一些強勢營銷的公司采取影響和改變當地的策略，也有另一些公司則采取迎合當地市場的策略。無論哪種策略，關鍵是企業要總結出各國之間可共享的經驗，再針對個別市場對策略加以微調。

“內改外拓”是每個領導必須掌握的管理方法，只有內外結合才能實現贏利。

美國通用電氣公司：精簡機構扭虧為盈

陷入困境

美國通用電氣公司，簡稱GE，它的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和托馬斯一休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。

目前，該公司在全球100多個國家經營生產，并在26個國家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長期居世界前列。

20世紀80年代初，美國通用電氣公司共有350家大小工廠，40萬名員工，經營著幾乎無所不包的產品，生產增長速度遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊，并且機構重疊，官僚主義盛行，內部虧損嚴重，患上了嚴重的“大企業病”。

絕處逢生

“機構繁雜，員工眾多”無疑是GE存在的重大問題之一。

“精簡機構，裁減員工”成了GE工作的重點。但長期的實踐告訴人們：單從解雇員工人手來力挽敗局，那是遠遠不夠的。

美國通用電氣公司也清醒地意識到了這一點，于是，在精簡機構、人員方面他們大刀闊斧地進行了改革，而且在向部下灌輸“群策群力”的企業文化時，也獨具匠心。

在通用電氣公司里，每年約有2萬～2.5萬職工參加“群策群力”會，時間不定，每次50～150人，要求主持者要善于引導大家坦率地陳述自己的意見，并且要及時找到生產上存在的問題，改進管理，提高產品和工作質量。職工是這樣做的，公司的各級領導也在這種精神的指導下，更加注重集思廣益。每年1月，公司的500名高級主管在佛羅里達州聚會兩天半。10月，100名主要領導又開會兩天半，最后三四十多名核心主管則每季開會兩天半，集中研究下面的反映，做出準確及時的措施和決策。

不僅如此，當基層開“大家出主意”會時，各級主管都要盡可能參加。公司總裁韋爾奇帶頭示范，他常常只是專心地聽，從不發言。開展“大家出主意”活動，給公司帶來了生氣，取得了很大效果。

開展“大家出主意”活動，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是使職工感到自己的力量，使職員有了一種集體歸屬感，全員精神面貌大變。經過兩年企業文化革命和改革，公司的生產效益有了大幅度的提高。

韋爾奇認為：“確立這種新文化并使其與現有的文化觀念一樣穩固，還需10年的時間。到那時，通用電氣公司中的等級觀念將不復存在，即使在橫向結構上，雖然仍有生產經理責任分配，但其界限將變得模糊?！表f爾奇心中的目標是一個永無止境的境界，那就是企業中的不管是上級還是下級一齊開動腦筋，為企業出謀劃策。

漫長的變革歲月使通用電氣公司變得家大業大，經過100年的發展，通用電氣公司已擁有從飛機發動機到工業自動化，從發電機到新興工業材料，從家用電器到醫療設備，從銀行到廣播電視等兒十個產業。通用電氣公司通過改革徹底使自己騰飛了起來。

案例啟示

機構臃腫、人浮于事一直以來都是大企業的通病，也是許多企業因此走向失敗的“病根”。美國通用電氣公司在面對這種情況時，為了扭轉這一不利局面，迅即采取了精簡機構、集思廣益的方針，使通用電氣公司闖過了一道道難關，扭虧為盈。

要想解除企業機構的臃腫，就不得不調整和劃分企業的組織結構。從系統觀念來看，任何組織都是一個具有一定結構和層次的開放式系統。所謂組織，是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組成的有機整體。職能劃分與調整應該是企業管理的主要內容。組織結構設計就是對企業展開工作、實現目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當的時間、適當的地點把工作所需的各個方面的力量有效地組合到一起的一項管理活動。通常，組織結構設計具有五條基本原則：

目標至上、職能領先原則

任何組織結構都只是實現組織目標的手段，是落實組織機能或職能的器官或工具。因此，管理者在進行組織結構設計時，無論是決定選取某種形式的組織結構，還是決定配置哪些職位、部門和層次，都必須從服從并服務于組織目標實現的需要出發來加以考慮和選擇。組織在一定時期內所要實現和開展的戰略目標、核心職能，往往對組織結構的形式與構成起著決定性作用。

