法則涵義：以小勝大，以弱勝?gòu)?qiáng)。

1963年，布魯斯·亨得森創(chuàng)立了當(dāng)時(shí)世界上首屈一指的從事“公司策略”服務(wù)機(jī)構(gòu)——波士頓顧問(wèn)公司。亨得森認(rèn)為，對(duì)于任何一家公司想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，擁有市場(chǎng)分析和一套完整的策略是最重要的。為此，他提出了“猴子大象”法則：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大象的角色是規(guī)模龐大的公司，猴子的角色是行動(dòng)靈活的小公司；大象體積越大，猴子的勝算就越大。

與大企業(yè)相比，小公司具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)營(yíng)靈活

在經(jīng)營(yíng)中，中小企業(yè)最貼近市場(chǎng)，它能以最快的速度和較低的成本調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)方向，以適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求。有許多小公司是以提供拾遺補(bǔ)缺的產(chǎn)品和便捷齊全的服務(wù)而取勝的，這方面往往是大型企業(yè)不屑一顧，也無(wú)暇做到的。

管理簡(jiǎn)潔

小公司決策不需要層層請(qǐng)示，遇到問(wèn)題時(shí)可以迅速反應(yīng)。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，全球企業(yè)有小型化的趨勢(shì)，企業(yè)平均雇用人數(shù)在縮減。在美國(guó)市場(chǎng)，許多在業(yè)界叱咤風(fēng)云的大企業(yè)都是從小公司發(fā)展起來(lái)的，甲骨文和思科就是明證。

易于生存

在大海中，那些最先消亡的動(dòng)物往往是大魚(yú)，因?yàn)樗鼈冃枰院芏嗖拍軡M足。那些小家伙們，如浮游動(dòng)物，吃點(diǎn)兒面包屑就過(guò)得去了。企業(yè)也是如此。迪斯尼電影的票房?jī)r(jià)值如果低于四千萬(wàn)美元，他們就不能得到滿足，與此相比，佛蒙特的一個(gè)企業(yè)家于1990年拍攝了一部叫“前方在修路”的兒童影片，他在電影賺足十萬(wàn)美元的時(shí)候就已經(jīng)非常高興了。四千萬(wàn)美元是十萬(wàn)美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司視野之外，有多少空間可以供小企業(yè)生存發(fā)展。因此說(shuō)要做就做利基市場(chǎng)，而不要面面俱到。

運(yùn)營(yíng)成本低

創(chuàng)業(yè)者可以在家上班，沒(méi)有部門之分和公司專車，只要一部電話、很少的保險(xiǎn)保障和不取報(bào)酬的員工，小公司就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了。如果一個(gè)小公司不能以比大企業(yè)低得多的成本運(yùn)作，那一定是選擇了錯(cuò)誤的產(chǎn)品類型或者正在以錯(cuò)誤的策略經(jīng)營(yíng)公司。盡管大公司具有規(guī)模性，他們?nèi)匀槐仨氃诿恳粏蝹€(gè)產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)盈利，否則遲早要為此付出代價(jià)。每個(gè)產(chǎn)品類上虧損而想靠銷售額來(lái)彌補(bǔ)虧損，最終會(huì)在噩夢(mèng)中醒來(lái)。小公司可以通過(guò)其很低的運(yùn)營(yíng)成本，特別是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)需巨額資本的支撐時(shí)，來(lái)超越更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

案例一

美國(guó)的寶潔公司，堪稱國(guó)際著名的“巨無(wú)霸”企業(yè)。20世紀(jì)60年代中期，卻在與一家名叫哈勒爾的小公司的競(jìng)爭(zhēng)中遭遇失敗。哈勒爾于1967年憑借買斷的“配方409”清潔噴液的批發(fā)權(quán)，占據(jù)美國(guó)幾乎50%的清潔噴液市場(chǎng)。被譽(yù)為“家用產(chǎn)品之王”的寶潔公司為了保持優(yōu)勢(shì)，也推出了一種叫“新奇”的清潔噴液。哈勒爾公司的清潔噴液銷售量開(kāi)始下滑。寶潔公司在創(chuàng)造、命名、包裝、試銷和促銷“新奇”這個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，投入大量資金，并且通過(guò)大量問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)別和集體訪問(wèn)等作出心理和數(shù)字統(tǒng)計(jì)，當(dāng)然也消耗了大量市場(chǎng)研究費(fèi)用。寶潔在丹佛市進(jìn)行“新奇”產(chǎn)品試銷時(shí)，聲勢(shì)浩大、鄭重其事。結(jié)果，大獲全勝。因此，寶潔公司信心倍增，虛榮心也得到全面滿足。

