目標制定

目標管理是一場革命。領導的決心、熱情以及理念和行為的改變是推動各級管理者改變固有管理模式的基礎和榜樣，否則，只做表面工作，授權和分權的自我領導和自我管理就難以實現。因此，獲得領導的支持至關重要。

那么，如何才能得到領導的支持？在獲得領導首肯后，怎樣選擇負責推行目標管理的部門？如何制定出合理的目標？如何進行雙向溝通？如何進行會談？這些在本章里將一一闡述。

本節要點

1.獲得領導的支持

2.選擇負責推行目標管理的部門

3.推行目標管理的部門應做好的工作

1.獲得領導的支持

獲得領導的支持，對任何一項工作而言都是必不可少的，目標管理也不例外。它是由領導制定出“總體目標”開始，是目標體系的基礎和起點。如果企業領導缺乏共識、決心和毅力，是很難改變系統慣性的，也是不能推動管理者和普通員工改變行為方式的。

但是，獲得領導的支持并非易事，在工作過程中經常會出現兩個問題：

領導性格倔犟，無法說服；

領導不知道目標管理的優點有哪些。

因此，在說服領導為何引進目標管理時，一定要換位思考，一定要首先回答類似實際效果如何、可獲多少利潤、成本費用多少等問題。

那么，如何取得領導對目標管理的支持呢？一般按的6個步驟進行。

詳細說來，即為以下5點：

取得企業基本資料，對企業有個初步的了解；

通過訪談領導或者企業負責人，詳細了解目前企業遭遇問題的類型，以此確認企業目前的改善需求與期望；

指出目前用目標管理解決問題的可能；

回答領導關心的問題，如實際效果如何、可獲多少利潤、費用多少等；

聘請管理顧問、咨詢專家灌輸概念，以取得領導的支持。

在說服高層領導遇到困難時，需要運用的3個說服技巧。

這種“外力+問題+數字”的做法極具說服力，也最能打動領導者，為理想的好方法。

2.選擇負責推行目標管理的部門

在取得領導支持之后，企業就需要選擇一個具體負責引進和推行目標管理的部門。由于企業的組織結構、員工素質、經營戰略、企業文化等的不同，可根據企業的實際需要和自身條件，彈性決定由跨部門委員會、管理企劃部門、人力資源部門還是領導辦公室等擔任推動目標管理制度的工作。因此，該項目小組實際上是企業負責人掛名的跨職能團隊。

那么如何選擇負責推行的部門呢？

1）跨部門委員會。該部門一般由領導直接掛名，由企業中有指導能力和影響力的員工組成。各部門不僅對本部門有營造氣氛的責任，更要負責目標管理在推行時的指導及建議。作為目標管理推行的輔助部門，跨部門委員會的優點是便于集思廣益，缺點是多數為兼職員工，時間少，各自的立場也不同，容易產生意見分歧。

2）管理企劃部門。該部門需要具有能夠掌握整個企業動向的眼界，需要掌握目標體系建構技術，同時還要有管理診斷能力，在推行目標管理的過程中能夠敏銳地發現問題并及時解決。

3）人力資源部門。要推動目標管理，首先需要全體員工對目標管理這一新的管理方式予以徹底地認識和了解。因此，在推行過程中，需要人力資源部門進行員工培訓教育，并且在績效評估的環節承擔起考核員工的職能。

4）領導辦公室。該部門離高層近，能夠領會和貫徹領導意圖，具有左右方向的能力和溝通協調的技術。例如事后調整時，就要領導辦公室來協調。

以上是選擇目標管理推行部門的原則，到底由哪個部門來全權負責目標管理的推動，需要企業根據自身的條件和實際需要靈活確定。

比如，目標管理是管理觀念、方式和行為的改變，需要宣傳、教育和人事部門進行引導和培訓。目標管理與企業組織體系密切相關，有時需要調整組織架構，這就要管理部門來負責。目標管理以提高業績為根本，而業績與計劃和預算息息相關，就要求財務、計劃部門共同參與。目標成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作。

