1.4.2 生產(chǎn)與運作管理的任務(wù)

生產(chǎn)運作管理的任務(wù)就是完成生產(chǎn)運作的目標(biāo)。具體來講有：完善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)，做好產(chǎn)品選擇決策，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，把握市場機會準(zhǔn)時生產(chǎn)。

1. 完善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)

企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是需要不斷完善的。生產(chǎn)系統(tǒng)的完善分為四步：第一步，生產(chǎn)系統(tǒng)分析；第二步，引入先進的生產(chǎn)管理技術(shù)；第三步，完善生產(chǎn)服務(wù)技術(shù)；第四步，協(xié)調(diào)各管理環(huán)節(jié)。

（1）生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)分析。通過對生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、監(jiān)控和分析，了解生產(chǎn)的具體情況，發(fā)現(xiàn)實際存在的問題，對癥下藥。生產(chǎn)系統(tǒng)分析可采用走出去、請進來的方式，切實找出生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)的制約因素。

（2）引入先進的生產(chǎn)管理技術(shù)。先進的生產(chǎn)和服務(wù)技術(shù)的引入，不要貪大求洋，要符合自己的實際情況，要考慮自己原有的技術(shù)水平，引入的和原有的要很好地整合和接軌。主要的生產(chǎn)管理技術(shù)包括準(zhǔn)時化生產(chǎn)管理技術(shù)、精益生產(chǎn)管理、生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理、制造過程質(zhì)量控制、SPC統(tǒng)計過程控制、現(xiàn)場物流管理、現(xiàn)場質(zhì)量管理等。

（3）完善生產(chǎn)服務(wù)。生產(chǎn)系統(tǒng)的問題可能不是出在主要生產(chǎn)系統(tǒng)，而是出在輔助生產(chǎn)系統(tǒng)，或者輔助管理部門，如原材料供應(yīng)、能源供應(yīng)等。輔助管理系統(tǒng)的問題相對容易解決，能加強的加強，不能加強的引入第三方專業(yè)化服務(wù)隊伍。

（4）協(xié)調(diào)各管理環(huán)節(jié)。生產(chǎn)系統(tǒng)的問題可能是出在各管理環(huán)節(jié)配合不順暢。如果是這樣，首先要從教育入手，強調(diào)機關(guān)生產(chǎn)服務(wù)部門的服務(wù)意識，績效考評加上基層被服務(wù)單位的打分，限期整改，到期還不能改正的，主要負責(zé)人要辭職，從生產(chǎn)一線選派得力人員到管理部門工作。

2. 做好產(chǎn)品選擇決策

產(chǎn)品決策的目的，就是要在多種可能的生產(chǎn)方案中選擇出最適合自己的生產(chǎn)方案。在決策過程中要考慮很多因素，如市場供求狀況、企業(yè)的生產(chǎn)能力、企業(yè)的財務(wù)狀況、產(chǎn)品的經(jīng)濟效益等。

產(chǎn)品決策涉及多方面的內(nèi)容，產(chǎn)品決策是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分，主要內(nèi)容包括：

（1）產(chǎn)品對象決策，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)；

（2）產(chǎn)品批量決策，即每批生產(chǎn)多少數(shù)量的產(chǎn)品或提供多少數(shù)量的服務(wù)；

（3）產(chǎn)品生產(chǎn)工藝決策，即如何組織和安排生產(chǎn)或服務(wù)。

產(chǎn)品對象決策很復(fù)雜，不是簡單地考慮生產(chǎn)什么，更重要的是考慮為誰生產(chǎn)、誰來購買這種產(chǎn)品和服務(wù)。一般考慮高端、中檔、普通大眾三個顧客群。高端需要技術(shù)和品牌優(yōu)勢，顧客數(shù)量少，銷售量少，但是，利潤空間大，如高檔服裝、金銀首飾等。為大眾服務(wù)辛苦受累，利潤空間小，必須將量做大才能維持運轉(zhuǎn)，薄利多銷，超市及超市中的產(chǎn)品屬于這一類。

3. 加強生產(chǎn)成本管理

在制造業(yè)中，生產(chǎn)成本主要是水、電、汽、風(fēng)、原料采購、設(shè)備折舊、人員工資等。所以目前降低成本的主要措施還是節(jié)能降耗，降低原、輔料購入成本等。在廠家拼完服務(wù)、渠道、價格等以后，對生產(chǎn)部門壓縮成本的要求越來越高。某公司領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)了降低成本的《十二把財務(wù)砍刀》后，提出了成本下個月下降20%的要求，具體就是向供給商要求降價20%、生產(chǎn)車間消耗降低20%、財務(wù)費用降低20%，由此引發(fā)了生產(chǎn)部門的一系列措施。

