1.1 高績效工作系統與權變理論

1.1.1 戰略人力資源管理與高績效工作系統

自從M. Devanna、C. Fombru和N. Tichy（1981）提出戰略人力資源觀念以來，戰略人力資源管理研究獲得了迅速發展，并分別從人力資源管理質量的概念適用性、人力資源計劃（HRP）支持系統、人力資源實施對企業績效的影響，以及人力資源評價模型與方法等角度，涉及企業人力資源管理質量問題。

20世紀80年代，美國制造業為了恢復昔日的競爭力，開始引入新的制造技術。但是，由于當時企業人力資源管理系統嚴重滯后于新的生產系統，結果導致技術變革并沒有收到預期的效果。如何改革以科學管理為基礎的人力資源管理系統，成為當時美國人力資源管理領域最現實的課題之一。Huselid（1995）提出被后人稱為具有“通用性”的人力資源管理研究方法，他假定人力資源管理實踐中存在所謂的高績效工作系統，或存在最佳的人力資源管理實踐，這種“理想模式”有助于企業績效最大化。此后，越來越多的其他國家的學者也加入到構建人力資源管理的“理想模式”研究中，使高績效工作系統或最佳實踐研究成為當代國際人力資源管理的熱點問題之一（趙曙明，2001；劉善仕等，2005）。

高績效工作系統或最佳實踐的研究與戰略人力資源管理理論觀念有著密切的聯系。從學科演進的內在邏輯來看，人力資源管理研究的理論發展經歷了3個階段：第一階段是傳統人事管理階段，第二階段是現代人力資源管理，第三階段是戰略人力資源管理階段（SHRM）。其中，戰略人力資源管理研究中有兩種不同的觀點：一種是主導戰略人力資源管理初期理論的以戰略適應論為基礎的戰略人力資源管理觀，另一種是主導戰略人力資源管理后期理論的以資源基礎論為基礎的戰略人力資源管理觀。

以戰略適應論為基礎的戰略人力資源管理觀，其主要理論依據是產業組織觀。這一理論主要關注人力資源管理對企業戰略的適應性，具有強烈的將人力資源當做成本，或者認為人力資源與其他資源地位相當的觀念傾向。通常來說，戰略適應的人力資源管理觀的代表人物包括Miles、Snow、Schuler和Jackson等，他們的理論成果主要是與不同企業戰略相適應的人力資源戰略類型。學術界評論認為，以戰略適應論為基礎的戰略人力資源管理觀的最大缺陷在于不能從理論上說明為什么人力資源能成為企業持續競爭優勢的源泉之一，因為這種觀點不能系統解析人力資源管理系統內部各要素間的關系及其對組織績效的影響。然而，這些問題恰好是以資源基礎論為基礎的戰略人力資源管理觀著重闡明的問題。

以資源基礎論為基礎的戰略人力資源管理觀的主要理論依據是基于資源觀的企業戰略論，該理論將人力資源作為企業競爭優勢的源泉，而不只是跟隨企業戰略而消極存在的資源。資源基礎的人力資源管理觀的主要代表人物包括Huselid、De-laney和Wright等。這些學者認為，能為企業創造持續競爭優勢的是企業總體的人力資源管理系統，而不是某些單個人力資源管理實踐。因此，資源基礎的人力資源管理觀強調人力資源管理系統的內部契合性和外部契合性，認為單個實踐活動容易復制，整合性強的人力資源管理系統才具有特質化、復雜性、難模仿和路徑依賴的特點。在這樣的理論背景下，國際學術界形成了戰略人力資源管理研究的一個新方向——高績效工作系統（High Performance Work Systems，HPWS）。

目前，國際學術界對高績效工作系統還沒有形成共識，因為它涉及的內容過于廣泛，且有許多不同的提法，如高績效工作系統（Huselid，1994）、高參與工作系統（Lawler，1992）、高承諾工作系統（Wood，1996）、最佳人力資源管理活動（Pfeffer，1996），以及彈性工作系統（WanBuren和Werner，1996）等。

