一份工作有沒有被完美執行，關鍵是看你給予的待遇好不好；一個員工，能不能全心全意地為你工作，很大程度由他獲得的待遇決定。毫無疑問，提高員工待遇，不僅有利于員工隊伍穩定，更能讓員工積極工作，忠心耿耿地追隨你。

按需待遇才能收服員工的心

員工需要回報，但管理者回報員工絕不能隨意施行。打個比方，這就像小孩子，在肚子餓的時候，你硬塞給他玩具，他肯定是不會喜歡的。所以，給予員工需要的待遇才是最好的激勵。對于一個管理者而言，要用好每一個員工，讓他們每一個人都充分發揮其才能，就必須了解他們各自不同的心理需求，然后采取不同的激勵方式。

按需要給予待遇，這符合人的心理需求。一般來講，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。所以，管理者應當洞悉員工的不同需求，對癥下藥，這樣的激勵能起到收服人心的效果。

比如，在公司里一些低收入的員工，他們最為關心的是自己收入的如數兌現和獲得多少工資。所以，管理者在金錢上做文章自然會收到極好的效果。對于那些新來的低層員工，他們可能需要歸屬感，所以管理者在集體活動上做文章就會收到極好的效果。不同群體的需求是不一樣的。

另外，不同時期，員工需要的待遇也不一樣。至于那些較高收入層的員工，他們在得到了彼此認可的報酬后，自然會把關注點轉移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領導信任尊重的程度。所以，對于他們單單靠金錢是達不到激勵效果的。

有一名銷售員工作成績突出，老板每月給其發薪水8000元，可是最近，老板發現他的工作積極性與以前相比明顯下降了不少，于是就給他加了1000元的工資，可是加薪后，他的工作積極性仍然沒有大的好轉。后來，他的上司就在公司每月的表彰大會上授予他“最佳銷售人員”的稱號，并配有獎杯與獎章。從此，這位銷售人員又回到了以前的工作狀態，熱情高漲。

由此可見，在獎勵員工的時候，如果不知道員工內心里到底想要什么，就不要輕易去獎。因為無效的獎勵，還不如不獎。

王主管算了一下上個月部門的招待費，發現有1000多元沒有用完。

按照慣例他會用這筆錢請手下員工聚餐，于是他走到休息室，想讓財務部員工小呂通知聚餐的人。

快到休息室時，王主管聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小呂和銷售部員工小李在里面。

小李對小呂說：“你們部門王主管對你們真是很關心啊，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”

“得了吧！”小呂不屑地說道，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒有一件辦成的。就拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部門幾個人都很想去，但他卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他是否真正關心我們。”

……

王主管只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。回到辦公室后，王主管想趕緊消除員工的誤會，想了很久，終于想出了一個辦法。中午吃過飯后，他裝作什么都不知道的樣子，把小呂叫到了辦公室。他說：“最近工作怎么樣？有沒有什么事需要我幫忙？”

小呂感到有點突然，訥訥地說：“噢，暫時沒有。”

“哦，過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”

聽到這事，小呂頓時臉上發光，抬頭注視著王主管的眼睛，急切地說：

“培訓是件好事，咱們部門的人都非常想去。上次就錯過了一次學習的機會，這次您一定要幫我們爭取啊。”

王主管點點頭，關注地看著小呂說：“上次的培訓我還以為大家不喜歡參加呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你們爭取。”

小呂感激地看著王主管說：“經理，我明白了，謝謝你。”

請員工吃飯本是件好事，可是為什么沒有得到員工的認同反而引來了怨言呢？問題就在于王主管沒有洞悉員工的真正需求，員工們希望得到培訓的機會，他們的需求沒有得到滿足，對吃飯這樣的獎勵自然就不夠熱心了。

