈。是倒閉，還是轉(zhuǎn)業(yè)？華伯斯公司的創(chuàng)始人華伯斯開始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾對他說過，貴族階層對市場上的領(lǐng)帶頗有微詞，覺得不能顯示自己的華貴。華伯斯想到這一點，傾盡最后的努力，精心制作了一批符合上層人士的高質(zhì)量領(lǐng)帶，拿了一些送人。未料到的是，這原本準備拼死一搏的舉動卻真的給華伯斯帶來了大量的訂單。“人有我優(yōu)”，華伯斯將眼光放得遠了之后，發(fā)現(xiàn)了市場上的又一“新大陸”。

（2）“人優(yōu)我轉(zhuǎn)”

香港的“地產(chǎn)大王”李嘉誠原先是“塑膠大王”。

早年投資做塑膠花生意取得了成功，并且在歐亞占領(lǐng)了大量的市場。然而處于喜悅中的他并沒有被沖昏頭腦，他冷靜地進行了分析：①歐洲方面發(fā)現(xiàn)塑膠花市場有利可圖時，必定會全力介入，那么歐洲地區(qū)生意就很可能被中斷。②隨著人們生活水平的提高，鮮花已出現(xiàn)將取代塑膠花的勢頭。于是李嘉誠毅然決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，逐步退出塑膠花市場，做起了前景看好的地產(chǎn)生意。果然，當鮮花占領(lǐng)市場時，李嘉誠已在地產(chǎn)界穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。

（3）“人棄我撿”

譬如在20世紀80年代初，美國食品研究機構(gòu)把黃豆列為健康食品，美國人吃黃豆制品之風(fēng)便很快流行起來，隨之對豆制品加工機械的需求也日益增長。然而，美國機械制造業(yè)早已專注于尖端產(chǎn)品，沒有廠家搞這類簡單的加工機械。此時，臺灣機械制造廠商瞄準這塊“荒地”，迅速開發(fā)生產(chǎn)出豆制品加工機械，結(jié)果抓住了大洋彼岸的這一市場機會，捷足先登，占領(lǐng)了美國市場。

我國有一家公司生產(chǎn)的低附加值傳統(tǒng)藥品“藿香正氣丸”，以其價格低、療效好，深受海外消費者歡迎。

但這些年來，國內(nèi)制藥廠紛紛轉(zhuǎn)向高技術(shù)含量、高附加值的新藥的開發(fā)生產(chǎn)，但是有一家公司都運用新技術(shù)、新工藝加大了“藿香正氣丸”的生產(chǎn)力度，使之質(zhì)量更上一層樓，成為低檔藥品中的佼佼者，走俏東南亞各國和港澳臺地區(qū)。如今僅此一項出口即可為該廠增加上千萬元的收入。

人的需求是無限的，而且是全方位多樣化和多變的。

然而，由于企業(yè)的認識總是帶有程度不同的盲目性和局限性，誤棄本來很有市場或暫時沒有市場的產(chǎn)品的現(xiàn)象總有發(fā)生，所以，誰能耐心地在人棄之處發(fā)現(xiàn)商機，迅速推出適宜的產(chǎn)品，就能夠獨步市場，先勝一籌。

“人棄我取，人取我予”，自古以來都是一種行之有效的生意經(jīng)。那些喜歡跟著別人亦步亦趨的涉外企業(yè)，與其在“人爭”之處“遲人一手”，不如在“人棄”之處“領(lǐng)先一步”。