（2）正式調查階段。企業在預備調查的基礎上，要結合本企業經營中存在的主要問題，明確調查的目的。調查項目可以是多方面的，如企業產品的價格、質量、數量、銷售途徑和技術水平。

在明確調查目的之后，就要確定調查資料的來源以及收集方法，并制定調查計劃。

無論是第一手資料還是第二手資料，收集的目的是為了應用。因此，資料的收集要有針對性。在有計劃地收集資料時要注意保持資料的系統性、完整性和連貫性，還應注意及時收集有關調查問題發展動向和發展趨勢的情報資料。只有如此才能為計劃提供可靠的依據。調查計劃包括了企業調查的目的、調查的對象、采用的方法、調查費用的支配以及調查的作用。

（3）結果處理階段。這一階段是將收集到的資料進行整理、統計和分析，然后根據分析結果提出調查報告。在處理時，首先要把調查到的資料進一步核實并分類。其次再進行統計計算，有系統地制成各種計算表、統計表、統計圖，以便使用和分析。

3. 調查的方法

調查的目的在于取得各種信息。信息不同于資料，信息是對一大堆雜亂無章的資料整理后的解釋。比如，將一張張發票加以匯總，可找出不同地區的銷售量。這個不同地區的銷售量就是一個重要信息，它解釋了一大堆發票中所隱含的產品市場分布。調查工作本身就是對資料的加工整理。

一般來說，調查方法可以分為資料法、詢問法、觀察法、實驗法和抽樣法。

（1）資料法。資料法是通過各種渠道收集有關企業經營活動方面的相關資料進行分析、整理的方法。使用這種方法費用少而效果好。

（2）詢問法。詢問法是以詢問的方式作為收集資料的手段，將所要調查的事項以當面或電話、書面的方法向被調查者提出詢問，以獲取所需要的資料。詢問法是市場調查中常用的方法。

詢問法按調查方法的不同可分為個人詢問、集體詢問、電話詢問、信件詢問、電子郵件詢問等。這幾種方法的采用，依賴于調查問題的性質和要求以及資料范圍、調查經費、時間長短而選定。

（3）觀察法。觀察法是在被調查者感覺不到的情況下進行觀察的方法。這種方法不直接向被調查者提問題，而是從旁邊觀察并記錄所發生的事實，觀察被調查者的行為、態度，如調查者在現場觀察顧客的行為。這種方法可以比較客觀地收集資料，調查結果比較接近實際，但要求調查人員富有經驗。

（4）實驗法。實驗法是先選定某一特定市場和時間進行小規模的實驗，然后進行分析，看是否值得大規模推廣的方法。實驗法應用的范圍很廣，凡是產品改變品種、價格、質量、規格、花色、包裝等因素時，都可采用實驗法。通過實驗，了解消費者對于價格是否接受，花色品種是否受歡迎，以確定是否生產、生產多少。

日本一家燈泡廠生產出一種能保護視力的新燈泡，先請1 300個家庭免費試用，一家給兩個，2周后征求意見，86%答復是肯定的，他們認為新燈泡確有保護視力的作用。這樣燈泡廠心里就有了底，于是委托100多家商店試銷10萬只新燈泡。不久，燈泡全部售出，于是燈泡廠開始大規模生產。

（5）抽樣法。企業調查資料最好用全面調查的方法取得。這種方法所取得的資料全面可靠，但花費人力、物力、財力較多，并且調查的時間長，不適合一般企業的要求。

企業在品種多、產量大、用戶多、銷售范圍廣的條件下，可選用抽樣的方法。即從全部調查對象中選擇一部分具有代表性的對象加以調查，并據此從數量上推斷全體的調查方法。抽樣調查既省錢、省力、省時間，又可以把調查對象集中在少數有代表性的對象上，可獲得與全面調查相近的調查結果，所以這種方法在調查中被廣泛使用。

計劃前的預測

計劃中的預測是根據過去和現在的資料，運用科學的方法與手段，找出事物發展的內在規律，估計或推斷其未來發展的趨勢，計劃的未來含義間接表明預測是計劃工作的重要組成部分。法約爾認為預測是管理的本質，并認為計劃是各種預測的綜合產物，不論是長期計劃、短期計劃、專門計劃或其他計劃，都是這樣。

對未來狀況估計的正確與否，依賴于人們對社會、經濟、科學技術和自然環境等方面的認識深度。從理論上來看，事物發展的規律是可以認識的，因此，幾乎對任何事物的發展都可以預測。但是，人們對事物發展的規律的認識程度總會受到各種條件的限制，特別是有些經濟、社會現象錯綜復雜，按人們已有的認識水平，對未來狀況中所包含著的一些不肯定的因素，尚不能作出完全肯定的結論，而只能作出估計。

