1.4.2 生產與運作管理的任務

生產運作管理的任務就是完成生產運作的目標。具體來講有：完善生產和服務系統，做好產品選擇決策，降低生產成本，提高產品質量，把握市場機會準時生產。

1. 完善生產和服務系統

企業的生產系統是需要不斷完善的。生產系統的完善分為四步：第一步，生產系統分析；第二步，引入先進的生產管理技術；第三步，完善生產服務技術；第四步，協調各管理環節。

（1）生產和服務系統分析。通過對生產的所有環節進行數據統計、監控和分析，了解生產的具體情況，發現實際存在的問題，對癥下藥。生產系統分析可采用走出去、請進來的方式，切實找出生產和服務系統的制約因素。

（2）引入先進的生產管理技術。先進的生產和服務技術的引入，不要貪大求洋，要符合自己的實際情況，要考慮自己原有的技術水平，引入的和原有的要很好地整合和接軌。主要的生產管理技術包括準時化生產管理技術、精益生產管理、生產現場5S管理、制造過程質量控制、SPC統計過程控制、現場物流管理、現場質量管理等。

（3）完善生產服務。生產系統的問題可能不是出在主要生產系統，而是出在輔助生產系統，或者輔助管理部門，如原材料供應、能源供應等。輔助管理系統的問題相對容易解決，能加強的加強，不能加強的引入第三方專業化服務隊伍。

（4）協調各管理環節。生產系統的問題可能是出在各管理環節配合不順暢。如果是這樣，首先要從教育入手，強調機關生產服務部門的服務意識，績效考評加上基層被服務單位的打分，限期整改，到期還不能改正的，主要負責人要辭職，從生產一線選派得力人員到管理部門工作。

2. 做好產品選擇決策

產品決策的目的，就是要在多種可能的生產方案中選擇出最適合自己的生產方案。在決策過程中要考慮很多因素，如市場供求狀況、企業的生產能力、企業的財務狀況、產品的經濟效益等。

產品決策涉及多方面的內容，產品決策是企業戰略決策的一部分，主要內容包括：

（1）產品對象決策，即生產什么產品或提供什么服務；

（2）產品批量決策，即每批生產多少數量的產品或提供多少數量的服務；

（3）產品生產工藝決策，即如何組織和安排生產或服務。

產品對象決策很復雜，不是簡單地考慮生產什么，更重要的是考慮為誰生產、誰來購買這種產品和服務。一般考慮高端、中檔、普通大眾三個顧客群。高端需要技術和品牌優勢，顧客數量少，銷售量少，但是，利潤空間大，如高檔服裝、金銀首飾等。為大眾服務辛苦受累，利潤空間小，必須將量做大才能維持運轉，薄利多銷，超市及超市中的產品屬于這一類。

3. 加強生產成本管理

在制造業中，生產成本主要是水、電、汽、風、原料采購、設備折舊、人員工資等。所以目前降低成本的主要措施還是節能降耗，降低原、輔料購入成本等。在廠家拼完服務、渠道、價格等以后，對生產部門壓縮成本的要求越來越高。某公司領導在學習了降低成本的《十二把財務砍刀》后，提出了成本下個月下降20%的要求，具體就是向供給商要求降價20%、生產車間消耗降低20%、財務費用降低20%，由此引發了生產部門的一系列措施。

生產成本管理并不是只考慮壓縮生產成本，生產成本是應該壓縮，但是一定要與產品質量要求相聯系，如格力空調采取優質優價，但絕對不在原材料上打半點折扣，承諾6年質保，產品做得8年不用維修。銷售人員介紹格力產品時會說，買格力吧，貴點但做得結實。

生產系統的建設，要考慮全生命周期成本最低，而不是建設低成本、使用高成本。設備材料的使用要考慮將零部件劃分為永久部件、定期更換部件、隨時更換易損件。通過及時更換零部件保持設備的高性能，同時，以多個輕巧的、成本低的部件代替一用到底的昂貴部件，達到降低成本的目的。

4. 提高產品質量

在當今社會，不論是制造業企業還是服務企業，要想在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須高度重視提高產品和服務質量，否則，將會被市場無情淘汰。因此，注重提高產品質量是一個現代成功企業發展的必由之路。

首先，保證持續穩定的質量品質體系，取決于企業領導和管理人員的質量管理水平。評價一個管理者的質量管理水平可從以下幾個方面來加以衡量：其一，是否具備開發新產品和解決新課題的能力；其二，是否充分了解企業日常工作中碰到的問題及是否有解決問題的可行方案；其三，是否經常跟蹤企業重要專案的進展和結果。這些都會影響一個企業質量管理的最終效果。

其次，保證持續穩定的質量品質體系，企業必須堅持不懈地改善環境。事實證明，環境是影響客戶和吸引客戶的重要手段之一。例如，廣州本田汽車公司能夠在建廠后短短四年躋身全國汽車工業前三名行列，離不開他們對環境的改善。他們的一個口號是“檢測一個公司的管理如何請看一個公司的廁所”。從小事抓起，才能把影響產品質量的不利因素在發展初期就得以很好的控制。因此，企業應該堅持不懈地改善環境，如堅持開展5S活動就是一個好的做法。

