盡可能多地向員工傳達(dá)有關(guān)信息

在危機(jī)中，員工總是期望知道盡可能多的危機(jī)情況，誰(shuí)也不希望被蒙蔽，越是被蒙蔽，員工心里越會(huì)覺(jué)得恐慌。企業(yè)可以根據(jù)需要細(xì)分員工，根據(jù)不同級(jí)別，采取不同的溝通方式，發(fā)布不同的核心信息，讓員工及時(shí)得到真實(shí)的情況。

多多站在員工的位置為他們著想

企業(yè)還要設(shè)身處地地站在員工的位置上，為員工著想，確保所有的員工基本上能同時(shí)得到所有重要的信息。站在員工的立場(chǎng)上，用企業(yè)希望被對(duì)待的方式來(lái)對(duì)待員工，想一想如果企業(yè)是他們，那么他們想知道什么，企業(yè)有義務(wù)說(shuō)明什么，會(huì)希望通過(guò)什么途徑知道這些信息，時(shí)間間隔會(huì)是多長(zhǎng)。此時(shí)，同時(shí)將消息傳達(dá)給所有的員工可以使被傳達(dá)的信息保持一致性，可以減少員工通過(guò)其他的途徑得知這些信息而出現(xiàn)信息偏差的機(jī)會(huì)，有利于企業(yè)溝通工作的開展。

讓員工能夠自由表達(dá)自己的意見

企業(yè)不僅僅要讓員工了解到危機(jī)的真實(shí)情況，還要為員工提供更多的機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá)個(gè)人的意見。在危機(jī)中，員工需要有機(jī)會(huì)來(lái)提問(wèn)題，探究問(wèn)題的根源以及發(fā)泄不滿。企業(yè)要通過(guò)諸如領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別接見、部門或員工大會(huì)等途徑給員工提供充分的提問(wèn)機(jī)會(huì)，收集和了解員工的建議和意見，做好說(shuō)明解釋工作，讓員工知道在出現(xiàn)新的信息和事情有所改變時(shí)，企業(yè)會(huì)及時(shí)與他們進(jìn)行溝通，確保員工對(duì)危機(jī)變化的情況都能及時(shí)了解，讓員工隨著企業(yè)的行動(dòng)而行動(dòng)。這樣也有利于員工參與到應(yīng)對(duì)危機(jī)中來(lái)，利用員工的力量把公司從危機(jī)的泥淖中拉出來(lái)。

由于以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息社會(huì)的到來(lái)，使得危機(jī)造成的負(fù)面影響可以在極短的時(shí)間內(nèi)傳遍世界，造成極為嚴(yán)重的局面。因此，危機(jī)管理的最大特點(diǎn)就是反應(yīng)要迅速，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間里介入危機(jī)，著手對(duì)已發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行處理，力求減少或是扭轉(zhuǎn)危機(jī)對(duì)本企業(yè)的沖擊和危害。

同時(shí)要爭(zhēng)取主動(dòng)，任何危機(jī)發(fā)生后，都不可回避和被動(dòng)性應(yīng)付，而應(yīng)積極地直面危機(jī)，有效控制局勢(shì)，切不可因急于追究責(zé)任而任憑事態(tài)發(fā)展。為此，應(yīng)及時(shí)啟動(dòng)危機(jī)管理應(yīng)急機(jī)制，及時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，對(duì)危機(jī)實(shí)行冷靜、有序、果斷地處理，使得整個(gè)企業(yè)指揮協(xié)調(diào)統(tǒng)一、宣傳解釋統(tǒng)一、行動(dòng)步驟統(tǒng)一，而不可失控、失序、失真，否則只能造成更大的混亂，使局勢(shì)惡化。

吉田工業(yè)公司：“仁慈循環(huán)”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)換新顏

陷入困境

日本吉田工業(yè)公司是世界上最大的拉鏈制造公司，它每年?duì)I業(yè)額達(dá)25億美元，年產(chǎn)拉鏈84億條，其總長(zhǎng)度相當(dāng)于190萬(wàn)公里，足夠繞地球47圈，或從地球到月球之間拉上兩個(gè)半來(lái)回。該公司占有日本拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)的90%，美國(guó)市場(chǎng)的45%0，世界市場(chǎng)的35%a。而其創(chuàng)辦人吉田中雄也被稱為“世界拉健大王”。