預測是有主觀性的，特別是隨著時間因素的擴大、預測時間的延長，更帶有主觀性，但是，它仍然是計劃過程的必不可少的組成部分。作為長期計劃的基礎，預測試圖使未來的環境減少一些不確定性。自覺地對社會、政治、經濟和技術進步進行預測，將有助于管理者避免掉入可能具有災難性的陷阱。實踐表明，經常性的監督并不一定能保證成功，企業必須要有能力利用已經認識到的機會，把計劃工作和其他管理工作建立在科學的預測基礎上。

一般來說，預測需要解決的問題有：將要產生什么樣的市場？產品銷售的數量將是多少？產品將以什么樣的價格出售？將生產何種產品？技術發展的狀況將如何？生產成本將是多少？國家的各項政策將會發生哪些變化？現有的競爭對手有哪些？

1. 預測的程序

預測的程序，一般可以概括為以下九個步驟：

（1）確定預測的目的及其用途：預測有兩種目的和用途，其一是預測未來，為編制計劃提供科學依據；其二是對執行計劃的預期結果做出預測。在第一種情況下，預測是為計劃提供依據；在第二種情況下，預測是預測計劃工作的結果。

（2）確定預測的因素。根據確定的預測目的或用途，選擇、確定可能影響預測目標的各種因素。

（3）收集、整理和分析資料。依據預測目的及選定的影響預測的諸因素，準確而詳細地收集各種歷史的和現狀的資料，并加以整理，分析其發展趨勢。

（4）選擇適當的預測技術。對不同的情況分別選用不同的預測方法，并盡可能對同一預測對象采用不同的預測方法進行預測，以便比較分析。

（5）理論抽象或創立預測模型。在對客觀經濟現象進行分析的基礎上，尋找其規律性，創立模型。

（6）假設因素和建立模型條件。

（7）進行預測。根據選定的預測方法和模型，進行計算，并核對所得到的預測值。

（8）計算預測誤差。

（9）提出預測報告。

對預測工作進行定性、定量的綜合分析，作出最終預測，并提出預測報告和決策建議。

以上是預測的基本程序。作為一種程序，其各個步驟是緊密相關的，是不能省略的，也不能跨越進行；否則，將無法得出令人滿意的預測結果，甚至于作出錯誤的預測。

2. 預測的方法

由于預測的對象和期限的不同，所采用的預測方法也不同。到目前為止，預測方法已超過200多種，而且隨著統計學、數學、運籌學在管理中的運用，以及管理科學的發展，預測方法還在不斷增加，從粗略的估計到精確的計算都有。雖然方法繁多，歸納起來大致分為三類，本書簡要介紹如下。

（1）直觀法。直觀法主要靠人的經驗和結合分析能力來預測。這種方法自古有之，但如何做到盡量尊重客觀實際，而不陷于主觀武斷，仍然大有學問。

直觀法主要有：經理人員評判意見法、專業人員分析法、專家意見法等。

（2）外推法。這是一種利用過去的資料來預測未來狀態的方法。事物的發展總是有聯系的，過去和未來不可能截然分開，這種聯系是建立外推法的客觀基礎。這種方法的特點是簡單易行，只需有關過去情況的可靠資料，就可以對未來作出決策。但這種方法不能揭示事物之間的內在聯系，用于長期預測可靠性不高。在短期和近期預測中用得較多。

外推法有：簡單平均法、移動平均法、加權平均移動法、指數平滑法等。

（3）因果法。這種方法強調找出事物變化的原因，找出原因與因果的聯系方式，并以此來預測未來。這種方法也是經濟預測中常用的方法。

因果法有：回歸分析法、數量經濟法等。

計劃中的溝通與參與

計劃的制訂并不是管理者一個人的事，不論計劃的大小，都是如此。

因為，只有讓每個與計劃有關的人和部門都知道計劃與他們的利害關系，才能使計劃的執行變得順暢。而且，最重要的是，計劃本身的編制也需要從他們那里獲取必要的信息，只有這樣才能制訂出切實可行的計劃。

