一位上校曾經告訴我說，通用電氣公司擁有許多聰明的領導人，他們的智慧足以讓他們對市場進行細分從而確保他們能夠保持第一或第二的位置……15年以來，我一直苦心研究，如何在每一個市場中保持第一或第二的位置。——杰克·韋爾奇

外貿紅旗還能打多久？

中糧在解決觀念的同時，也是企業業務轉型的時候了。中糧從成立之日起就一直做進出口貿易，現在要轉向搞生產加工、搞產業鏈，公司內有很多人想不通很正常，其實即便是在中糧領導班子內部，也不是一開始就意見一致的，也有分歧和爭議。

在中糧上下借“整風運動”而進行一場聲勢浩大的觀念革新的時候，遠在香港的華潤集團已經開始了邁向實業化的步伐。1992年小平南方談話發表極大鼓舞了華潤的管理層，他們認為，華潤加快發展，當務之急是要抓住機遇，敢于實踐、開拓和轉型。1993年4月，華潤向外經貿部呈交了一份企業發展方案，其要點獲得了上級的支持。這些方案涉及經營范圍、機構設置、企業監督考核、融資及投資權限等。按照華潤常務董事會確立的“貿易為主、多種經營、走實業化、國際化的道路”的經營方針，華潤開始在經營思想、投資結構、貿易發展方向、企業管理方式等方面進行重大調整和改革。1995年到1997年，華潤充分利用香港樓股市回升、紅籌股熱的有利時機，采取有力措施壯大上市公司，早年投資的許多優質資產被陸續注入，如沈陽雪花啤酒廠、沈陽華潤空調壓縮機廠、華潤超市等等，這些項目的注入為華潤集團回籠了巨額資金。1996年華潤開始了第四次的轉型。華潤在寧高寧的率領下，在中國內地刮起了行業并購整合的旋風，一時間成為中國商界矚目的焦點。

一直處在皇城根下的周明臣，心里也掛著一個疑問：中糧吃外貿體制的飯還能吃多久？周的疑慮不是沒有道理。因為，當時的中糧外表雖然光鮮但實則是“腹中空”，基本上是空殼，雖然也有過進軍實業的努力，但基本上也是屬于“撒胡椒面”階段，沒有什么成型的產業化戰略。

按照《中糧志》的記載，1983年8月1日，中國長城葡萄酒有限公司成立，是中糧的第一家中外合資公司，這也是外貿系統成立的第一家中外合資公司，其中中糧總公司占25%的股份，張家口長城釀酒公司占50%，香港遠大公司占25%。1988年，華夏葡萄釀酒有限公司成立，合作方是中糧、昌黎釀酒廠和法國鵬利公司。雖然名義上是合資，實際上法國鵬利公司是中糧在法國的分公司，用周明臣的話叫“假洋鬼子”，這其實是當時許多國內企業常用的一種方式，以能夠享受合資企業“三減二免”等優惠政策。雖然長城葡萄酒在以后成為了中國葡萄酒行業的龍頭企業，但當時還只是“小草”。到了1987年，中糧成為大型國營外貿企業，主管糧油食品分公司共49家，獨立核算的企業1313個，職工總數超過12萬人，全系統資產總額達到165.15億元，凈資產總額達到24.30億元。雖然如此，但誰都清楚，中糧的角色更像外貿部的“糧油局”，在出口方面，中糧的主要職責是統一制定計劃，統一核算盈虧，由地方分公司負責具體業務，而不直接經營。

1987年11月，在北京香山飯店召開的糧油系統全國經理會議上，49個分公司經理們聽到時任中糧總經理的曹萬通宣布：“根據外經貿部即將出臺的外貿體制改革方案，中糧將與全國各省市糧油食品分公司脫鉤。”1988年1月1日，除黑龍江、吉林、遼寧、天津、山東、上海糧油等6家分公司外，其余43家分公司全部與中糧脫鉤，中糧一下子成了光桿司令。同時，余下的6家分公司有獨立核算企業142個，職工12010人，雖然財務上與中糧掛鉤，但人事管理權、業務經營權都在地方。所以，中糧實際上只留下職工438人，總資產25.26億元，凈資產6625萬元。這樣，以往直屬于中糧的分公司搖身一變，成為中糧的直接競爭對手，而過去投資的很多實業項目也隨之劃轉到各個分公司。這時候的中糧，基本上可以用兩個字概括：空殼。