Nadler、Gerstein和Shaw（1992）認為，高績效工作系統是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現高績效的組織系統”。然而，Huselid、Jackson和Schuler（1997）則將高績效工作系統定義為“公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的系列政策和活動”。在此基礎上， Edwards和Wright（2001）認為，高績效工作系統蘊涵的理論假設是，組織善待自己的成員，員工將改進工作態度，并不斷增加滿意感和承諾感；這種態度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。

學術界對于高績效工作系統的結構，或者高績效工作系統的構成也存在不同看法。Bailey和Merritt（1992）認為，高績效工作系統由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會3部分組成。Macduffie（1995）也補充提出，人力資源管理實踐系統要能改善組織績效，必須具備3個要素：一是員工必須具備相當的知識和技能，二是人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能，三是必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。

在此基礎上，Appelbaum（2000）提出了著名的高績效工作系統 AOM模型，他將組織績效看做組織核心要素結構的派生功能，而該組織結構則是由員工能力（employee ability）、動機（motivation）和參與機會（opportunity to participate）三要素構成，任何組織要提高自身的工作績效，都必須致力于對這3個要素構成的持續改善。因此，能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐系統一般具有以下典型特征：首先，為了提高員工的能力，組織嚴格招聘新員工，注意對員工技能的培訓和開發；其次，為了激勵員工，組織采取基于貢獻的分配方式，關注員工在組織內的職業發展，關注員工的職業穩定性和安全水平；最后，為了給員工創造更多的參與機會，組織致力于組織結構、業務流程和工作設計方面的改善，通過工作團隊、顧客導向和注重品質、彈性制造系統、確保持續改進的團隊流程、溝通和信息共享機制等安排，以此吸引員工積極自主地參與旨在實現組織目標的各種活動。

1.1.2 人力資源管理最佳實踐

高績效工作系統由一系列人力資源管理實踐活動構成，如基于績效的薪酬體系、多樣化的員工溝通機制、員工參與、持續的員工培訓和開發、員工穩定和團隊合作等。在支持以資源基礎論為基礎的戰略人力資源管理理論的學者中，存在著兩種不同的觀點。一種觀點只強調最佳實踐，認為沒有證據表明存在能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐活動的內外契合性。例如，Pfeffer（1994）認為，在人力資源管理實踐與組織績效關系的實證研究中，沒有明顯的證據表明人力資源管理實踐系統的內外契合性能夠有效改善組織績效，但卻證明了最佳實踐的存在。此后， Pfeffer（1996）提出16種人力資源管理實踐，包括就業安全、招聘時的挑選、高工資、激勵薪金、員工所有權、信息共享、參與和授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、輪崗和交叉培訓、縮小工資差別、內部晉升等。

另一種觀點認為，內外高度契合的人力資源管理實踐系統必然能創造持續競爭優勢。Huselid（1995）認為，人力資源管理實踐活動的最佳組合是人員挑選、績效評估、激勵系統、工作分析、晉升系統、就業安全、信息共享、態度調查和員工參與管理。同時，Ichniowski（1997）也認為，只有極個別人力資源管理實踐活動單獨對績效產生有限的影響，高績效工作系統中的人力資源管理實踐活動具有高度的互補性和一致性。從Huselid給出的思路出發，Delaney（1996）確定了7種最佳人力資源管理實踐：提供內部職業機會、正規培訓、系統評價方法、利益共享、就業安全、申訴機制和工作定義。Guthrie（2001）則提出12項人力資源管理實踐系統，包括內部提升，與資歷相對的基于業績的提升，基于技能的工資制度，基于團隊的薪酬，員工持股，跨部門培訓，提供培訓的平均次數，配合未來發展方向的技能培訓，員工參與計劃，信息共享，員工滿意度調查及團隊建設。