獲取這些信息的最佳方法就是設法讓每個與計劃有關的人和部門都參與到計劃的制訂工作之中。其中，計劃交流會議是最有效的方法。

計劃交流會議的次數和長短主要根據任務的規模和復雜程度而定。但是，按照一般的標準，計劃交流會議應該包括以下內容：

會議1：給會議成員定向和定位。

會議2：制定會議的目標、范圍和工作任務表。

會議3：建立最后的工作任務分析表及任務結構圖。

會議4：確定各任務的依賴關系及持續時間。

會議5：制定進度表和預算。

會議6：任務落實和動員大會。

與相關人員進行積極的互動和讓他們參與到計劃的制訂中來是至關重要的，這些工作對計劃的制訂和執行都會產生非常積極和有益的影響。這一點也是許多缺乏計劃經驗的人所忽略的。

計劃的調整

在日益復雜多變的市場環境中，保持計劃的靈活性是非常必要的。如果計劃失去了與環境的適應性，計劃的價值就蕩然無存，甚至會使企業貽誤市場機會。要保持計劃與環境的適應性，就必須不斷對計劃進行調整和修正。

管理者在調整計劃時，應遵循以下幾項原則。

1. 及時性原則

調整計劃是為了使企業的計劃更適合企業生產經營的現實環境。企業生產的外部環境經常發生變化。各種因素的變化都直接或間接地表現為市場的變化。一旦這些因素發生了變化，再按照已有的計劃進行經營活動，企業就要蒙受一定程度的損失。因此，企業內外環境發生變化時，企業應根據這種變化及時調整計劃，使企業計劃跟上市場的變化，以最快的速度適應外界，把損失減少到最低限度。

2. 預見性原則

在市場競爭中，哪個企業更具有預見性，它就更能適應市場的變化。如果總是跟在市場的后面跑，企業就難以取得競爭中的主動權。常常有這樣的情況：能正確預測市場的變化的企業，就能夠趕在變化的前頭，及時調整計劃，向市場推出新產品；而那些對市場變化缺乏預見性的企業，待發現市場明顯變化后才調整計劃，便錯過了時機。所以，管理者應根據企業生產經營環境的蛛絲馬跡，加強預測，面向未來，根據對未來的預見調整計劃。

3. 能動性原則

當企業根據外部環境的變化調整計劃時，調整后的企業計劃對于企業的人力、物力、財力等提出了新的要求。如果企業不能滿足這些要求，那么調整后的計劃便等于一紙空文。因而，企業應充分發揮自己的能動性，及時調整企業內部的人力、物力、財力，使企業內部條件得到最合理的使用，為實施調整后的計劃創造條件。

4. 協調性原則

企業根據市場變化對某項計劃進行的調整，往往涉及企業的其他計劃。企業是一個整體，各方面的工作相互聯系、相互制約，因而，在調整計劃時，應在新的基礎上使企業的各項計劃達到新的協調。這就要求管理者在調整計劃時，全面分析、統籌安排，對各個相關計劃進行同步調整，以維護企業的整體利益，避免形成由于其他計劃的牽制使調整后的計劃難以實施的局面。

5. 相對穩定性原則

企業的經營環境每時每刻都在發生著變化。如果企業的計劃也每時每刻都進行調整，那么，一則管理人員的精力都得放在調整計劃上，無暇顧及其他；二則這樣頻繁的調整也使計劃變得只與最近的過去和最近的將來有關，在某種程度上喪失了計劃對于未來實踐的指導意義。因此，企業在調整計劃時，還要注意使計劃保持相對的穩定性，而要達到計劃的相對穩定性，就要大力提高計劃的預見性，使企業計劃能夠預見和適應未來的變化。

管理者可以選用的調整計劃的方法包括滾動計劃法、外推式預測法和備用計劃等。管理者應該根據企業的特點、任務的性質和內外環境的變化趨勢，選用適宜的調整計劃的方法。

1. 滾動計劃調整法

滾動計劃調整法是定期調整計劃的一種方法，包括以下幾個步驟：

（1）管理者應把對某一時期（10年、5年、年度、季、月）的計劃按相等的時距劃分為若干階段（如把企業的5年計劃劃分為5個年度計劃，把企業年度計劃劃分為4個季度計劃或12個月度計劃）。

（2）當第一個階段（如頭一年、頭一季、頭一月）結束時，收集這一階段計劃的執行情況，將實際情況與計劃加以比較，找出存在的差異。找到實際與計劃之間的差異是進行分析的基礎。

（3）對實際情況與計劃之間的差異進行分析，找出產生差異的原因，根據企業的戰略目標對差異進行評價，對此要分析這種差異對企業有利還是有害。

（4）管理者應根據對頭一階段實際與計劃的差異的分析評價，修正原計劃中剩余階段的計劃，順次修訂下一時期的計劃。

（5）將調整后的剩余時間的計劃和新擬定的下一時期的計劃合并為一個計劃。