因此，要想使目標管理的引進和推行達到好的效果，就要以某個部門為中心，動員多部門共同推行，分工負責。

如上所述，影響推動部門選定的因素很多，但不管怎樣，在選定推動部門時，必須注意以下5個問題：

小組人數以5～10人為佳，跨職能范圍應包括直線部門、幕僚部門等；

推行目標管理的最高負責人影響越大越好，離領導越近越好；

負責人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經驗和良好的為人處世的能力；

隨著目標管理方式的改變，負責部門也可以進行相應變動；

直線業務部門一般不能擔當此任。

3.推行目標管理的部門應做好的工作

做好目標管理是一項系統的工作，實施目標管理對企業而言有時要傷筋動骨。比如，有時為了便于制定績效考核目標，需要重新調整企業的組織結構。以往在進行國有企業改革時，為了讓國有企業的各部門能夠獨立核算，明確產權，將某個、某幾個部門獨立出去，或者把相關機構整合設立分廠。

目標管理涉及錯綜復雜的利益關系，不是很容易做好的工作，所以推行時采用的方式一定要慎重。

1）選擇目標管理的推行方式。

1）兩種推行方式。

①漸進式：這種方法一般先選擇一部分單位和員工推行目標管理，然后再通過他們的示范并總結經驗，逐漸將目標管理推行到整個企業和所有員工。

②急進式：這種方法為一步到位式，把所有部門和所有員工都納入目標管理的范圍和對象中。

2）兩種推行方式的利弊。

從理論上來說，目標管理是一項整體制度，以一次運用到全體員工為佳狀態。但在實際工作中，這樣做往往存在一些困難。具體說來有以下兩點：

①目標管理是一項改革性的行動，如果對員工的培訓還未到位或對目標管理的精神沒有充分理解的時候，企業各方面將難以體現出巨大的熱情，實施目標管理的效果就會大打折扣，直至影響到推行的成敗。

②規模較大的企業，選用急進式的變革不是非常合適的，因為往往費時費力；并且在推行的初期容易遭到誤解和懷疑，導致員工產生不安情緒。

所以，企業在實踐中一般應該采取漸進的方式，即先在一定范圍內試行，在取得明顯效果之后，再全面推廣。

還有一點需要強調的是，企業在實踐中一般采用“漸進式”推行目標管理，但這并不否認有采用急進式的可能性。如果推行計劃周密，并且對各級管理者的教育和培訓工作也進行得比較好，那么就完全可以采用急進式。

2）確定目標管理的推行范圍。在實際工作中常根據4種不同的類別來確定具體推行范圍。

下面，以階層類別和部門類別為例來具體說明辦法。我們將業務、項目和部門三者歸為部門類別，那么4種類別歸結起來也就是部門類別和階層類別兩種：

1）按照部門類別：一般先選擇某一個部門來試推行目標管理，然后用推行的實際績效結果來說服持異議者。不過這種方式有可能引發實施與未實施部門之間業績的攀比。因此，在選取推行部門時，要選業績容易度量且部門管理者倡議實施目標管理的部門，如銷售部門。

2）按照階層類別：單獨選取企業中的某一層級來推行目標管理是不合適的，因為這并非目標管理的本意，更重要的是這會打斷企業上下層級之間工作的連貫性。單獨選擇上層，目標管理推動困難；單獨選擇中層，一旦上層的信心不堅定，那么慣于見風使舵的目標執行方式就不會得到解決，目標管理的執行就不會堅決；單獨選擇下層，則容易引起員工的不滿，而且說服教育的難度也會增大。

因此，一般的做法是：將管理者作為實施目標管理的首選范圍。只有管理者的意志堅決，實行起來才不會困難；而且管理者的素質一般比較高，對目標管理的方式方法容易理解執行；只有管理者觀念和行為改變，后續推行才會順利進行；管理者關系到企業大局，抓好他們就能抓好全局。

3）做好宣傳和訓練工作。確定了目標管理推行的范圍，還不能馬上開始推行目標管理。如果這時候開始推行，有可能會遇到來自各方面的阻力，無法保證順利推行目標管理。要想沒有阻力，順利推行目標管理，就必須做到以下兩點：