Youndt（2001）等指出，上述兩種觀點本質上并不對立，而是互補的，只不過這兩種觀點的分析層次和視角不同而已。綜合兩派不同觀點學者的研究，我們將人力資源管理實踐大致分為四大類：第一，旨在吸引員工和開發員工潛質的技能發展類實踐，如嚴格的選拔制度、內部提拔、技能多元化、跨職能培訓和工作輪換等；第二，旨在誘發高積極性的員工激勵類實踐，如就業安全、員工滿意度調查、基于貢獻的報酬制度、多樣化的薪酬制度，以及工作多樣化和豐富化等；第三，旨在發揮員工影響和作用的授權與參與類實踐，如工作團隊、員工參與、合理化建議和問題解決小組等；第四，與正式人力資源管理系統有關的工作組織與溝通類實踐，如信息共享、申訴機制、溝通機制和工會制度等。

1.1.3 內部契合與外部契合

Delaney、Lewin和Ichniowski（1989）提出將一系列“最佳”人力資源管理實踐整合成高績效工作系統的設想。他們認為，在高績效工作系統中，不同要素相互匹配，比單一的要素更能促進組織績效的提升；單一的實踐必須在其他支持性實踐活動的配合下才能發揮作用。這種系統觀強調人力資源管理實踐活動之間的相互作用和協同效果，其假設前提是：構成高績效工作系統的工作組織與人力資源管理實踐活動之間可能存在協同作用，而且不同的人力資源管理活動之間存在互補性（Appelbaum，2000）。但是，哪些人力資源管理活動之間存在互補性、這些活動之間的協同作用如何發生等問題涉及的變量因素非常多，研究結果還不盡如人意。Schuler和Jackson（1987），以及Baird和Mashoulam（1988）等人認為，高績效工作系統的最重要特征是組織通過對人力資源管理實踐進行匹配，促成人力資源管理實踐與公司目標的契合，從而獲得高附加值、稀缺性，以及難以模仿和不可替代的競爭優勢。因此，學術界往往從人力資源管理實踐活動的外部契合（external align-ment）與內部契合（internal alignment）兩個角度來研究高績效工作系統的互補性和協同性特點。

1. 外部契合

外部契合是指人力資源管理實踐活動和其他活動及戰略目標之間的契合或縱向匹配。外部契合與以戰略適應論為基礎的戰略人力資源管理討論的人力資源管理與企業戰略的類型匹配不同，高績效工作系統中的人力資源管理實踐活動與企業戰略的外部契合，意味著人力資源管理系統牢牢扎根于企業運營系統，并在配合產品開發速度、顧客服務質量和產品質量提升等企業目標方面發揮著重要作用，是企業個性化的、競爭企業難以模仿的因素。

高績效工作系統的外部契合，不是關注實踐之間，而是關注人力資源管理實踐與其所追求的組織目標的一致性。Wright（1998）認為，當組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標的實現時，這種契合才是最佳契合。例如，如果一家公司想通過提高服務質量來取得競爭勝利，那么，人力資源管理實踐活動的最佳契合就是選拔系統能夠吸引和招聘到服務態度好和技能高的員工，報酬系統能回報那些有效服務顧客的員工，培訓系統能使員工獲得高水平的服務技能。

2. 內部契合

內部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。Wright和McMahan（1992）認為，策略性人力資源管理應該創造一種橫向匹配（horizontal fit），促進不同的人力資源管理實踐活動進行互補，而不是相互競爭。此后，Bec-ker和Gerhart（1996），及Huslied（1995）將之稱為內部契合。MacDuffie（1995）、Ichniowski（1997）等認為，除非相互適應的人力資源管理實踐被整合在一起，否則不能充分實現它們的效能。因此，有必要將不同的人力資源管理實踐活動有機地捆綁在一起，通過發揮相互契合的人力資源管理實踐之間的相互作用，來發揮人力資源管理系統的協同效果。

