2.4.2 現代管理理論叢林的代表學派

1.管理過程學派

管理過程學派是在法約爾管理思想的基礎上發展起來的。代表人物有美國的哈羅德·孔茨（Harold Koontz）和西里·奧唐奈（Cyril O'Donnell），他們合著的《管理學》是其代表作，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯系起來，專門研究管理過程和管理職能。這個學派的基本觀點如下。

（1）管理是一個過程。管理是讓別人與自己去實現既定目標的過程；研究對象是管理過程和管理職能。

（2）管理過程有五個職能。管理的五個職能是計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制；法約爾把管理劃分為計劃、組織、指揮、協調、控制五種職能。以后各管理學家的職能劃分雖不完全一致，但也大同小異。

（3）強調管理職能的共同性。該學派認為：任何組織盡管其性質不同，但所應履行的基本管理職能是相同的。即各級管理人員都執行著管理職能，但側重點因管理級別的不同而異。

（4）管理應具有靈活性，要因地制宜、靈活應用。

2.經驗學派（又稱案例學派）

這一學派的代表人物主要有：彼得·德魯克、歐內斯特·戴爾、威廉·紐曼等。該學派以向西方大企業的經理提供管理企業的成功經驗和科學方法為目標。他們以成功或失敗的大企業的管理經驗作為案例，分析其成功的管理經驗和失敗的教訓，然后加以概括，找出它們成功經驗中的共同點以及失敗的原因，然后使其系統化、理論化，并據此向管理人員提供實際的建議。這一學派的人在某些問題上的看法也不盡相同，但以管理經驗為主要研究對象這一基本特點卻是共同的，所以，這一學派稱為經驗學派。經驗學派的主要觀點如下。

（1）管理的性質。經驗學派認為，管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動和知識領域。管理活動是一種同其他活動在性質上不同的活動。

（2）管理的任務。德魯克認為，管理者的第一項任務是，他必須造成一個“生產的統一體”。為了造成一個“生產的統一體”，經理就要克服企業中所有的弱點，并使各種資源特別是人力資源得到充分的發揮。為了使企業的各項動作得到協調，他必須既考慮到企業作為一個整體，又要照顧到所有的特殊問題；第二項任務是，經理在做出每一個決策和采取每一個行動時，都要把當前利益和長遠利益協調起來。每一個經理都有一些共同的、必須執行的職能。

（3）目標管理。目標管理綜合了以工作和以人為中心的管理辦法，它能使職工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足自我實現的需要。

經驗學派是一個很龐雜的學派，嚴格意義上講，經驗學派實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。實踐證明，這是培養學生分析和解決問題的一種很有效的途徑。

3.人際關系學派

這一學派是從20世紀60年代的人類行為學派演變來的。該學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么，對管理學的研究就必須圍繞人際關系這個核心來進行。這個學派把有關的社會科學原有的或新近提出的理論、方法和技術用來研究人與人之間和人群內部的各種現象，從個人的品性動態一直到文化關系，無所不及。這個學派注重管理中“人”的因素，注重研究人的行為與動機之間的關系以及激勵和領導問題，認為在人們為實現其目標而結成團體一起工作時，他們應該互相了解。

4.群體行為學派

這一學派是從人類行為學派中分化出來的，因此同人際關系學派關系密切，甚至易于混同。該學派最早的代表人物和研究活動是梅奧和霍桑實驗。該學派關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎，而不以個人心理學為基礎。它著重研究各種群體行為方式，從小群體的文化和行為方式，到大群體的行為特點，都在它的研究之列。它也常被叫做“組織行為學”。“組織”一詞在這里可以表示公司、政府機構、醫院或其他任何一種事業中一組群體關系的體系和類型。美國管理學家克里斯·阿吉里斯甚至用“組織”一詞來概括“集體事業中所有參加者的所有行為”。