然而，正在公司事業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，日本吉田工業(yè)公司在東京的拉鏈工廠在一次戰(zhàn)爭(zhēng)轟炸中被毀，再加上戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)十分蕭條，貨物奇缺，更為嚴(yán)重的是，人心渙散，意志消沉。因此，吉田工業(yè)公司步履維艱，隨時(shí)都有倒閉的可能。

絕處逢生

公司總裁吉田忠雄并沒(méi)有被公司所處的困境弄得驚慌失措，他相信只要公司上下團(tuán)結(jié)一心，共同奮斗，公司會(huì)有更好的發(fā)展前景。問(wèn)題的關(guān)鍵就在于使員工在危急時(shí)刻團(tuán)結(jié)起來(lái)，那么就應(yīng)該給他們以無(wú)微不至的關(guān)懷，以撫平他們受戰(zhàn)爭(zhēng)嚴(yán)重創(chuàng)傷的心靈，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性。

吉田忠雄一直十分推崇“仁慈循環(huán)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并將其作為指導(dǎo)他事業(yè)成功的自定信條和公司開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所遵循的方針。他說(shuō)：“如果我們?nèi)霾ト蚀鹊姆N子，給予別人仁慈，仁慈會(huì)循環(huán)而歸還給我們。仁慈在我們之間不停地循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，這是最大的力量。”

吉田忠雄還十分信奉美國(guó)“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的一句話：“若你不施惠于他人，你就不會(huì)成功。”他把這句名言張貼在公司各層管理人員的辦公室，并教導(dǎo)他們對(duì)照這句名言為人處世，要求他們體貼、關(guān)心、撫恤下屬。因此，盡管公司步履維艱，他仍然花費(fèi)巨資為員工們修繕了娛樂(lè)室、圖書館、食堂和俱樂(lè)部，每個(gè)工作地點(diǎn)都保持地面清潔和空氣清新，并為體力勞動(dòng)者免費(fèi)提供淋浴，使職工感到公司在生活上十分關(guān)心和愛護(hù)他們。為了員工們的安全著想，公司還建立了一大批具有高度安全性的設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，并對(duì)全體員工及時(shí)給予安全指導(dǎo)，還提供了必要的防護(hù)措施。這樣，使公司內(nèi)部意外事故發(fā)生率降低到了很低的水平，使職工感到公司十分關(guān)心他們的工作環(huán)境。

吉田忠雄認(rèn)為：“職工單靠工資，既無(wú)法過(guò)安穩(wěn)的生活，也無(wú)法提高自己的生活水準(zhǔn)。”因此，為了進(jìn)一步體現(xiàn)公司對(duì)職工生活的關(guān)心，他決定允許員工購(gòu)買本公司的股票。結(jié)果，在公司總股本中有50%以上為本公司員工所擁有，這樣就把公司的命運(yùn)直接同員工的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起，增強(qiáng)了彼此之間患難與共的情感，員工也更加賣力地為公司工作。公司按年支付給職工18%的股息，給員工以直接的利益，大受員工們的歡迎。在公司付出的紅利中，吉田忠雄本人占30%，他的家人占14%，其余全部由職工分享。

吉田忠雄十分重視為全體員工創(chuàng)造一個(gè)平等、和諧的工作環(huán)境與氛圍。他要求高層主管不能隨便向下級(jí)發(fā)號(hào)施令和指手畫腳。下級(jí)的工作，由下級(jí)的主管自己安排設(shè)計(jì)。公司里，每個(gè)員工都可以提出自己的意見和建議。為此，吉田忠雄還建立了一套建議獎(jiǎng)勵(lì)制度，把員工的建議加以匯總、評(píng)議，列出等級(jí)給予不同的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，幾乎有90%的建議者會(huì)受到各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

吉田忠雄本人是一個(gè)和藹可親、平易近人的人。平常，他總是穿得像個(gè)普通工人一樣，還經(jīng)常與工人們?cè)谝黄穑看闻c員工見面，他總是會(huì)親切地拍著對(duì)方的肩膀表示問(wèn)候，并且直呼其名，詢問(wèn)員工們的家庭生活情況，問(wèn)他們有什么困難，只要有困難，他就盡力想辦法解決。盡管他每天工作繁忙，但還是經(jīng)常參加員工們的聚會(huì)，他特別喜歡同員工們談心，使公司許多員工都同他建立起親密的友誼，員工也很高興和他說(shuō)說(shuō)自己的心里話，以及關(guān)于公司發(fā)展的一些想法。就是在吉田忠雄“仁慈循環(huán)”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響和帶動(dòng)下，困境中的吉田工業(yè)公司很快出現(xiàn)了生機(jī)和活力。

