于是，他決定去阿拉伯一趟。事實也確實如他所料，不過，結局卻是阿拉伯人把上次那個商人留下的大蒜作為禮物回贈給他，因為他們覺得用兩袋黃金遠遠不能表達對他的感激之情。的確，做事情就是這樣：

搶占先機，往往會得到金子，而步人后塵，得到的物品對你來說可能就是一文不值。

一位成功的企業家曾說過：一項新事物，在10個人當中，有一兩個人贊成就可以開始著手做了；有5個人贊成時，就已經遲了一步；如果有七八個人贊成時，那就太晚了。很多企業在做公司決策時，一味地考慮多數人的意見，忽略少數人的意見，這樣不僅不利于公司的發展，還打擊了員工創新的積極性。要知道，競爭就是要將新產品搶占先機，先入為主，產品不一定是性能最好的，速度最快的，但產品一定要是最新的，哪怕淘汰市場上自己賣得很好的產品。

總之，企業一定要具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會才是一個成功企業應必備的條件。

木桶理論：突破瓶頸

木桶理論的道理其實淺顯易懂：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板，要想提高水桶的整體容量，不是去增如最長的那塊木板長度，而是要下功夫依次補齊最短的木板。這一規律就是“木桶理論”。

根據這一核心內容，“木桶理論”還有三個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水，如果這個木桶里有一塊木板不夠高，木桶里的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大；其三，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。

我們可以很容易發現木桶和企業的共同之處，如果我們把企業當成一只木桶，而把企業經營所需要的各種資源與要素（比如資金、技術、人才、產品、營銷、管理等）比喻成組成木桶的每一塊木板，那么一個企業取得業績的大小，則取決于企業資源中最短缺的資源和要素。換個角度說，在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。

劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這就是市場競爭的殘酷法則。因此，企業要想做強、做大，必須關注“瓶頸”環節，不管是產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位，各個方面都要做到位才行。因為任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處于不利位置，甚至導致失敗。

而且，隨著市場競爭的加劇，許多企業也開始真正理解并思考該理論的實際作用。于是“木桶理論”也經過了眾多的補充和演變，內涵也越來越豐滿。以下是“木桶理論”引申后的幾個推論：

1.“大木桶理論”

即木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小。每個企業都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大于直徑小的木桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，它的起步也是不完全一樣的：有的基礎扎實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業最初的發展起到關鍵的作用。

另外，根據英國經濟學家亞當·斯密在經濟學巨著《國富論》中提出的絕對優勢理論，我們還可以從另一個角度來理解它：每個人都是組成這個“大桶”的一塊“板子”，類似的，每一個企業的核心優勢產品都是社會化大生產這個大木桶上的“板子”，把他們有效地組合起來發揮每個個體的長處，就可以取得更大的整體效益。這個理論給我們提供了一種系統性、開放性的視角，打破了企業原來所普遍持有的狹隘生產思維，可以借助其他企業、甚至國外企業的優勢要素來打造“木桶”。

2.“木桶斜放理論”

即木桶的儲水量，還取決于木桶的使用狀態。就是說將木桶向長板一方傾斜放置，比正著放置要增加更多的容量。這種認識好像有點強詞奪理或者偷換概念，但似乎也自成一說。它啟示人們：用人貴在用其所長。

對于企業來說，補短畢竟要加大投入，是件費力而不容易做到的事情，就是要在“用”上下功夫，揚長避短，甚至故意突出其長處，也許比一味彌補其短處更有效果。正如日本松下幸之助所講：用人不求全，有70分的人才就好。

3.“木板互補理論”

即木桶的最終儲水量，還取決于木板的相互配合。最初的理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如為了暫時提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

對于企業來說，通過適當截取長板來彌補短板的做法，比加大投入補短更為合算，因為前者成本幾乎為零。這說明，只要企業立足于現有要素，科學管理、合理配置、優化結構，同樣可以增加效益。

4.“木板密合理論”

這其實說的也是木板的相互配合問題。對一個木桶而言，如果木板長度都合適，但相互之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法達到應有的容量。因此強調要注意強化木板之間的密合程度，防止水從縫隙泄露。

把這種理論用于企業，可以讓我們充分認識到協作、溝通的重要性。也就是說一個企業的戰斗力不僅取決于每一名成員的能力，也由相互之間的協作、配合所決定。企業的競爭力是由各種因素決定的，這些因素不但要均衡，更要緊密結合形成一個強大的整體，各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。

5.“木盆理論”

即木桶的儲水量還取決于木桶的形狀。中國IT 界巨頭同創集團總裁王榮之認為，如果我們沒有長板，而只有許許多多很短的木板，但合起來做成直徑很大的木盆，盛水照樣比木桶多。

王榮之的木盆理念昭示人們，企業要發展，關鍵是要整合多方力量，集成合力、形成體系。正是因為這一理念在同創內部深入人心，也正是由于企業構筑了在國內IT 界最為完善的市場營銷體系，才使同創即使在遭受重創時，也沒有如“瀛海威”一般出現領導層的集體嘩變，其骨干力量保存得出奇的好，企業內部重組由此也出奇順利。

6.“鐵桶理論”

即木桶的儲水量還取決于木桶的底部。桶為水而做，水因桶而立，一個木桶，即使是鐵桶，無論其桶壁多厚多堅，只要在桶底有個米粒大的小眼兒，水必然流失，如果不加修補，這桶也就成了一個廢物。

對此現象，不妨稱為“鐵桶理論”。

古人說“一念之欲不能制，而禍流于滔天”，也是講的“鐵桶”底部不能有眼兒。對于企業來說，沒有堅固的基礎工作，必然會導致一事無成。現實生活中因忽視“鐵桶”底板作用而導致全盤皆輸的企業不在少數。這就要求在實踐中能稱作底板的比如企業的組織結構、規模、人才的自由度（若人不是自由的，體力、腦力、心力毫無意義）等，必須是穩定、堅固的。