面對(duì)寶潔公司的進(jìn)攻，哈勒爾冷靜地制定出相應(yīng)對(duì)策。哈勒爾決定采取三步：一是擾亂對(duì)方的視線；二是打擊對(duì)方管理者的信心；三是限制對(duì)方產(chǎn)品的銷售量，使其因銷量不佳，難以抵補(bǔ)已投入的大量資金而撤出“新奇”這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目。

首先，當(dāng)寶潔在丹佛試銷時(shí)，哈勒爾從丹佛撤出了自己的“配方409”。當(dāng)時(shí)哈勒爾有兩種選擇：第一種是把全部產(chǎn)品從貨架上搬走；第二種是立刻中止在丹佛的廣告和促銷，隨后停止供貨，漸漸使商店無(wú)貨可補(bǔ)。顯而易見(jiàn)，第二種選擇勝算在80%以上。因?yàn)槿绻x擇第一種方法，很容易讓對(duì)手察覺(jué)。哈勒爾靜悄悄地、迅速完成了這個(gè)計(jì)劃。

僅僅是試銷，已經(jīng)讓寶潔飄飄然，不可一世了。在寶潔準(zhǔn)備拓寬全國(guó)范圍內(nèi)的“新奇”銷售時(shí)，哈勒爾將“配方409”以原來(lái)價(jià)格的50%傾銷。原本寶潔管理人員認(rèn)為“哈勒爾已從市場(chǎng)中消失了”，此時(shí)卻感到措手不及。同時(shí)哈勒爾大肆宣稱：“優(yōu)惠期有限！”結(jié)果很多消費(fèi)者在很短的時(shí)間內(nèi)購(gòu)買了可用半年多的“配方409”清潔噴液。這樣一來(lái)，寶潔的“新奇”再好，即便也跟進(jìn)銷價(jià)，但消費(fèi)者在半年內(nèi)已經(jīng)用不著再買清潔噴液了！信心受到沉重打擊，產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷，在這種情況下，寶潔公司的管理人員開(kāi)始反省，認(rèn)為“新奇”是一項(xiàng)“錯(cuò)誤的產(chǎn)品”，最后被迫撤消了生產(chǎn)、銷售“新奇”的這項(xiàng)計(jì)劃。憑借靈活而機(jī)敏的運(yùn)作方式，哈勒爾成功地躲開(kāi)寶潔這只大象的腳步。

案例二

20世紀(jì)90年代，我國(guó)江西南昌有一家生產(chǎn)乳酸菌奶的中小企業(yè)，也運(yùn)用“猴子大象法則”，成功地抵制了鄰省一家知名大企業(yè)對(duì)其勢(shì)力范圍的擴(kuò)張。得知鄰省大企業(yè)就要打入南昌市場(chǎng)，這家企業(yè)并沒(méi)有坐以待斃，而是開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的公共關(guān)系及其他促銷活動(dòng)，短時(shí)間內(nèi)知名度大增，產(chǎn)品更加深人人心。

由于反應(yīng)迅速，宣傳到位，鄰省大企業(yè)雖然擁有全國(guó)著名品牌，但沒(méi)有打開(kāi)南昌市場(chǎng)，被迫轉(zhuǎn)道九江。乳酸菌奶的保鮮保質(zhì)期一般為三個(gè)月。幾經(jīng)周折，鄰省大企業(yè)在九江市場(chǎng)大舉促銷之時(shí)，已接近產(chǎn)品保質(zhì)保鮮期限。南昌的中小企業(yè)沒(méi)有心慈手軟，而是乘勝追擊，選擇當(dāng)?shù)卣诓シ诺淖钍軞g迎的電視連續(xù)劇節(jié)目，插人幾行看似平淡無(wú)奇、實(shí)則頗具深意的字幕廣告：“×××奶忠告廣大市民，喝奶還是新鮮的好。南昌到九江，汽車送貨只有三小時(shí)路程”。結(jié)果可想而知，鄰省大企業(yè)占領(lǐng)南昌市場(chǎng)的計(jì)劃徹底破滅了。

小企業(yè)在與規(guī)模較大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可從以下幾個(gè)方面入手，以達(dá)到“猴子戰(zhàn)勝大象”的目的。

堅(jiān)持品牌與文化經(jīng)營(yíng)

先要品牌還是先要收入？大部分小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者毫不猶豫的選擇了收入，也有一部分人通常在兩者之間搖擺不定。小企業(yè)憑什么跟大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？如果想要長(zhǎng)期立于不敗之地，就必須在質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)和價(jià)格等諸多方面中的某一個(gè)或幾個(gè)方面高人一籌。想要形成一個(gè)品牌，就必須長(zhǎng)期保持這些優(yōu)勢(shì)并固化其品牌，這樣會(huì)在顧客的腦海中形成某個(gè)品牌的意識(shí)。與大企業(yè)相比，小企業(yè)打造品牌時(shí)，如果能與文化營(yíng)銷結(jié)合起來(lái)，更容易取得成功。