員工們?cè)诩镏倚鄣母姓傧拢突ブ⑼酃矟?jì)。就像“仁慈循環(huán)”理論那樣，員工們懷著對(duì)吉田忠雄的感激之情，忘我地投入工作，很快使吉田公司轉(zhuǎn)危為安，以驚人的速度不斷發(fā)展。

案例啟示

吉田公司的成功基于吉田忠雄的“仁慈循環(huán)”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，用他的話解釋，“仁慈循環(huán)”就是公司給予員工無(wú)微不至的關(guān)懷，即使付出一定代價(jià)也在所不惜。從吉田忠雄的“仁慈循環(huán)”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，我們不難看出，他所實(shí)行的措施無(wú)非包括以下幾點(diǎn)：

學(xué)會(huì)激勵(lì)人

激勵(lì)，通俗地說(shuō)，就是調(diào)動(dòng)人的積極性，使其把潛在的能力充分發(fā)揮出來(lái)。從組織的角度來(lái)說(shuō)，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為。

人的行為都是受到一定的激勵(lì)而產(chǎn)生的。人類行為都具有一定的目的性，即追求某種特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者說(shuō)某種特定需要的滿足。心理學(xué)家馬斯洛首先提出了人的五種需要：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這種由低到高的順序排列的需要層次呈金字塔形。馬斯洛認(rèn)為，人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，這種影響和驅(qū)動(dòng)只有在人尚未滿足需要時(shí)才能產(chǎn)生影響作用；并且只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生更高一個(gè)層次的需要。

就具體的人來(lái)講，他的需要層次越高，他的需要范圍可能就越大，因?yàn)槿说男枰⒉灰欢ㄏ裥枰獙哟卫碚撁枋龅哪菢右?guī)范，同一個(gè)人在某個(gè)時(shí)期，可能在不同的環(huán)境或場(chǎng)合中受不同層次的需要的影響，但在某個(gè)時(shí)期內(nèi)，他的行為受主導(dǎo)需要所支配。

另一位心理學(xué)家赫茨伯格則認(rèn)為，激勵(lì)人的行為的重要力量是人對(duì)事物的滿意度，但是滿意的對(duì)立面并不是不滿意，而是沒(méi)有滿意，好比白的對(duì)立面并不是黑，而是不白，因?yàn)樵诎着c黑之間還有多種多樣的灰色，所以說(shuō)不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。赫茨伯格認(rèn)為能夠促使人們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生滿意感的“激勵(lì)”因素，并不是與工作環(huán)境條件（包括企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利待遇等）相關(guān)聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起的。

這些來(lái)自工作本身的“激勵(lì)”因素包括：工作機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅，工作上的成就感，由于良好的業(yè)績(jī)而受到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感等。另外弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給他們個(gè)人帶來(lái)既定的成果，且這些成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。

還有，公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過(guò)自己相對(duì)投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬是否公平或公正，如果自我感覺(jué)公平和公正，則起到激勵(lì)作用。

各種激勵(lì)理論都各有不同的側(cè)重點(diǎn)和應(yīng)用價(jià)值。事實(shí)上，在正確的激勵(lì)工作中，需要的是各種理論的綜合運(yùn)用和融會(huì)貫通。

要學(xué)會(huì)與人分享

與人分享主要是利益的分享，這樣就可以凝聚人心，創(chuàng)造“人和”的環(huán)境和氛圍。《詩(shī)經(jīng)·大雅》上說(shuō)：“投我以桃，報(bào)之以李。”說(shuō)的是一方有所贈(zèng)與，對(duì)方必然有所報(bào)答。吉田忠雄說(shuō)：“如果我們散布仁慈的種子，給予別人仁慈，仁慈會(huì)循環(huán)而歸還給我們。仁慈在我們和別人之間不停地循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，這是最大的力量。”

如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者能學(xué)會(huì)與人分享企業(yè)的利潤(rùn)，更多地關(guān)心員工的利益，重視公共關(guān)系、人際關(guān)系，熱心公益事業(yè)，必然會(huì)博得各方的褒揚(yáng)，提高企業(yè)的形象。這不僅有利于社會(huì)的和諧，而且會(huì)使企業(yè)獲取長(zhǎng)期、穩(wěn)定的巨額利潤(rùn)。相反，那種只顧企業(yè)賺錢、對(duì)其他不屑一顧的“竭澤而漁”式的經(jīng)營(yíng)方法，只能毀了企業(yè)的前程。