在周明臣被空降到中糧前的1988年，是中糧歷史上重要的一個年份，因為，外貿承包經營責任制全面推行，中糧開始從管理型企業向經營型企業轉變。以前以管理為主的業務處成為經營性的子公司，先后成立了糧油飼料、工業食品、酒飲等13家子公司，深圳、上海、大連等地成立了8家全資子公司。中糧開始與外資和地方企業合資建立一些生產型企業。按照中糧自己的總結是，這個階段的中糧還是處于“撒胡椒面”階段，也就是說并沒有一個系統性成熟的戰略，當時什么賺錢就想投什么。

5年后的1993年，由于日本受災，農業嚴重減產，急需進口大米，當時中糧獲得了多達107萬噸的大訂單。表面看中糧的處境應該不錯，實則不然。在計劃經濟時代，全國只有二十多家外貿專業總公司，而到1992年的時候，有外貿經營權的公司差不多有七八萬家，包括生產企業和大量的外商投資企業以及科研部門，形成了“千家萬戶搞外貿”的局面。

特別是生產企業獲得了外貿自營權后，可以直接將自己的產品出口到國外市場，不再需要外貿公司做代理。與此同時，我國的糧食進出口經營體制也進行了改革，國內糧食價格逐步放開，糧食進口和出口逐步取消補貼，由原來的計劃調撥改為代理，食用油、食糖等大宗農產品的進出口也逐步放開經營。在日趨激烈的市場競爭中，中糧傳統的“皮包商”的經營模式受到了嚴峻挑戰。但是，由于公司的外貿代理業務還比較紅火，中糧的員工看不到潛在的危機。

當時的周明臣很是著急。曾有人問他為何著急，他直言不諱地說：“中糧現在賺錢嗎？是賺錢！但這樣的錢能賺到什么時候啊？一年之后，兩年之后，三年之后，是不是還這樣賺錢？

皮包商就像沒根的浮萍，一旦遇到支付、現金流問題，說倒就倒！”

周明臣說這番話是有根據的：上個世紀80年代，周曾作為中國五礦總公司代表長駐日本6年，親眼看見很多日本貿易公司當天還神氣十足地和別人簽合同，過了兩天卻突然倒閉了。有著這樣的經歷和感受，周的身上比別人多了更多長遠考慮和危機意識。現在，他又把這種危機意識帶到了中糧這家老國有企業。

“作為‘皮包商’的中糧真的像水上的一根浮萍，好像是漂浮得自由自在，其實一個浪頭打來就會被徹底打翻。”周明臣感慨萬千地說，“中糧在解決觀念的同時，也是企業轉型的時候了。”

拿定主意的周，把自己的想法擺到了高層會議上。為了統一認識，他召集中糧的領導班子多次對公司面臨的形勢、公司的現狀和未來的發展戰略進行了學習、討論。

功夫不負有心人，最后大家一致認為，變危機為機遇、變被動為主動的唯一出路就是變革，主動去適應內外環境的變化，主動調整發展戰略，加快公司轉型。

當時，擺在中糧面前有兩種模式可以選擇或借鑒：一種是所謂“西方式”的，也就是歐美國家盛行的以嘉吉、路易、達孚等國際大糧商為代表的以生產為主導、產業化經營的跨國公司；一種是所謂“東方式”的，也就是日本以貿易為主導的綜合貿易商社。對這兩種模式進行比較研究后，周認為，單純的“西方式”或者單純的“東方式”都走不通。“西方式”代表了發展方向，但當時外貿公司產業化的底子太薄，加上國內政策的一些限制，要一步到位難度太大；“東方式”更符合外貿專業總公司的現狀，似乎是一條捷徑，但是“皮包商”的癥結問題不能從根本上得到解決。

“我們做出的選擇是，將東西方兩種模式結合起來，走貿易和產業相結合的路子，在本行業有選擇地興辦實業投資，將國際貿易積累的豐富經驗和優勢向‘兩頭’延伸，一頭是糧油食品的生產、加工，一頭是國內外市場營銷。通過建立產業鏈，構筑中糧公司生存和發展的新基礎。”

建立屬于自己的產業鏈條？周的想法再次遭到了兩種不同意見的抵制：一種意見是，雖然公司受到了市場競爭的沖擊，但公司進出口貿易的發展勢頭總體還不錯，小日子過得挺好，沒有必要“瞎折騰”，搞砸了怎么辦；另一種意見是，進出口貿易是中糧公司的主業，實業則是副業。因此，很多人認為搞主業是正事，搞實業是“不務正業”，甚至認為是被公司“流放”了。那時候新進公司的大學生，被分配到貿易部門的，特別高興、神氣，分配到實業部門的，就感覺矮人一頭，同學聚會的時候，都不好意思告訴其他同學自己在中糧具體做什么。