把握技術(shù)領(lǐng)先

當(dāng)今蓬勃發(fā)展的信息技術(shù)領(lǐng)域，大部分企業(yè)僅僅憑借一項(xiàng)或幾項(xiàng)技術(shù)在較短時(shí)間內(nèi)成為大中型甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司。比如，微軟、英特爾等等這樣的跨國(guó)公司，最初都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)推出了某項(xiàng)適當(dāng)技術(shù)和相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)最典型的企業(yè)就是方正，起初憑借一套中文排版系統(tǒng)脫穎而出。大多數(shù)商業(yè)巨的巨額財(cái)富都與專科有關(guān)。也就是說(shuō)，技術(shù)是他們無(wú)往不勝的秘密武器。技術(shù)本身就是資本，如果小企業(yè)擁有一項(xiàng)或幾項(xiàng)技術(shù)作為基礎(chǔ)，那么創(chuàng)業(yè)的難度就會(huì)大大降低，取得成功更加容易。

搞特色或?qū)Ｒ换?jīng)營(yíng)

大部分經(jīng)營(yíng)良好的小企業(yè)都采用了特色或?qū)Ｒ换慕?jīng)營(yíng)理念。當(dāng)你希望在北京品嘗四面八方的美食時(shí)，首先會(huì)想到：吃北京風(fēng)味就到“東來(lái)順”涮羊肉和“全聚德”烤鴨店；吃湘菜到“菜香根”；吃海鮮到“順?lè)濉薄@些餐飲企業(yè)都是經(jīng)營(yíng)特色的成功典例。

實(shí)施特色或是專一化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)將視線放在大市場(chǎng)的某個(gè)細(xì)節(jié)市場(chǎng)中，或是專注于提高有特色的服務(wù)或產(chǎn)品上。比如，如果想在中國(guó)巨大的汽車市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地，有幾種策略可以選擇：開(kāi)展汽車零售；為廠商提供汽車設(shè)計(jì)服務(wù)；提供汽車的零部件等等。

需要注意的是，采用特色或?qū)Ｒ换?jīng)營(yíng)成功的企業(yè)都有一個(gè)共性，那就是他們通常注重建立客戶檔案，額外為客戶提供附加服務(wù)，并隨時(shí)關(guān)注其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向，始終與競(jìng)爭(zhēng)者之間保持差異。

走聯(lián)盟之路

聯(lián)盟是一條幫助小企業(yè)變?nèi)鯙閺?qiáng)的有效途徑。小企業(yè)面臨的問(wèn)題是業(yè)務(wù)、資金和人才的不足，聯(lián)盟可以幫助小企業(yè)緩解資金壓力，增加業(yè)務(wù)數(shù)量，提高業(yè)務(wù)能力，共享品牌和客戶等資源。在聯(lián)盟的過(guò)程中，必須堅(jiān)持互補(bǔ)和共贏的方針，如若選擇一個(gè)錯(cuò)誤的合作伙伴，很可能對(duì)企業(yè)造成不小損失，甚至是致命的損害。

以柔克剛

若與大企業(yè)面對(duì)面地直接對(duì)抗，“殺敵一萬(wàn)，自損八千”，最終吃虧的還是中小企業(yè)。中小企業(yè)應(yīng)該以柔克剛，不必開(kāi)著“小船”，對(duì)著“大船”東撞一下、西碰一下。哈勒爾以“游擊戰(zhàn)”以柔克剛，南昌的中小企業(yè)則以“時(shí)間差”以柔克剛。當(dāng)今零售商業(yè)發(fā)達(dá)，大型商廈、商城比比皆是。正當(dāng)這些大企業(yè)紛紛追求設(shè)施豪華化、商品高檔化之時(shí)，許多中小企業(yè)卻以柔克剛與之競(jìng)爭(zhēng)。它們有的更豪華、更高檔，如“精品屋”一類；有的則以裝修簡(jiǎn)單，商品價(jià)廉為特色，如各種平價(jià)商場(chǎng)。大型商店品種齊全，中小商店貨色更專。采用與大型商店相同戰(zhàn)略的中小商店，以硬碰硬，失敗是遲早的事；以柔克剛、另辟蹊徑而追求“更加靈活機(jī)動(dòng)”的中小企業(yè)，往往會(huì)蓬勃發(fā)展。