管理者要徹底轉變過去落后的管理觀念；

向員工充分介紹目標管理，使其有一定程度的了解。

而加強宣傳、訓練工作正是做到這兩點的根本保證。

1）宣傳訓練工作的主要對象及負責單位。

①主要對象。雖然企業的宣傳訓練對象是全體員工，但是主要對象卻不是一般的員工，而是企業的管理者。因為推行阻力往往來自他們能否正確理解和執行目標管理，這對其他員工能否正確理解和執行目標管理具有重要的影響。因為管理者是目標管理鎖鏈體系的關鍵，是推行成功與否的關鍵，在目標管理中起著承上啟下的作用。抓住了這個關鍵，宣傳訓練工作就能省時、省力又省心。

②負責單位。宣傳訓練工作的主要責任由目標管理推行單位承擔，技術性工作可以委托宣傳部、公關部或者人力資源部來執行，這是一項技術性很強的工作，需要企業宣傳部門、公關部、人力資源部門等的參與配合。

2）宣傳訓練的內容及方式。讓員工理解“什么是目標管理”就要進行宣傳，讓員工學會“如何執行目標管理”則要進行訓練。“宣傳”的重點是要讓員工明白目標管理與傳統管理的區別以及有哪些優點。“訓練”的重點是幫助領導者弄清楚目標管理與傳統管理在執行上的區別，從而在管理觀念、管理行為和管理方式上進行轉變，從“應該怎樣做”轉移到“應該做什么”上，從“監督”方向轉變為“輔導”方向。

工具 目標規劃

目標規劃（PBO）是由美國學者查納斯（A.Charnes）和庫伯（W.W.Cooper）在1961年首次提出，它是線性規劃的一種特殊應用，是基于管理科學、結構性的流程，用來制定企業戰略與目標，并以目標為導向來規劃各部門的行動方案、運營計劃，它能夠處理單個主目標與多個目標并存，以及多個主目標與多個次目標并存的問題。此法對數學的要求較高，這里介紹它的三個階段，企業管理者可以按照這三個階段來進行目標規劃。

業務模型

財務模型

包括進行市場預測、制定企業戰略、制定目標）

包括做出企業財務總預算等）

運營摸型

包括制定事業部與職能部的發展戰略，制定經營計劃與財務預算）

財務計劃

包括進行企業財務匯總：計算現金流量、盈虧賬目、資產負債等）

管理模型

包括監控月/季數據，著力推進重大項目）

企業領導可以參照這個步驟來對企業整體進目標規劃，企業管理者也可以參照這個步驟來對部門的目標進行規劃。不管怎樣，領導或管理者在按照以上步驟進行目標規劃時都還要問自己三個問題：①我們在哪里？（找出企業或部門的所處環境，定出戰略）②我們要走向哪里？（定出目標，明確方針）③我們怎么走向那里？（做出怎么做的計劃，定出安排）有了以上的步驟作為參照，相信做起來會更有條理。

案例討論 某公司的目標管理制度

推行目標管理應做好哪些工作？我們從下面的案例來看這個問題。

某公司的目標管理制度

一、總則

1.實施目標管理的目標

2.企劃部為推行目標管理的主要負責部門，各單位領導負責本單位的具體目標管理工作

3.以會計年度為一年為目標管理的基本時間單位

4.企業宣傳處負責目標管理相關細節的宣傳工作

二、制定目標，構建目標體系

1.目標分為總體目標、單位目標和個人目標三個層級

2.目標制定的時間和依據：原則上會計年度開始前兩個月，各單位就應提前制定出目標

3.目標制定的原則和程序

4.目標體系的建立

三、實施目標

1.目標卡的填寫

2.目標完成情況的匯報和處理

四、考核目標

五、本辦法自2007年8月1日起公布實行

案例提示

引進和推行工作，重在做好規劃和執行，同時，每一步的落實和執行都要到位。否則就會成為紙上談兵，空有好的目標沒有好的作用。

討論題目

1.參考這個目標管理制度，你認為推行目標管理要做好哪些工作？

2.在落實此目標的過程中，要注重哪些細節？請補充完第四點的細則。

思考

1.結合你所在的企業情況，畫出分析，看看你們企業屬于哪種管理風格？適合哪種推進方式？

2.請就本企業情況，確定出推行目標管理的部門，并制定出詳細計劃書和細則。