愚蠢的管理者會犯這樣的錯誤：他們只是一廂情愿地對待員工，卻不管員工想要什么，結果心思沒少費，錢也沒少花，可是卻沒有收到應有的激勵效果。聰明的管理者，會知道員工的需求，并按照需求滿足員工，這樣不僅能收復員工的心，而且還會起到四兩撥千斤的激勵效果。

規避誤區，不要花錢買來“離心力”

金錢激勵是管理者最常用的激勵方式，多數管理者通常都會認為給員工漲了工資，員工的工作熱情自然會隨之增高，這并沒有錯，它的確有明顯的效果。但金錢激勵并不適用于所有的人，在有些人身上，不僅收不到應有的效果，甚至會買來“人心離散”。

金錢用于激勵有正負兩方面的作用，一方面，金錢可能是最直接、最能立竿見影的激勵措施，因為絕大多數人總還是希望錢越多越好；但另一方面，金錢也是最不可靠、代價最昂貴，而且也最難于操作的激勵手段。

你能保證員工因為多拿薪水而為你賣命工作嗎？你知道員工認為該拿多少薪水才愿意任勞任怨呢？多數情況下，答案都是“不”。在職場的人都有這樣的感受：

月薪是1000元時，給你加薪500元，你的感覺是：超乎想象、受寵若驚、絕對滿意。月薪是2000元時，給你加薪500元，你的感覺是：超出預期、美滋滋的、比較滿意。月薪是3000元時，給你加薪500元，你的感覺是：我應得的、順理成章、沒有滿意也不會不滿。月薪是5000元時，給你加薪500元，你的感覺是：少了點，我就這么不值錢嗎？可能不會發牢騷，但肯定不會很滿意。月薪是8000元時，給你加薪500元，你的感覺是：加一次才漲了500元，開我玩笑嗎？不難看出，當一個人月薪8000元的時候，500元的加薪已經沒什么效果可言了。相反地，這時要想產生月薪1000元時500元的加薪帶來的滿足感，你就要付出比500元多得多的加薪。

所以，管理者在對員工采取激勵手段時，往往是花了錢，反而換來了人心離散。

一家頗有名氣的公司，為了鼓勵內部員工提升專業水平，公司既提供了必要的學費，又制定了學成后回公司的新工資標準，這在當時受到了積極的反應。若干年后，由于人才市場需求結構的變化，公司將原定的工資標準做了適當的調低。

結果，后來學成歸來的員工與前面學成歸來的員工的收入標準有了差異。那些后來學成的員工牢騷滿腹，內心里一直耿耿于懷，而對公司已經在他們身上花的較為昂貴的學費，反倒麻木不仁了。

不難想象，公司對后來學成員工的投資明顯產生了負效應。所以，采用金錢激勵時，激勵的尺度和時機決定激勵的效果。

一家公司主要生產一種為其他電動車配套的機電部件，公司剛成立時是校辦企業，效益并不太好，后來經過改制，其憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益。但是，伴隨成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業來都已經相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失，在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。

為什么會出現這樣的問題？原來，在該公司有三種不同“身份”的員工，即“臨時工”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“臨時工”是通過正規渠道雇用的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的。“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。

一次，公司在發放獎金時，“臨時工”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發放的，并且“特聘員工”的獎金數額是“在編職工”的2～3倍。

原以為這能激發員工的積極性，但這件事的實際效果卻是大大地挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中的一部分人感到公司沒有把他們當做“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，而且數額一定比“特聘員工”還要多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。

該公司出現的問題具有典型性，其直接后果是導致組織效率下降和員工的流失，這反過來又加劇了企業對員工的不信任和對人員培養的忽視，從而制約了企業的長期穩定與發展，而這一切的根源便是“紅包”這個“罪魁禍首”，可謂大事毀于好心。

如果領導把員工的工資減半，員工肯定怒火萬丈，但是即使工資加倍，員工也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。所以，金錢并不是萬能的，在所有的激勵方式中，金錢激勵也不是最有效的。