5.社會系統學派

該學派將社會看成一個系統。該學派創始人巴納德（C.I.Barnard，1886-1961）是美國的經濟學家，1927年起開始擔任美國貝爾電話公司的總經理，一直到退休。巴納德以最高經營者的經驗為基礎，從社會學和系統論的觀點來研究管理問題，并以組織理論為研究重點，在管理學界享有很高的地位。他的代表作是1938年出版的《經理的職能》一書，該書被稱為美國管理文獻中的經典著作。社會協作系統學派的主要觀點如下。

（1）組織的性質。巴納德等人認為社會的各級組織都是一種社會協作系統，是一種人的相互關系的協作體系，它是社會大系統中的一部分，受到社會環境各方面因素的影響。

（2）組織的要素。巴納德認為，社會活動一般是通過正式組織來完成的，而作為正式組織的協作系統，不論其級別高低和規模大小，都包含三個基本要素：共同目標、協作意愿、信息聯系。

（3）非正式組織是正式組織不可缺少的部分。所謂非正式組織，即不屬于正式組織的一部分，也不受其管轄的個人聯系和相互作用以及有關的人的集團的總和。非正式組織對正式組織至少起著三種積極影響：第一，就一些易于引起爭論，不便在正式渠道提出的，難以確定的事情、意見、建議、懷疑等在成員間交換意見；第二，通過對協作意愿的調節，維持正式組織內部的團結。第三，維持個人品德和自尊心，并抵制正式組織的不利影響。

6.社會技術系統學派

這一學派的創始人是特里司特及其在英國塔維斯托克研究所中的同事。他們通過對英國煤礦中“長壁采煤法”生產問題的研究，發現單獨的只分析企業中的社會方面是不夠的，還必須注意其技術方面。他們發現，企業中的技術系統（如機器設備和采掘方法）對社會系統有很大的影響。個人態度和群體行為都受到人們在其中工作的技術系統的重大影響。因此，他們認為，必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。

7.決策理論學派

決策理論學派是從社會系統學派發展而來的，代表人物是美國的卡內基梅隆大學的教授赫伯特·西蒙（H.A.Simon），其代表作是《管理決策新學科》。西蒙由于在決策理論方面的貢獻，曾榮獲1978年的諾貝爾經濟學獎。

決策理論學派認為管理的關鍵在于決策，因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法，要研究科學的決策方法以及合理的決策程序。有人認為西蒙的大部分思想是現代企業經濟學和管理科學的基礎。決策理論的主要觀點有如下幾個。

（1）決策的作用。決策理論學派特別強調決策在管理中的作用，認為管理就是決策，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題，決策貫穿于整個管理過程。

（2）決策的過程。西蒙認為，決策是一個包括有四個階段的完整的過程。這四個階段是：收集和分析反映決策條件的信息；在收集信息基礎上設計、制訂和分析可能采用的行動方案；從可行方案中選擇一個適宜的行動方案；對已做出的抉擇進行評估。實際上，決策學派的學者是從一個完整的過程來理解決策，從而得出管理就是決策這個結論。

（3）決策的準則。決策的核心是選擇，而要進行正確的選擇，就必須有合理的標準。西蒙認為，在確定方案時應采用“令人滿意的準則”來代替傳統決策理論的“最大化原則”。“滿意化原則”是比“最優化原則”更為現實更為合理的決策原則。

（4）程序化決策和非程序化決策。西蒙根據一個組織的決策活動是否重復出現，將決策分為程序化決策和非程序化決策。在西蒙的決策理論中，對非程序化決策的方法進行了細致的研究。他用心理學的觀點和運籌學的手段，提出了一系列指導企業管理人員處理非程序化決策的技術，從而對西方企業界產生了重要影響。

8.系統學派

近年來，許多管理學家都強調管理學研究與分析中的系統方法。他們認為系統方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。

系統管理理論是用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業與其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統模型以便于分析。其理論要點如下。

（1）把組織看成是一個由許多子系統形成的系統，而這個系統又是環境大系統中的一個分系統。它與環境系統進行各種要素的交換。

（2）它強調應用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業和其他組織的管理活動和管理過程，強調組織整體效率的提高。

系統管理學派突破了以往各個學派僅從局部出發研究管理的局限性，從組織的整體出發闡明管理的本質，對管理學的發展做出了貢獻。近年來，許多管理學家都強調管理學研究與分析中的系統方法。他們認為系統方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。