生產(chǎn)成本管理并不是只考慮壓縮生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本是應(yīng)該壓縮，但是一定要與產(chǎn)品質(zhì)量要求相聯(lián)系，如格力空調(diào)采取優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，但絕對不在原材料上打半點折扣，承諾6年質(zhì)保，產(chǎn)品做得8年不用維修。銷售人員介紹格力產(chǎn)品時會說，買格力吧，貴點但做得結(jié)實。

生產(chǎn)系統(tǒng)的建設(shè)，要考慮全生命周期成本最低，而不是建設(shè)低成本、使用高成本。設(shè)備材料的使用要考慮將零部件劃分為永久部件、定期更換部件、隨時更換易損件。通過及時更換零部件保持設(shè)備的高性能，同時，以多個輕巧的、成本低的部件代替一用到底的昂貴部件，達到降低成本的目的。

4. 提高產(chǎn)品質(zhì)量

在當(dāng)今社會，不論是制造業(yè)企業(yè)還是服務(wù)企業(yè)，要想在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須高度重視提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，否則，將會被市場無情淘汰。因此，注重提高產(chǎn)品質(zhì)量是一個現(xiàn)代成功企業(yè)發(fā)展的必由之路。

首先，保證持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量品質(zhì)體系，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的質(zhì)量管理水平。評價一個管理者的質(zhì)量管理水平可從以下幾個方面來加以衡量：其一，是否具備開發(fā)新產(chǎn)品和解決新課題的能力；其二，是否充分了解企業(yè)日常工作中碰到的問題及是否有解決問題的可行方案；其三，是否經(jīng)常跟蹤企業(yè)重要專案的進展和結(jié)果。這些都會影響一個企業(yè)質(zhì)量管理的最終效果。

其次，保證持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量品質(zhì)體系，企業(yè)必須堅持不懈地改善環(huán)境。事實證明，環(huán)境是影響客戶和吸引客戶的重要手段之一。例如，廣州本田汽車公司能夠在建廠后短短四年躋身全國汽車工業(yè)前三名行列，離不開他們對環(huán)境的改善。他們的一個口號是“檢測一個公司的管理如何請看一個公司的廁所”。從小事抓起，才能把影響產(chǎn)品質(zhì)量的不利因素在發(fā)展初期就得以很好的控制。因此，企業(yè)應(yīng)該堅持不懈地改善環(huán)境，如堅持開展5S活動就是一個好的做法。

再次，質(zhì)量體系的維持并不是一朝一夕的事情，而要在企業(yè)日常工作中堅持不懈地按照PDCA管理循環(huán)來進行。所謂PDCA，就是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（行動）。只要始終遵循有效的PDCA步驟來進行質(zhì)量管理，并形成可視管理體制，就會使品質(zhì)管理體系始終保持在一個良性循環(huán)的狀態(tài)之中。

最后，要發(fā)揮企業(yè)團隊的力量。最明顯的例子就是1998年世界杯上的巴西隊和法國隊決賽，論技術(shù)、意識，巴西隊無人能及，但最終沒能戰(zhàn)勝法國隊，奪得大力神杯，其中一個最重要的原因就是法國隊充分發(fā)揮了團隊的力量，以3 ∶ 0痛快淋漓地擊敗了巴西隊。因此，良好的團隊精神對確保企業(yè)質(zhì)量、保證系統(tǒng)的發(fā)揮有著極其重要的作用。保持高效的質(zhì)量管理體系還有許多重要的因素，如品質(zhì)管理策略、企業(yè)人才戰(zhàn)略、采購物資的質(zhì)量控制等因素，都對我們的質(zhì)量管理起著重要的作用。

5. 把握市場機會

德力西集團董事局主席兼CEO胡成中認為：

我覺得現(xiàn)在就是很好的機遇期，如南水北調(diào)、西氣東送、城市化推進、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，等等，都給我們民營企業(yè)提供了非常好的發(fā)展機遇。關(guān)鍵是，我們?nèi)绾伟盐帐袌鰴C會？以下幾點至關(guān)重要。