管理幅度原則

在一個企業中，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量都是有限的。這個所能有效領導的直接下屬的數量限度就被稱為管理幅度、管理跨度或管理寬度。管理幅度過大，會造成指導監督不力，組織將陷入失控狀態；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增多，管理效率下降。

統一指揮原則

統一指揮指的是組織中的每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。組織內部的分工越是細致、深入，統一指揮原則對于保證組織目標實現的作用就會越重要。政出多門、命令不統一，一方面，會使真正想做事的下屬產生無所適從的感覺；另一方面，也會給一些不想做事的下屬以利用矛盾逃避責任的機會。

權責對等原則

在進行組織設計時，既要明確每一部門或職務的職責范圍，又要賦予其完成職責所必需的權力，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織設計中必須遵循的基本原則。只有責任，沒有職權或權限太小，會使工作者的積極性和主動性受到嚴重束縛；相反，只有職權而無責任，或者責任程度小于職權，則會導致組織中出現權力濫用和無人負責現象并存的局面。

因事設職與因人設職相結臺的原則

組織設計必須確保實現組織目標活動的每項內容都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。這樣組織設計中自然就要求從工作特點和需要出發，因事設職，因職用人。但這并不意味著組織設計可以忽視人的因素、人的特點和人的能力。組織設計必須在保證有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作的同時，使工作人員在組織中不斷提高和發展。

無論怎樣，人的作用是不可忽視的，任何事都是“事在人為”的結果?！叭齻€和尚沒水喝”這個寓言故事在我國流傳很廣，可謂婦孺皆知，連三歲的小孩也會唱那首歌謠：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。

因此，合理地精簡機構、裁減員工，會使企業受益匪淺。

中美史克公司：加強內部溝通化險為夷

陷入困境

中美史克公司于1987年創立于天津，投資額近2000萬美元，擁有國際先進水平的制藥設備和監測設備，同時擁有世界先進的緩釋膠囊及青霉素裂解等多項工藝技術。1990-1992年，該公司被評為中國500家最佳經濟效益工業企業，天津工業綜合效益指數第1名；1995年，取得了中國工業企業綜合評價最優500家企業第22名，醫藥工業企業第2名等眾多驕人的成績。

2000年，國家藥品監督管理局（SDA）發布《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的巧種藥品，而中美史克公司的兩個含有PPA成分的主打產品康泰克和康得赫然在列。美國耶魯大學的一個醫學研究小組發現：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致中風、心臟病而喪生，因此向美國食品與醫藥管理局提出了禁止使用PPA的建議。

而康泰克由于名聲太響，一下子被推到了風口浪尖而廣受口誅筆伐，幾乎成了PPA的代名詞，媒體爭相報道，經銷商紛紛來電，康泰克多年來在消費者心目中形成的優秀品牌形象岌岌可危。

絕處逢生

面對突如其來的危機，中美史克公司的第一反應，就是以最快的速度成立危機管理小組，并根據應對對象、職能不同，分為幾個部分：領導小組——制定應對危機的立場基調，統一口徑，并協調各小組工作；溝通小組——負責信息發布和內外部的信息溝通；市場小組——負責加快新產品開發；生產小組——負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。

與此同時，危機管理小組發布了危機公關綱領：堅決執行政府暫停令，暫停生產和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。正如公司總經理楊偉強在總結這次事件時所說：“我們定期進行工作進度交流。當時睡眠很少，大家都沒日沒夜地工作，時間就是我們最大的敵人，拖得越長，產生的負面東西越多。”

在危機管理中，企業員工不應該是旁觀者，而應是參與者。讓企業員工參與危機處理，不僅可以大大減輕企業受到的震蕩，而且還能夠發揮其宣傳作用，減輕企業內外的壓力。危機發生之后，中美史克公司立刻召開全體員工大會。總經理楊偉強向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結。在大會的同一天，全國各地的50多位銷售經理被召回總部，危機管理小組深人其中做思想工作，以保障各項危機應對措施的有效執行。中美史克公司開誠布公地告訴員工公司出了什么問題，公司打算怎么解決，員工在公司面臨困難的時候可以扮演什么角色。

