華策影視的擴(kuò)張邏輯

行業(yè)“領(lǐng)頭羊”往往最先感知環(huán)境的變化，這與其說因為它們走在浪潮之巔所以得風(fēng)氣之先，不如說它們體量之大無法承擔(dān)變化帶來的一系列威脅，一個微小的疏忽都可能對它們的既有優(yōu)勢造成毀滅性的破壞，為了生存，不得不對變化格外敏感，并且勇于迎合變化。

從2013年開始，華策影視通過資本運作，展開大規(guī)模兼并收購，釋放的信號是：中國最大的民營電視劇公司不再甘心只做一家電視劇生產(chǎn)商，而是決心成要為一家綜合化內(nèi)容公司。

華策影視2013～2014年主要收購交易

資料來源：根據(jù)華策影視公司年報整理

不難發(fā)現(xiàn)，華策影視的收購對象主要分為兩類：一類是電視劇、電影、綜藝公司；另一類是下游的渠道發(fā)行、整合營銷和藝人經(jīng)紀(jì)公司。從收購對象的屬性來看，其中蘊藏著以下幾重邏輯：

1.夯實電視劇主業(yè)，提升產(chǎn)品的多樣性和數(shù)量級，為多元化業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)。

2012年，華策影視年產(chǎn)電視劇700余集，主要屬于古裝劇，題材較為單一。收購克頓傳媒和高格影視之后，彌補了都市愛情劇這塊短板，電視劇產(chǎn)能擴(kuò)張到1000集以上。高格影視由汪遠(yuǎn)、韋正創(chuàng)立，拍攝都市愛情劇方面獨樹一幟，紅極一時的電視劇《愛情公寓》即出自它的手筆。

克頓傳媒的核心優(yōu)勢是大數(shù)據(jù)分析，其打造的RMS系統(tǒng)（Resource Management System，資源管理系統(tǒng)），可以對電視劇在新舊媒體的收視率進(jìn)行追蹤、計算和排榜，基于數(shù)據(jù)分析的內(nèi)容制作將有效提升電視劇的受歡迎程度，與依靠經(jīng)驗進(jìn)行電視劇創(chuàng)作的同行拉開差距，這也正是華策影視不惜動用16.52億人民幣以“股權(quán)+現(xiàn)金”收購克頓傳媒的主要原因。

2015年熱播的電視劇《何以笙簫默》展現(xiàn)了這筆收購的價值。這部改編自顧漫同名小說的現(xiàn)代都市愛情劇由上海劇酷文化傳播有限公司出品，該公司是克頓傳媒旗下電視劇制作和發(fā)行公司，借助克頓傳媒在電視劇大數(shù)據(jù)分析方面的特長，已經(jīng)投資拍攝多部備受歡迎的電視劇。

利用克頓傳媒的RMS系統(tǒng)，結(jié)合時下最流行的題材，對劇本進(jìn)行分析、診斷，選擇最恰當(dāng)?shù)难輪T、最契合的播出平臺，打造最流行的精品劇。趙依芳舉例說：“比如選擇哪家電視臺，我們用數(shù)字就可以進(jìn)行掃描，掃描以后再給它做一個正確的定位，包括支持、推廣。”

熱播的《何以笙簫默》是這一模式下的代表作。按照“一劇兩星”政策，《何以笙簫默》選擇江蘇衛(wèi)視和東方衛(wèi)視兩家衛(wèi)視首播，同時在愛奇藝、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站跟播。根據(jù)克頓傳媒統(tǒng)計，《何以笙簫默》在衛(wèi)視頻道進(jìn)入十大熱播劇行列，在視頻網(wǎng)站則是最熱播的電視劇。

電視劇嚴(yán)重依賴電視臺這一播出渠道，易受政策調(diào)控影響。通過收購，短期之內(nèi)即可提升產(chǎn)能規(guī)模、豐富產(chǎn)品梯隊、增加題材的多樣性，有助于分散潛在風(fēng)險，增加抗波動性。

一千集是電視劇企業(yè)多元化擴(kuò)張的臨界點，它不僅可以保證有精力做其他事情，更重要的是，為后續(xù)價值鏈開發(fā)創(chuàng)造了立足點。“到了一千集的時候，這個想象空間是很大的”，趙依芳認(rèn)為，“這個時候資源很大，衍生的產(chǎn)業(yè)鏈很大。藝人、廣告資源，品牌授權(quán)都可以開發(fā)。以內(nèi)容為核心產(chǎn)生利潤，由產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)產(chǎn)生更高的毛利潤，這樣一來，核心競爭力得到進(jìn)一步強化”。