9.數理學派（管理科學學派）

該學派是運用數學模型和計算機技術來進行管理決策，以提高經濟效益。該學派的代表人物主要是美國的伯法（E.S.Buffa）等人。這個學派認為管理工作是可以用數學模型來表示、分析的，他們反對憑經驗、直覺、主觀判斷來進行管理，主張采用科學的方法，探求最有效的工作方式或最優的方案，以達到最高的工作效率。

該學派認為，管理就是制訂和建立數學模型與程序的系統，就是用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的解答方案，以達到企業的目標。管理科學學派的研究具有以下一些特征。

（1）以決策為主要著眼點，在不同程度的不確定條件下，制訂出合理的決策。

（2）以經濟效益標準作為評價依據，注重經濟技術方面的問題。

（3）以數學模型和電子計算機作為處理和解決問題的方法和手段，注重解決問題的數量方法和系統方法。

10.經理角色學派

經理角色學派代表人物是加拿大的管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），這個學派著重研究管理者在組織中扮演的角色和管理任務。在20世紀60年代末期，明茨伯格通過對5位總經理的工作進行仔細研究后，發現管理者扮演著十種不同的但卻是高度相關的角色。明茨伯格認為，這些角色對于所有經理的工作都具有普通性，因此，可以通過對經理人員在管理過程中所充當的角色的研究來形成管理的理論體系，這樣才能使理論對實踐有指導意義。

明茨伯格根據他自己和別人對經理實際活動的研究，總結出經理扮演著十種角色。

（1）人際關系方面的角色有三種：掛名首腦角色（有作為一個組織的代表執行禮儀和社會方面的職責）、領導者角色、聯系人角色（特別是同外界聯系）。

（2）信息方面的角色有三種：信息接受者角色、信息傳播者角色、發言人角色（向組織外部傳遞信息）。

（3）決策方面的角色有四種：領導者角色、故障排除者角色、資源分配者角色、談判者角色（與各種人和組織打交道）。

11.權變理論學派

權變理論學派是20世紀70年代在西方出現的另一個試圖綜合各個管理學派的理論。可劃歸權變理論學派的管理學家及其理論觀點很多，其中影響比較大的有莫爾斯和洛什的“超Y理論”、羅伯特·豪斯的“路徑——目標理論”、菲德勒的領導方式權變理論、卡曼的“領導生命周期理論”等。美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統地概括了權變管理理論的主要觀點。

（1）它把環境對管理的影響和作用具體化，把管理理論與實踐緊密地聯系起來。

（2）它描述了環境變化與管理對策之間的關系。

環境變化是自變量，管理對策是因變量。在一定的環境條件下，只要采用相應的管理對策即可實現管理目標。比如，如果在經濟衰退時期，企業在供過于求的市場中經營，采用集權的組織結構就更容易達到組織目標；如果在經濟繁榮時期，在供不應求的市場中經營，那么采用分權的組織結構可能會更好一些。

（3）權變理論認為環境變量與管理變量之間的關系是函數關系，即權變關系，這是權變管理理論的核心內容。權變理論具有整體化優勢，融合了各個不同學派的觀點，強調應在不同的環境下提出不同的管理對策和措施，采用不同的管理模式和方法。這種強調隨機應變，主張靈活運用各學派學說的觀點，為管理學的發展做出了一定的貢獻。

2.5 管理理論新發展

20世紀70年代以后，隨著現代自然科學技術和社會經濟的發展，特別是信息技術的發展與知識經濟的出現，世界形勢發生了重大變化。信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識（技術）的積累，以形成企業獨特的競爭力（核心競爭力）。90年代，戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。形勢的變化，使人們越來越重視關于管理實踐和管理理論的研究。70年代以來，管理理論新發展中有較大影響的理論主要有：戰略管理理論、企業再造理論、學習型組織理論。