中美史克公司領導層做出這樣的決策，是因為他們確信自己不會在PPA事件中陷得太久，并且堅信熟練的技術工人在日后創造的經濟效益將高于企業現在留用他們所承受的損失；另一方面，中美史克公司的產品除康泰克和康得以外，還有芬必得、泰胃美、腸蟲清，為了保證這些產品生產的正常進行，中美史克公司必須竭盡全力穩定人心。攘外必先安內，在危機面前，只有調動全體員工的積極性，才能同舟共濟、共渡難關。

與此同時，中美史克公司以溝通為先，在傳播溝通中積極掌握對外報道的主動權，以公司為第一消息發布源；和內部員工的坦誠溝通一樣重要，保持內部穩定才會有一個穩固的根基；除了告訴公眾“事情是怎么樣的”，還要告訴他們“事情要怎么解決”，要有付諸行動的解決方案。

隨著時間的推移，PPA風波的影響漸漸遠去，中美史克公司也逐步走出了陰影。

案例啟示

中美史克公司逃離PPA風波的日子來得如此之快，而且做得如此精彩，是和它所實施的內部溝通分不開的。

真正做好危機管理工作，需要企業高度重視內部人力資源的利用與潛力挖掘，在內求團結的基礎上才會使得員工為企業的轉危為安貢獻才智。這時，企業內部溝通發揮著巨大作用，對于危機中的企業來說至關重要，必須提到議事日程上來。但很多企業在這方面存在弊端，如愛多電器財政危機爆發后，面對社會各界的質疑，廣大員工包括高層干部都不知所措，他們不知道到底是怎么一回事，不知道自己該為企業做點什么、說些什么，因為從來沒人告訴過他們事情的真相和解決措施；相反，很多人的信息來源竟然與廣大消費者一樣是來自新聞媒體，這樣，離開了員工這一寶貴的公關資源，還談什么危機公關呢？

一個企業如果懂得加強內部溝通，才能夠發揮如下良性作用。

通過溝通，員工們可以詳細地了解危機狀況，這樣容易引發員工對企業處境的同情并增強其責任感。

中美史克公司在PPA風波中就做得非常到位，公司向員工傳遞了正確、及時的信息，通報了企業的舉措和進展，企業的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷打動了員工，員工空前團結一致，員工與企業同，患難、共命運。

加強內部溝通可以杜絕謠言從內向外傳播，否則危害是極其大的。

人們常說“家和萬事興”，企業進行了有效溝通之后，員工會減少對企業的胡亂猜疑，這就可以有效地避免去做任何他們認為可能傷害到企業的事情，很少會主動去傳播有關企業的謠言和對企業不利的信息。

溝通能使員工安心于本職工作，保持工作的積極態度，使他們的士氣不懈怠。

通常來說，企業發生危機，很容易使人心渙散，各種問題就會接踵而來，這就會增加危機的破壞程度。通過內部溝通，讓員工充分了解危機情況與企業進展狀況，這樣員工很少會被危機分散注意力和壓垮，還可以保持一種積極樂觀的態度解決危機，并自覺地充當企業危機管理的宣傳者，有助于說服顧客、供應商和其他公眾產生同感。這對于危機中的公司來說是一種機會。

當企業處于危機中時，與員工的溝通還要注意以下幾點：

要在危機發生的同時盡快和員工進行溝通

在危機發生之后，員工應該得到在通過其他途徑了解危機情況之前獲知危機真相的權利，讓他們成為企業喜怒哀樂的分享和承擔者。如果危機比較嚴重，發生員工傷亡損失事故，要盡快通知員工家屬，做好慰問及善后處理工作，并爭取把這些壞消息毫不隱瞞地告訴其他員工，這樣無論是員工還是員工的家屬都會在心里產生一種依賴感，有依賴就會有保護。