抓住區(qū)域結(jié)構(gòu)變化的機會。區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整變化，其實就是經(jīng)濟板塊的變化。長三角、珠三角、京津經(jīng)濟帶、東北老工業(yè)基地，區(qū)域的調(diào)整，像我們浙江融入長三角，本身就是很好的商機。

抓住所有制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變的機會。我認為“國退民進”是最后的晚餐，國企在地皮地域、技術(shù)力量、原品牌價值、政府支持力度方面都有優(yōu)勢，民營企業(yè)在機制、資金、品牌方面有自己的優(yōu)勢，民企參與國企的改革重組，形成新公有制企業(yè)、混合型經(jīng)濟，可以達到雙贏或多贏的效果。但收購兼并，也要對自己的口味。我們德力西收購了一些國有企業(yè)，也嘗到一些苦頭，要防止低成本進入，高成本消化?，F(xiàn)在北京、南京，幾百個國有企業(yè)推向市場，這里商機很多，但收購兼并什么，每個人的飯量不同，吃得太多，消化不掉，會生胃病。

抓住領(lǐng)域開放的轉(zhuǎn)變的機會。市場準(zhǔn)入問題，是民企最關(guān)心的事，黨的十六屆三中全會決定，只要法律法規(guī)沒有規(guī)定禁止的領(lǐng)域全部放開，民營企業(yè)都可以進入，這應(yīng)該是非常好的機遇。過去這些領(lǐng)域國有企業(yè)能進80個，外資能進70個，而我們的民營企業(yè)，只能進40個，還不如外資企業(yè)的待遇。大家都說我們德力西是大企業(yè)，我覺得我們的企業(yè)，在國際上只能算是中小企業(yè)。對民營企業(yè)準(zhǔn)入的領(lǐng)域要求這么高，民營企業(yè)如何做大？大家對這一點呼聲非常高，三中全會解決了這個問題。只有市場能夠準(zhǔn)入，民營企業(yè)才能有更大發(fā)展，才能與世界500強抗衡。

抓住俱樂部形成的機會。這就是企業(yè)家聯(lián)盟?？梢允峭壠髽I(yè)整合，主業(yè)與非主業(yè)結(jié)合，主流與非主流結(jié)合。世界500強是國際隊，就像夢之隊一樣。中國100強是國家隊，地方強勢企業(yè)是地方隊。中國現(xiàn)在有許多新商幫興起，如膠東商幫、浙江商幫、蘇南商幫、珠三角商幫、長三角商幫，這些企業(yè)家俱樂部，就是結(jié)盟經(jīng)濟。企業(yè)與企業(yè)之間，可以是一種競合關(guān)系。有一個寓言，說龜兔賽跑，這大家都知道。當(dāng)然兔子不睡覺，烏龜是跑不過兔子的，但如果遇到一條河，兔子就束手無策了，烏龜就能游過去。如果兩個能夠合作，兔子能背著烏龜跑，烏龜能幫兔子過河，就達到了雙贏的目的。

抓住微利化市場機會。市場不是一成不變的，肯定要洗牌整合，劣勢產(chǎn)品要淘汰，優(yōu)勢產(chǎn)品要大批量生產(chǎn)，形成鏈條體系。格蘭仕產(chǎn)品，價位非常低，全球市場占有率非常大，好多企業(yè)也想做微波爐，但他們的生產(chǎn)成本已經(jīng)超過了銷售價格，做起來就要虧本。格蘭仕為什么價位這么低？這是他們搞社會化生產(chǎn)，專業(yè)協(xié)作，形成了產(chǎn)業(yè)鏈條體系。企業(yè)要有很強的研發(fā)力。人們說，報紙只有三個小時的新鮮感。產(chǎn)品也要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新是興旺發(fā)達的不竭動力，是永葆生機和活力的源泉。

法國科學(xué)家法伯曾做過一個著名的“毛毛蟲”試驗。法伯在實驗筆記中寫下這樣一句耐人尋味的話，在這么多的毛毛蟲中，如果有一只稍稍與眾不同，那么它的命運也就會完全不同。這個實驗之所以聞名世界，是因為它的意義不僅局限于生物學(xué)，而在社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)方面，都有著深刻的啟發(fā)作用：因循守舊，必然導(dǎo)致可悲的結(jié)局；要生存發(fā)展，就要走創(chuàng)新之路?，F(xiàn)在各種產(chǎn)品都像我們的低壓電器一樣，暴利時代已經(jīng)過去，我覺得一定要占有獨特模式，大家都在水底下憋氣，誰憋到最后就是勝利。

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