資料來源：智研咨詢匯總

2.向電影制作、綜藝節(jié)目發(fā)力，搭建多元化的業(yè)務(wù)組合，提升整體的業(yè)務(wù)能力。

電影行業(yè)具有投資規(guī)模大、制作與回報周期長、回報率不穩(wěn)定等主要特點，持續(xù)增長需要成熟的商業(yè)模式和雄厚的資金實力的支持。隨著電視劇業(yè)務(wù)的成熟壯大，2008年華策影視開展電影制作業(yè)務(wù)，通過旗下子公司金球影業(yè)投資拍攝第一部電影《A面B面》。

金球影業(yè)成立于2007年，是華策影視的全資子公司，以電影制片、影院建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，也就是華策影視的電影業(yè)務(wù)平臺。通過金球影業(yè)，華策影視投資拍攝《聽風(fēng)者》《太平輪》等影片。

2013年華策影視出資1.8億元收購郭敬明旗下上海最世文化有限公司26%的股權(quán)，搶占影視文學(xué)上游的優(yōu)質(zhì)IP資源，2014年取得5.22億票房的《小時代3》即是這一合作框架下的產(chǎn)物。

2014年華策影視動用3.23億人民幣收購韓國影視公司Next Entertainment World Co.Ltd（簡稱“NEW”）15%股權(quán)，成為其第二大股東。成立于2008年的NEW成長十分迅猛，2013年以高達(dá)29.4%的占有率，成為韓國本土票房份額最大的公司。NEW將帶來藝人經(jīng)紀(jì)、音樂表演、影視制作等方面的“韓國經(jīng)驗”。華策影視與NEW設(shè)立合資公司開展影視娛樂傳媒業(yè)務(wù)，NEW在中國的電影制片業(yè)務(wù)將優(yōu)先以合資公司為主體展開。根據(jù)2014年簽署的《中韓電影合拍協(xié)議》，中韓合作拍攝的影片將在中國市場享受國產(chǎn)片待遇，不再受進(jìn)口片條件限制。

相比電影，綜藝節(jié)目“短平快”，吸金能力強，有效地彌補了電影業(yè)務(wù)本身的短板。“綜藝節(jié)目這幾年起來了，很熱鬧，吸金能力也強。”在趙依芳看來，“這其實跟現(xiàn)在媒體性質(zhì)有關(guān)系。年輕人消費多，而且年輕人希望去互動，綜藝比較容易吸引眼球，盈利能力強”。

2014年華策影視出資4000萬收購天映文化傳媒（天津）有限公司（“天映傳媒”）40%的股權(quán)。其在綜藝節(jié)目策劃方面具有較強優(yōu)勢，曾經(jīng)參與的項目包括：《INCHINA時尚中國》（出品與制作），《中國夢想秀》（策劃制作），《最美和聲》（運作）等知名節(jié)目。華策影視看中這個團(tuán)隊的實力，于是在原班人馬組建“天映傳媒”之后入股，借此向綜藝節(jié)目領(lǐng)域進(jìn)軍。

華策影視開展綜藝節(jié)目業(yè)務(wù)，不止“天映傳媒”一個平臺。2014年，華策影視還與愛奇藝共同組建合資公司“華策愛奇藝影視公司”，專門針對互聯(lián)網(wǎng)媒體進(jìn)行劇集、綜藝的內(nèi)容創(chuàng)作，并計劃圍繞這些內(nèi)容IP進(jìn)行游戲、電商等衍生產(chǎn)品的開發(fā)。酷6傳媒前首席執(zhí)行官，《中國夢想秀》《中國好聲音》《我愛記歌詞》的制作人杜昉擔(dān)任合資公司CEO。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大沖擊中蘊含著無限的機會，能否化威脅為機遇取決于企業(yè)的核心競爭力。趙依芳認(rèn)為，“華策影視的核心競爭力就是內(nèi)容。電視劇要升級，電影也要發(fā)力，綜藝也要發(fā)力，因為光一個電視劇風(fēng)險太大了，現(xiàn)在電視劇、電影、綜藝‘三駕馬車’一起往前走”。

電視劇、電影、綜藝節(jié)目既是“三駕馬車”，也是一個“產(chǎn)品組合”，三者的有機結(jié)合有助于強化品牌、增強業(yè)績抗波動性，增加商業(yè)談判中的籌碼，下游的電視臺、互聯(lián)網(wǎng)公司要出更高價碼。

3.“把棋子放在看得見的地方”，多元化布局，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈，延伸價值鏈的獲利空間。

2015年，隨著“一劇兩星”取代“4+X”政策開始實施，電視劇首播機構(gòu)由四家衛(wèi)視頻道降至兩家，這意味著原來四家衛(wèi)視分?jǐn)偟某杀緦⒈粌杉倚l(wèi)視承擔(dān)。出于成本控制和投資回報的考慮，作為采購方的電視臺對電視劇品質(zhì)開始提出更高標(biāo)準(zhǔn)的要求，這對電視劇制作方形成“倒逼機制”，強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應(yīng)”將加劇這一輪行業(yè)洗牌的力度。