2.5.1 戰略管理理論

企業戰略理論產生于20世紀60～70年代的美國，它是有關企業長遠和全局發展的謀劃和策略。企業戰略管理的核心是對企業現在和未來的整體效益活動進行全局性管理，其內容包括闡明企業戰略的任務、目標、方針、戰略實施的全過程，這個過程由戰略制訂、實施和評價及控制組成。

企業戰略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段。

1.20 世紀60～70年代的戰略管理理論

20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰略與結構：工業企業史的考證》一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒從案例研究入手，給出了企業戰略的定義，分析了企業成長方式與結構變革的關系，得出了“結構跟隨戰略”假說，為以后的研究奠定了基礎。

戰略管理理論的另一個代表人物是安東尼·安索夫·安德魯斯范式（Anthony Ansoff AndrewsParadigm）。安東尼1965年在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰略規劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。他認為，戰略管理就是高層管理者研究、制訂、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。到20世紀70年代末這一范式被廣泛傳播和接受，至今仍然是被接受和實施最廣泛的一種觀點。

2.20 世紀80年代的戰略管理理論

20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。

概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯包括三方面。

（1）產業結構是決定企業贏利能力的關鍵因素。

（2）企業可以通過選擇和執行一種基本戰略來影響產業中的五種力量，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢。

（3）價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過對價值鏈活動和價值鏈關系（包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系）的調整來實施其基本戰略。

邁克爾·波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。

3.20 世紀90年代早期的戰略管理理論

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。

該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業后進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。

4.20 世紀90年代后期戰略管理理論的新發展

20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。直到20世紀90年代戰略聯盟理論的出現，才使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢相結合的基礎之上的。

美國學者穆爾（James F.Moore）1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段，認為制訂戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。

2.5.2 企業再造理論

“企業再造（Reengineering）”是當今世界企業管理的前沿問題，美國管理學家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以《再造企業——工商業革命宣言》一書（1993）在美國等西方發達國家中掀起了一場工商管理革命。企業再造理論以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統的管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，是管理學發展史上的一次巨大變革。所謂“企業再造”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。

1.企業再造理論的基本內容

（1）企業再造理論首要的內容就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為：“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，取得顯著的進展。”并強調要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。

（2）企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現在以下三個方面：第一，企業再造是對固有的基本信念提出挑戰；第二，企業再造需要對原有的事物進行徹底的改造，使企業產生脫胎換骨一樣的巨大變化；第三，改革要在經營業績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制訂了一個目標：“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25%。”

（3）企業再造提出了三條基本的指導思想：第一，以顧客為中心。第二，以員工為中心。扁平化成為替代傳統的金字塔型組織結構的新模式。第三，以效率和效益為中心。重組流程應能夠推動企業生產效率和效益的提高。

2.企業再造的主要程序

（1）對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的問題。

（2）設計新的流程改進方案，并進行評估。

（3）制訂與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置、業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

（4）組織實施與持續改善。實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。

企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要不斷地對企業再造方案進行改進，以適應新形勢的需要。

2.5.3 學習型組織理論

學習型組織理論是20世紀90年代以來，在管理理論與實踐中發展起來的全新的管理理論。1990年，美國管理學家麻省理工學院彼得·圣吉博士的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》出版，引起了管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理的熱點。

1.學習型組織的含義

所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力和高于個人績效總和的綜合績效。簡而言之，學習型組織就是一種能夠不斷學習、不斷自我創造未來的組織。

2.學習型組織的五項修煉的主要內容

彼得·圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考視為學習型組織模型的內涵，即學習型組織的五項修煉。

（1）自我超越。這項修煉是學習型組織的精神基礎，要求組織的每個人學習如何認清、加強并努力實現自己心中美好的愿望。自我超越修煉的重要方法是保持創造性張力。為此，組織必須塑造一種能讓員工充分發展的平臺，讓每個員工的潛能得到充分展現的內部環境。

（2）改善心智模式。這項修煉是學習型組織的思維基礎，要求組織成員有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。改變原來固有的思考問題的方式和方法。這項修煉的核心任務就是讓心智模式浮出水面，創造出更適合我們的新心智模式。為此，在組織內需要對其進行管理。