Delery（1998）進一步將人力資源管理實踐活動之間的關系區分為附加關系（additive relationship）和互動關系（interactive relationship）。附加關系是指所有實踐對組織產出的影響是獨立的，沒有重疊；互動關系是指各項實踐的影響是相互依賴的。互動關系又分為替代關系和協同關系，替代關系指兩種實踐的影響是彼此替代的，協同關系又分為正協同關系與負協同關系。其中，正協同是指多種人力資源實踐共同運作時彼此協同增效，負協同是指多種人力資源實踐共同運作時彼此減效或內耗。

3. 捆綁性特征

從高績效工作系統的觀點來看，人力資源管理的精髓就是將互補的人力資源管理實踐整合在一起形成內部契合。同時，將人力資源實踐活動與企業戰略和目標有機地結合在一起形成外部契合。可見，人力資源管理實踐的外部契合與內部契合理論，都是一種完形觀（configuration view），該觀點強調人力資源管理實踐之間及其與組織目標的契合性和一致性，它不同于人力資源最佳實踐觀，而是認為人力資源管理實踐活動及其他組織要素之間有多種可選擇的組合，各種組合都可以帶來較高的組織績效（Deley和Doty，1996；Huselid，1995）。這些組合又被部分學者稱為人力資源管理實踐的捆綁性特點（MacDuffie，1995）。

根據組織市場導向或內部人導向型經營理念，人力資源管理實踐的捆綁模式分為兩種：一種是以激勵和考核為核心，以招聘、培訓、開發和退出等為外圍系統的管理模式，這種模式適合市場導向型企業；另一種是以內部培養、招聘和退出為核心，以激勵、考核和培訓為外圍系統的管理模式，這種模式適合內部人導向型企業。

4. 權變觀

與完形觀相對的是權變觀（contingency view），權變觀基于企業管理中的權變理論，主張不存在高績效工作系統或最佳實踐，由于企業人力資源管理環境具有高度不確定性，人類行為的隨機性特征，人力資源管理實踐系統必須保持足夠的彈性，以應對組織環境的快速變化（Deley和Doty，1996；Guest，1997；Youndt等， 1996）。彈性是組織通過調整其內部結構和流程而獲得的應對環境變化的能力（Ri-ley和Lockwood，1997）。

例如，組織為了彈性化，通常將員工區分為核心群體員工和邊緣群體員工兩類，或核心員工與有待改進類員工兩類。核心群體員工強調功能彈性，享有較高的就業保障及較佳的福利待遇和較多的機會，他們是組織完成核心業務和取得高附加值的保障。邊緣群體員工強調數量彈性和距離策略，組織將季節、成本和效益等因素作為雇用邊緣群體員工的依據。業務擴展時，組織會采取定期契約方式增聘員工；而業務緊縮時，則會終止契約。在中國人力資源管理實踐中，長期存在的短工制或季節工模式是對人力資源管理權變觀的詮釋之一。

1.1.4 高績效工作系統與組織績效

在高績效工作系統與組織績效關系研究領域中最有影響的研究是Huslied和Becker（1996）對員工挑選、員工培訓和開發及績效管理對組織績效的影響的研究。這項研究在對行業、公司規模和銷售增長率等變量進行嚴格控制后，發現高績效工作系統每提高1個標準差，每個員工平均能為組織增加產值4000美元，增加市場價值18000美元。Huslied（1995）對968家美國貿易公司的調查表明，高績效工作系統每提高1個標準差，每個員工平均能為組織增加銷售額27044美元，增加市場價值18641美元。