傳統(tǒng)的電視劇播出模式為：“衛(wèi)視首輪+視頻網(wǎng)站+衛(wèi)視二三輪+地面頻道”。電視劇生產(chǎn)商向電視臺、新媒體出售版權(quán)取得收入，處于價值鏈上游“生產(chǎn)—銷售”環(huán)節(jié)，收入過于單一和薄弱。

在整合業(yè)內(nèi)資源，提升自身電視劇制作能力的同時，華策影視積極開辟發(fā)行渠道，比如向小米公司定向增發(fā)，與愛奇藝成立合資公司，聯(lián)合制作網(wǎng)劇，同時與百度、愛奇藝在大數(shù)據(jù)方面進(jìn)行合作，圍繞內(nèi)容定位的精準(zhǔn)度，整合營銷、植入廣告、電商等均是拓展價值鏈的新方向。

在布局面向未來的互聯(lián)網(wǎng)出口的同時，華策影視收購西安佳韻社100%股權(quán)，加強其在傳統(tǒng)發(fā)行渠道的話語權(quán)。西安佳韻社擁有PC、TV、手機等多媒體終端，已形成立體化的播出渠道。這筆收購幫助華策影視深度切入傳統(tǒng)的發(fā)行市場，為自身的影視內(nèi)容鋪設(shè)出路。

為了配合電影業(yè)務(wù)的發(fā)展，華策影視旗下全資子公司金球影業(yè)，以獨資、控股、參股等方式投資開設(shè)20余家影院。按照行業(yè)相關(guān)規(guī)定以及管理，電影發(fā)行公司、院線公司和影院通常按照40∶10∶50的比例對影片票房進(jìn)行分賬。對于一家剛剛在電影投資、制作領(lǐng)域發(fā)力的公司而言，相比院線資源帶來的業(yè)績增量，擁有自己的電影院線無疑具有更加重要的戰(zhàn)略意義。

鑒于院線建設(shè)的高投入，以及較晚的進(jìn)入時機，金球影城目前選址均位于二三線城市的次核心地段。依托優(yōu)質(zhì)的電影院線團(tuán)隊，除了進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營之外，華策影視更希望它“成為產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，對電影業(yè)務(wù)整體有很好的協(xié)同支持。未來的O2O也是很好的線下平臺”。

華策影視善于利用兼并收購的方式迅速拓展自身的產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)于收購，它有一套“圍棋理論”：有一些收購可能短期并不會馬上產(chǎn)生增值效應(yīng)，但它屬于一個變量，增加了未來的可能性，“如果按照圍棋來說，那是一個‘閑子’，說不定哪一天拎回來，出現(xiàn)很大的價值”。

2013年，華策影視以480萬元投資，獲得杭州掌動科技有限公司19.5%股權(quán)，介入手游領(lǐng)域。

2013年，華策影視1800萬元收購海寧華凡星60%股權(quán)，介入藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)。

2014年，華策影視1.04億獲得北京合潤德堂20%股權(quán)，介入植入廣告、整合營銷業(yè)務(wù)。

2014年，華策影視2000萬元收購國內(nèi)舞臺劇生產(chǎn)公司JDF金典工場19%股權(quán)，介入演出市場。

其中，手游業(yè)務(wù)和演出業(yè)務(wù)，屬于“閑子”，而海寧華凡星、合潤德堂這兩顆棋子已開始發(fā)揮價值。通過這兩筆收購，華策影視在原來的“內(nèi)容生產(chǎn)—渠道發(fā)行”之間挖掘出植入廣告、藝人經(jīng)紀(jì)、整合營銷三項細(xì)分業(yè)務(wù)，極大地豐富和拓展了價值鏈的滲透力和凝聚力。

總而言之，華策影視擴(kuò)張策略的核心，即以內(nèi)容為龍頭，將所有業(yè)務(wù)線擰成一股繩，增強整體實力。用趙依芳的話講就是：“緊密圍繞核心競爭力，不斷地提升自身地位。”這基于以下三個出發(fā)點：第一，一定符合整體發(fā)展布局，“擴(kuò)張是不是在版圖之內(nèi)？”第二，符合共贏原則，“你要發(fā)展，對方也要有利”；第三，團(tuán)隊的融合性，“這個團(tuán)隊和我們是不是高度親和？”

在影視行業(yè)資本暗涌的背景下，通過兼并收購?fù)庋邮綌U(kuò)張“跑馬圈地”的時代也許才剛剛開始，如何在整合外部資源的同時達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，將成為影視公司未來面臨的挑戰(zhàn)。“文化有很多輻射性、鏈接性和互動性”，擺在華策影視面前的問題是，“怎么把這些東西變成產(chǎn)業(yè)生態(tài)？”