（3）建立共同愿景。共同愿景是由共同的目標、價值觀與使命構成的。所謂共同愿景，是指能鼓舞組織成員共同努力的愿望和遠景。它是學習型組織的動力基礎。只有當人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，才會產生創造性學習，否則只能產生適應性學習。因此，組織要鼓勵發展個人愿景，要以團體學習為基本方式，同時還必須明確組織的目標、使命和理念。

（4）團隊學習。這項修煉是學習型組織的方法基礎，要求組織成員之間能夠敞開心靈，充分交流，相互啟迪，共同提高，達到1+1＞2的效果，使大家都能在相互學習中提升工作、學習和創新能力。團隊學習的基本方式是深度交談。

（5）系統思考。系統思考是學習型組織的靈魂，也是五項修煉的核心。系統思考是“看見整體”的一項修煉，它是一個架構，讓我們看見相互關聯的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。系統思考以一種新的方式使我們重新認識自己所處的世界。它有兩個關鍵點：一是系統的觀點，二是動態的觀點。

以上五項修煉之間有很強的相關性，每一項修煉的成敗都與其他修煉的成敗相聯系。它們之所以稱為修煉，表示這是一個過程，一個學習和提高的過程，作為組織的領導者，要深刻理解這些原理，并在實踐中不斷地演練，這樣的組織才能稱為學習型組織。

課后練習

復習與思考：

1.你認為泰勒的科學管理思想在現代社會中還有實踐價值嗎？請說明理由。

2.梅奧的霍桑實驗解決了管理學中的哪些問題？

3.你認為法約爾十四項原則中的哪些原則現在還在應用？

4.什么是學習型組織？如何理解學習型組織的五項修煉？

實務訓練：

一、案例分析

關于管理問題的一次會議

一年來，因內某一知名A公司的利潤一直在下降，而在同一時期，同行們的利潤卻在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題，為了找出導致利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經理人會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“雖然我們的利潤一直在下降，但是我們正在進行的大多數工作看來卻是正確的。例如，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，看起來似乎沒有什么需要改進的地方。”他繼續評論道“公司有健全的組織機構，良好的產品研發規劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位。可以說，我們的處境良好，然而，我們公司的確面臨這樣嚴重的問題。”

室內的每一個人都是有所期待地傾聽著。杰克開始講到勞工關系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有得到談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續給員工提高工資，問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產品，可以把利潤維持在原有的水平上。”

杰克喝了點水，繼續說道：“我的意見是要回到第一個原則，近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產率的需要卻注意得不夠。我們的公司是為股東創造財富的，不是工人的俱樂部，公司要生存下去，就必須創造利潤。我在上學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們為獲得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛地采取了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產更多產品。管理學先輩們的理論在今天一樣可以指導我們。”

分析：

1.同學們可自由組合或由指導老師組合成若干小組，商討下列問題：

（1）A公司生產率低的原因是杰克分析的那樣嗎？你認為還有別的原因嗎？

（2）你認為杰克的解決方案可行嗎？如果你是該公司總裁，你該如何應對？你將采取什么措施來提高生產率？

（3）你認為科學管理理論在當今的管理實踐中應當怎樣應用？

2.每一小組推薦一名代表上臺扮演公司總裁發表演講，你認為該采取什么措施來應對目前公司面臨的問題？該如何通過改進管理來提高生產率？其他同學扮演公司的職工和管理者，提問相關問題。

3.表演結束后請全班同學分別給各小組評分。

二、實踐訓練

1.實訓項目

走訪企業、學校、醫院等單位，了解他們的管理情況、到圖書館或上網查閱著名的企業管理案例。

2.實訓目的

增強學生對管理思想與理論的感性認識；培養學生運用所學管理理論分析管理現狀的能力。

3.實訓組織

（1）將班上同學分成若干組，每組走訪一個單位，收集一個案例。

（2）運用所學管理理論分析收集的案例和調查資料。

（3）組織全班學生對調查結果進行討論，每組可確定一名主發言人。

（4）要求每個學生針對這個課題，寫出調查報告，闡述自己的觀點和看法。

4.實訓考核

每位同學將調查報告交任課教師批閱。