一旦領導可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那么，即使推動員工績效增長一丁點，也要付出大量薪水的代價。但是，這并不意味著我們不能利用金錢激勵的手段。金錢激勵是把雙刃劍，既有其積極的一面，又有其消極的一面。作為管理者要盡量發揮其積極的一面，避免其消極的一面。

為員工提供廣闊的升職空間

在一個公司上班，誰都不愿意一輩子是普通員工，很多人期望獲得更高的職位。所以，給表現優異者“加官晉爵”是激勵員工的重要手段之一。晉升是對員工工作能力的肯定和進一步的期望，它對員工起到一舉兩得的作用，既褒獎又鼓勵，有時候提高薪金更讓員工心理上獲得滿足感。

因為晉升到更高職位，不僅薪水有所提高，更意味著擔當的職責更多、更重要，也更容易施展才華。讓那些自己不能創業的員工，通過在企業內部擁有更大的施展空間來滿足創業的愿望。提供晉升機會是激勵員工上進，使他們視工作為己任的重要策略，這能讓員工為企業發揮出巨大的潛能。

很多管理者在管理的過程中都會遇到一個很難辦的事情：怎樣讓技術人才在崗位上充滿工作激情，踏踏實實地工作，以便充分利用其積累的專業知識和企業已付出的投資。為解決這個問題，微軟在發展初期采用了晉升的激勵方式，效果非常好。

很多公司將技術人員和管理者分開，認為讓技術人員從事管理是人力資源的浪費，但微軟不認同這種觀點，他們將技術過硬的工作人員推上管理崗位。

在微軟的很多部門里，員工的晉職途徑為：從新員工變成指導教師、組長，再成為單位里某個功能領域的經理，再往上就是項目主管。

這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司更別具一格的優越性——微軟的管理人員也是本行業技術的精英，他們掌握著技術脈搏，所以能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合。這樣的晉升方式不僅激勵了技術人員，更形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。

國內首家上市軟件企業東軟集團，在成立之初僅有3個人、3臺電腦、3萬元科研經費，經過10多年的發展，取得了巨大的成績。東軟靠什么力量在短時間內一躍成為國內軟件業的新秀呢？其根本原因是實施了人才激勵戰略。東軟提供了一個人人都得以發展的職業生涯發展體系。體系的發展性主要體現為晉升的特點：一個軟件開發人員進入公司，可以從程序員成長為資深程序員，可以發展成設計師、架構師，可以成為咨詢顧問和資深項目經理。看到有如此大的晉升空間，所以，進入東軟集團的人都會兢兢業業。

在管理活動中，管理者還會時常遇到部下鬧待遇的事。對此，有的管理者很反感，認為這種部下太不容易滿足。實際上，這種思想非常錯誤。

實踐證明，有才能的員工能否晉升，直接反映管理者有沒有一套合理的用人制度，它關系到管理者是不是合理用人的問題，也關系到管理者有沒有人用的問題。

翻遍古籍，未見政治家、思想家對能人的優厚待遇有何反對意見，恰恰相反，他們都認為給予人才以豐厚的待遇是理所當然。

《管子·明法解》主張“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，《韓非子·八奸》也認為理應如此：“賢才者，處厚祿，任大官；功大者，有尊爵，受重賞。”宋代蘇洵《嘉祜集·論衡》也主張，對于有才能的官員，理當“尊其爵，厚其祿”。《資治通鑒·周紀》中有一段話實際上闡明了高待遇是對人才價值的承認和對其所作貢獻的回報：“夫賢者，其德足以敦化正俗，其才足以頓綱振紀，其明足以燭微慮遠，其強足以結仁固義；大則利天下，小則利一國。是以君子豐祿以富之，隆爵以尊之；養一人而及萬人者，養賢之道也。”

在古人看來，對國家有如此廣泛而巨大的貢獻，厚待一個人，對社會千萬人有益，這是合理又合算的。