再次，質量體系的維持并不是一朝一夕的事情，而要在企業日常工作中堅持不懈地按照PDCA管理循環來進行。所謂PDCA，就是Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（行動）。只要始終遵循有效的PDCA步驟來進行質量管理，并形成可視管理體制，就會使品質管理體系始終保持在一個良性循環的狀態之中。

最后，要發揮企業團隊的力量。最明顯的例子就是1998年世界杯上的巴西隊和法國隊決賽，論技術、意識，巴西隊無人能及，但最終沒能戰勝法國隊，奪得大力神杯，其中一個最重要的原因就是法國隊充分發揮了團隊的力量，以3 ∶ 0痛快淋漓地擊敗了巴西隊。因此，良好的團隊精神對確保企業質量、保證系統的發揮有著極其重要的作用。保持高效的質量管理體系還有許多重要的因素，如品質管理策略、企業人才戰略、采購物資的質量控制等因素，都對我們的質量管理起著重要的作用。

5. 把握市場機會

德力西集團董事局主席兼CEO胡成中認為：

我覺得現在就是很好的機遇期，如南水北調、西氣東送、城市化推進、基礎設施建設，等等，都給我們民營企業提供了非常好的發展機遇。關鍵是，我們如何把握市場機會？以下幾點至關重要。

抓住區域結構變化的機會。區域結構的調整變化，其實就是經濟板塊的變化。長三角、珠三角、京津經濟帶、東北老工業基地，區域的調整，像我們浙江融入長三角，本身就是很好的商機。

抓住所有制結構的轉變的機會。我認為“國退民進”是最后的晚餐，國企在地皮地域、技術力量、原品牌價值、政府支持力度方面都有優勢，民營企業在機制、資金、品牌方面有自己的優勢，民企參與國企的改革重組，形成新公有制企業、混合型經濟，可以達到雙贏或多贏的效果。但收購兼并，也要對自己的口味。我們德力西收購了一些國有企業，也嘗到一些苦頭，要防止低成本進入，高成本消化?，F在北京、南京，幾百個國有企業推向市場，這里商機很多，但收購兼并什么，每個人的飯量不同，吃得太多，消化不掉，會生胃病。

抓住領域開放的轉變的機會。市場準入問題，是民企最關心的事，黨的十六屆三中全會決定，只要法律法規沒有規定禁止的領域全部放開，民營企業都可以進入，這應該是非常好的機遇。過去這些領域國有企業能進80個，外資能進70個，而我們的民營企業，只能進40個，還不如外資企業的待遇。大家都說我們德力西是大企業，我覺得我們的企業，在國際上只能算是中小企業。對民營企業準入的領域要求這么高，民營企業如何做大？大家對這一點呼聲非常高，三中全會解決了這個問題。只有市場能夠準入，民營企業才能有更大發展，才能與世界500強抗衡。

抓住俱樂部形成的機會。這就是企業家聯盟?？梢允峭壠髽I整合，主業與非主業結合，主流與非主流結合。世界500強是國際隊，就像夢之隊一樣。中國100強是國家隊，地方強勢企業是地方隊。中國現在有許多新商幫興起，如膠東商幫、浙江商幫、蘇南商幫、珠三角商幫、長三角商幫，這些企業家俱樂部，就是結盟經濟。企業與企業之間，可以是一種競合關系。有一個寓言，說龜兔賽跑，這大家都知道。當然兔子不睡覺，烏龜是跑不過兔子的，但如果遇到一條河，兔子就束手無策了，烏龜就能游過去。如果兩個能夠合作，兔子能背著烏龜跑，烏龜能幫兔子過河，就達到了雙贏的目的。

抓住微利化市場機會。市場不是一成不變的，肯定要洗牌整合，劣勢產品要淘汰，優勢產品要大批量生產，形成鏈條體系。格蘭仕產品，價位非常低，全球市場占有率非常大，好多企業也想做微波爐，但他們的生產成本已經超過了銷售價格，做起來就要虧本。格蘭仕為什么價位這么低？這是他們搞社會化生產，專業協作，形成了產業鏈條體系。企業要有很強的研發力。人們說，報紙只有三個小時的新鮮感。產品也要不斷創新，創新是興旺發達的不竭動力，是永葆生機和活力的源泉。

法國科學家法伯曾做過一個著名的“毛毛蟲”試驗。法伯在實驗筆記中寫下這樣一句耐人尋味的話，在這么多的毛毛蟲中，如果有一只稍稍與眾不同，那么它的命運也就會完全不同。這個實驗之所以聞名世界，是因為它的意義不僅局限于生物學，而在社會學、經濟學方面，都有著深刻的啟發作用：因循守舊，必然導致可悲的結局；要生存發展，就要走創新之路。現在各種產品都像我們的低壓電器一樣，暴利時代已經過去，我覺得一定要占有獨特模式，大家都在水底下憋氣，誰憋到最后就是勝利。

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