Arthur（1994）在對小型鋼鐵企業人力資源控制模式與承諾模式進行的調查中，對38家小型鋼鐵企業的數據進行聚類分析，將人力資源管理系統合并為承諾型和控制型兩種人力資源管理系統，認為人力資源管理政策和活動的不同組合能有效預測績效和離職率，高承諾系統的生產率也較高，廢品率和產量則較低。Bar-nard和Rodgers（2000）對105家新加坡公司的調查表明，員工發展（如發展績效評估、培訓投入和組織文化）與高績效工作系統顯著相關。Guthrie（2000）在對164家新西蘭企業的樣本調查后發現，人力資源管理實踐與員工隊伍穩定和生產率之間存在一定的關系。在工作參與度高的系統中，員工穩定與生產效率正相關；在員工參與度低的企業中，員工穩定與生產效率負相關。Datta、Guthrie 和 Wright （2005）通過對971家企業高績效工作系統對組織績效的影響的實證分析，證實了行業資金密集度、行業增長速度、產品的多元化、行業動態性對高績效工作系統的應用效果都產生影響。

關于高績效工作系統與組織績效之間的關系，學者們較一致的看法是高績效工作系統能促進生產率、產量和人均銷售額等的提高，同時對離職率、員工保持率和工作滿意度等重要人力資源管理指標也產生影響。如表1-1所示，高績效工作系統的研究主要集中在對工作系統中的指標對組織績效的貢獻程度，指標的選取相對比較分散。

目前，學術界雖然對高績效工作系統與組織績效之間的關系進行了大量研究，但依然存在幾方面缺憾：首先，對什么是高績效工作系統，以及是否存在不同環境下普遍適用的高績效工作系統等基本理論問題存在不同意見；其次，目前的研究對人力資源最佳實踐尚無定論，因為不同的實證研究得出了不同的人力資源管理實踐，且關于人力資源管理實踐對組織績效影響的研究結論也存在相互矛盾的內容或觀點；再次，在高績效工作系統與組織績效關系的研究中，對應該使用哪些測量工具和方法意見不一；最后，目前尚不能提供有力的證據來表明人力資源與其他有形資源一樣構成企業獲取競爭優勢的主要源泉。

造成上述現狀的重要原因之一可能是學者們忽視了不同國家社會文化的差異。高績效工作系統理論潛在地高度強調員工的參與，但亞洲國家的許多企業卻習慣采用家長式領導作風來管理員工，員工參與管理和決策的程度低。這可能是高績效工作系統的研究在歐美國家結果較為理想，而在亞洲國家不太理想的關鍵原因之一。因此，Ferris（1998）提出人力資源管理實踐與組織績效之間關系的社會背景理論（social context theory），將人力資源管理實踐放在一個更加廣泛的文化和社會背景中，通過引入多因素調查（政治、文化、技術和組織結構等）、中介聯結和約束條件來建立兩者之間的動態關系模型。

劉善仕等（2005）通過對中國連鎖經營企業高績效工作系統與組織績效的研究發現，在中國，績效管理與企業利潤和銷售收入顯著相關，且由于人力資源系統主要在適應企業內部無休止的變化，內部導向的高績效工作系統不一定比外部導向的高績效工作系統更好。同時，在此驗證了范秀成等（2003）提出的配合企業戰略的人力資源系統比僅關注內部一致性和規范化的人力資源系統具有更高的效率。這表明中國企業人力資源高績效工作系統與歐美國家存在不一致的特征。

此后，劉善仕等（2007）以中國156家高新技術企業為樣本，驗證了人力資源管理系統與組織績效之間的顯著正向關系，同時，驗證了創新能力在人力資源管理系統與組織績效關系的中介效果。同時，Leung等（2005）從人力資源系統實踐的橫向匹配出發，對人力資源招聘中網絡工具的運用效果做了研究。

總體來說，中國企業最佳人力資源實踐在員工招募選拔、員工培訓和開發、基于績效的薪酬政策及工作組織4方面與西方較一致（Keith Macky & Peter Boxall， 2007，2008），而在績效評估、員工參與、員工關系3方面有較大的差異（劉善仕和劉學，2008）。未來對高績效工作系統的研究，除了探索人力資源管理實踐系統內部的關系以外，還應該進一步分析環境對高績效工作系統與組織績效關系的影響，如企業、行業和社會背景等因素的影響，同時有必要進行更多跨文化的比較研究。