《孫子兵法》云：“夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛。水因地而制流，兵團敵而制勝。”經營管理同樣需要掌握“水”與“兵”的特征，讓產、供、銷等環節協調同步，把“木桶”打造得堅不可摧。

二八法則：少數關鍵

二八法則，又叫帕累托法則、帕累托定律、80/20法則、80/20定律、最省力法則、不平衡原則等，是意大利經濟學家帕累托的研究成果。

1897年，帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數人手里。而且，令帕累托真正感到興奮的還有，這種不平衡模式會反復出現，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與其同時代的其他國家，或是更早期的資料。而且這種不平衡的模式有統計學上的準確性。帕累托從研究中歸納出這樣一個結論：

如果20％的人口擁有80％的財富，那么就可以預測，10％的人將擁有約65％的財富，而50％的財富，是由5％的人所擁有。

在這里，重點不僅是百分比，更在于一個事實：財富分配的模式是不平衡的，而且這種不平衡是可以預測的。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，不管其結果是否恰好是80/20。

這一法則無時無刻不在影響著我們的生活，對于管理者來說更是意義重大，在國際上被公認為是企業經營法則。正如經濟學家斯坦德爾所說：“長久以來，帕累托法則（80/20法則）就像一塊奇巖般雄踞在經濟世界，它是一個很實用的卻又無法解釋的法則。”

而這一企業管理法則之所以得到國際企業界的廣泛認可，就在于“有所為，有所不為”的經營方略。將80/20作為確定比值，本身就說明企業不應該面面俱到，而應當側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目、關鍵的崗位；企業家要想有所建樹，就應當將企業管理的注意力集中到20％的重點經營業務上來，采取傾斜性措施，確保重點突破，進而以重點帶全面，取得企業經營整體進步。

具體來說，包括三方面：

1.發揮“少數關鍵”員工優勢

在企業中，往往會是20％的員工為企業創造了80％的財富。這就要求企業挖掘“少數關鍵”員工，并發揮關鍵員工的優勢，借助他們的力量，帶動企業所有員工，為企業創造良好的效益。

企業中的“少數關鍵”的員工，就隱藏在企業所有的員工中，要想將他們一一找出，并不是一件容易的事，這就需要企業的管理者有一雙“明亮”的眼睛，認真關注員工在工作中的一舉一動，對各個員工的表現做到心中有數；管理者還可以通過各種測試來評定員工的各項水平，如能力測試、操作技能測試、人格測試、興趣測試等，來挖掘企業中的“少數關鍵”員工。企業挑選人才時不要將學歷、證書放在選人的第一位，要唯才是舉，廣開才路，招賢納士，才能找到企業中的關鍵人才。

僅僅挖掘出“少數關鍵”員工還遠遠不夠，如果不能將“少數關鍵”員工整合起來，企業也只會變成一盤散沙，不能發揮團隊的力量。

企業管理者的責任應該是挖掘“少數關鍵”員工，并以此建立工作團隊，發揮每一個關鍵員工的能力、經驗、教訓，創造出一個緊密、完整、協調的團隊。企業在管理過程中，要注重對“少數關鍵”員工的培養，不斷給他們提供鍛煉的機會，讓他們在工作中不斷地提升自己、完善自己；對一些表現突出的員工要給予適當獎勵，也可以對其進行提升，使“少數關鍵”員工的才能不斷得到發揮；加強“少數關鍵”員工之間的配合與協作，以發揮“少數關鍵”員工的最大潛能，不斷為企業創造效益，促進企業不斷向前發展。

2.加強“少數關鍵”客戶服務

習慣上，我們往往認為所有客戶一樣重要，但事實是有20％的客戶會為企業帶來80％的收入。這就要求管理者盡量爭取這20％的客戶來拓展業務合作關系。這樣做，不僅比把注意力平均分散給所有的客戶更容易，而且能帶來更大的收益。

既然這樣，要怎樣做才能抓住這些“少數關鍵”客戶，找出我們經營的訣竅所在呢？下面有兩點建議：

首先，是針對老顧客營銷。若按新老客戶為客戶分類。無疑，你銷售額的80％來源于那些20％的老客戶。但由于受生產觀念和產品觀念的影響，很多企業總是把開發新客戶放在首要位置，并力爭于招攬新顧客。其實，這種觀念是錯誤的，因為與新顧客相比，老顧客會給企業帶來更多的經濟效益。根據一項調查顯示：若老顧客在所有顧客中所占的比例提高5％，對于一家超市，利潤會增加35％；對于一位汽車推銷員，利潤會增加48％；對于一家銀行，利潤會增加80％。這一組數字，完全可以說明老顧客在銷售中的重要作用。同時，老顧客還可以影響自己身邊的人，包括家庭、朋友、領導和同事。這些人都可以成為潛在的顧客。所以，一些懂得80/20法則的公司，在開發新客戶的同時，一定會更重視老顧客的利益，力爭與他們建立長期、穩定的關系。

其次，是針對大量使用者營銷。大量使用者往往只在所有使用者中占有20％的比例，但因為其消費量非常大，因而會占總銷售量的80％之多。一項針對幾種日用品消費情況的調查表明了這一點：在啤酒市場中，大量使用者和少量使用者的使用量分別占87％和13％；在香煙市場中，大量使用者和少量使用者的使用量分別占90％和10％。

所以，企業應努力吸引大量使用者，而不應花費過多的精力去吸引一些少量使用者。一個很好的方法是你可以根據顧客的購買數量和頻率，制定不同級別的獎勵制度來吸引大量使用者購買，如設立不同等級的會員制度等。