可見“仁慈循環(huán)”可以給整個(gè)企業(yè)注入新的基礎(chǔ)和活力，你也不妨嘗試一下。

米力波爾公司：健全財(cái)務(wù)制度擺脫危機(jī)

陷入困境

米力波爾公司是美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)中一家頂尖的公司，專門從事物質(zhì)分離業(yè)務(wù)。從開始創(chuàng)業(yè)的1960年到1979年這短短的20年間，公司取得卓越的業(yè)績(jī)，銷售額從不到100萬(wàn)美元增加到1.95億美元，贏利從不到10萬(wàn)美元增加到1960萬(wàn)美元。可是在1980年，米力波爾公司的贏利卻開始下降，隨后兩年又出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，公司處于一片混亂之中。

絕處逢生

面臨巨大危機(jī)，米力波爾公司不得不先從自身分析并找出原因。

公司經(jīng)過(guò)討論分析認(rèn)為，遭遇到的挫折雖然有一部分原因是它的主導(dǎo)市場(chǎng)變得嚴(yán)重低迷，但是內(nèi)部因素才是真正的禍根。由于公司成功得太容易了，子公司增加速度過(guò)快，董事會(huì)高估了自己的能力。他們一心追求業(yè)績(jī)，卻忽略了財(cái)務(wù)制度的完善，使公司無(wú)法掌握資金的流動(dòng)。公司中的一位高級(jí)主管在其回憶錄中，作了如下描述：

“各子公司不受控制地采購(gòu)超過(guò)它們實(shí)際需要的原料和零配件。”

“公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)漏洞百出。各子公司無(wú)法及時(shí)提供反映它們最新現(xiàn)金狀況的會(huì)計(jì)資料，總公司也缺乏對(duì)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)和控制。”

“各子公司的撥款也無(wú)法控制，每個(gè)經(jīng)理的申請(qǐng)都得到最大限度的滿足。”

“公司審計(jì)人員效率低下。”

“公司董事會(huì)上很少研究討論財(cái)務(wù)問(wèn)題，沒(méi)有專門分管財(cái)務(wù)的董事，而財(cái)務(wù)經(jīng)理又完全是個(gè)門外漢。”

由此可見，財(cái)務(wù)管理制度的不健全以及財(cái)務(wù)管理的混亂，是公司衰退的根本原因。它甚至直接導(dǎo)致了米力波爾公司經(jīng)營(yíng)狀況的惡化。找出了問(wèn)題的癥結(jié)所在之后，為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，公司領(lǐng)導(dǎo)層于是針對(duì)這些問(wèn)題采取了相應(yīng)的措施來(lái)加強(qiáng)對(duì)公司的財(cái)務(wù)控制。

在總公司和子公司都引人電腦財(cái)會(huì)信息管理系統(tǒng)，實(shí)行聯(lián)網(wǎng)操作，以方便且更加迅速地得到各子公司的財(cái)務(wù)信息，也便于總公司對(duì)各子公司的財(cái)會(huì)控制。

公司實(shí)施了十分嚴(yán)格的現(xiàn)金管理制度。公司定期編制嚴(yán)格的現(xiàn)金收支預(yù)算，目的在于利用盡可能少的資金，而產(chǎn)生出最大限度的效益。總公司給各子公司都分配一定的現(xiàn)金額度，并要求各子公司每天準(zhǔn)時(shí)將其全天現(xiàn)金需要量上報(bào)，以便嚴(yán)格控制當(dāng)天現(xiàn)金流量。除此之外，總公司還嚴(yán)格按照現(xiàn)金需要量對(duì)各子公司撥款，以加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。

公司制定了全面系統(tǒng)的比率考核指標(biāo)，作為檢驗(yàn)各子公司財(cái)務(wù)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。這些比率考核指標(biāo)主要包括變現(xiàn)能力比率、債務(wù)與產(chǎn)權(quán)比率、資源運(yùn)用效率比率、流動(dòng)資金收轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速率、財(cái)務(wù)收益率、資本利潤(rùn)率等。每年年終，總公司根據(jù)各子公司的指標(biāo)完成情況給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。