自1990年以來，在家用電腦市場排名第一的蘋果公司，市場占有率一直在10%～14%，可是到1994年上半年，卻跌落到了10%以下。而當時強有力的挑戰(zhàn)者——惠普公司和康柏公司，正躍躍欲試地想要取蘋果公司而代之，成為新的行業(yè)領袖。
面對這種情況，總裁斯平德勒采取了一系列激勵措施，他賦予每個員工更富有挑戰(zhàn)性的工作，并從中提升一些優(yōu)秀的管理人員和創(chuàng)新人員，安排他們到一些重要的崗位任職，以此消除長久以來廣泛彌漫于員工之間的自滿情緒。這種新的挑戰(zhàn)極大地激發(fā)了員工的工作熱情和潛力，提升了企業(yè)的活力，增強了其核心競爭力，使蘋果公司重新走上高速發(fā)展之路。
在人力資源決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的今天，就參與競爭的企業(yè)而言，誰能有效地增加工作的挑戰(zhàn)色彩，誰就能更充分地激發(fā)員工的潛能，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。
制定行動方案的結(jié)果導向原則
一個完整的計劃至少包含了一個目標和一個行動方案。
行動方案是實現(xiàn)目標的方法。如果目標是目的地，行動方案就是路徑。
目標和行動方案，構(gòu)成了一張計劃路線圖。
當目標設定之后，為了實現(xiàn)目標而制定的行動方案，應該符合結(jié)果導向原則。
所謂結(jié)果導向原則，是指所有的行動方案都要指向結(jié)果，并能最終帶來結(jié)果。
由于目標是對努力結(jié)果的期望，因而目標符合SMART原則，才有結(jié)果導向的前提。
什么是結(jié)果導向呢？我們來看一個例子：
一位企業(yè)領導讓李浩去買書，李浩先到了第一家書店，書店老板說："書剛賣完"。之后他又去了第二家書店，營業(yè)人員說已經(jīng)去進貨了，要隔幾天才有。李浩又去了第三家書店，這家書店根本沒有。
快到中午了，李浩只好回公司，見到領導后，李浩說："跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！"領導看著滿頭大汗的李浩，欲言又止……買書是任務，買到書是結(jié)果，李浩去實踐任務，卻沒有業(yè)績，也就是說，他有了苦勞，卻沒有功勞。不僅如此，他還浪費了半天的時間，而這半天時間老板必須給他支付工資……只要動一下腦筋，就可以想到許多好主意。如李浩買書，至少有三種方法可以保證他完成任務，把事做成。
方法一：打電話給書店，確定哪一家書店有這本書，再去購買。
方法二：上網(wǎng)查找這本書的信息，向網(wǎng)上書店訂購或直接聯(lián)系出版社郵購。
方法三：到圖書館查是否有這本書，如果有，就問領導愿不愿花錢復印。
這三種方法都可以保證李浩得到書，但他沒有這樣做，不僅沒有解決問題，反倒成為了問題的制造者。
李浩的行為就是一個典型的缺乏結(jié)果導向思維的例子。
姜汝祥先生在其著作《請給我結(jié)果》一書中舉了一個"九段秘書"的例子。
總經(jīng)理要求秘書安排次日上午9點開一個會議。通知到所有參會的人員，然后秘書自己也參加會議來做服務，這是"任務"。下面是秘書的九個段位的具體做法。
一段秘書的做法：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準備相關(guān)會議用品，并參加會議。
二段秘書的做法：抓落實——發(fā)通知之后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法：重檢查——發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法：勤準備——發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法：細準備——發(fā)通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還要先了解這個會議的性質(zhì)是什么，總裁的議題是什么。然后給與會者發(fā)去與這個議題相關(guān)的資料，供他們參考（領導通常都是很健忘的，否則就不會經(jīng)常對過去一些決定了的事或記不清的事爭吵）。
六段秘書的做法：做記錄——發(fā)通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關(guān)會議資料，還要在會議過程中詳細做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個錄音備份）。
七段秘書的做法：發(fā)記錄——會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請示總經(jīng)理是否發(fā)給參加會議的人員或其他人員。
八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關(guān)責任人，然后經(jīng)當事人確認后，形成書面?zhèn)渫洠唤o總經(jīng)理與當事人一人一份，并定期跟蹤各項任務的完成情況，及時匯報總經(jīng)理。
九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的"會議"流程，讓任何一個秘書都可以根據(jù)這個流程，把會議服務的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會議服務體系！
從以上九個不同段位的秘書的做法中可以看出，執(zhí)行并不是只有一個結(jié)果，不同執(zhí)行力的人給出的結(jié)果也不同。但無疑九段秘書給出的結(jié)果才是最具執(zhí)行力的體現(xiàn)。
所以，我們在做工作時不能將目光只停留在"完成任務"上，我們應該看得更長遠一些，將執(zhí)行的著眼點放在"結(jié)果"上，而且，最好是一個能夠創(chuàng)造價值的好結(jié)果。
因此，管理者在制訂計劃的過程中，要常問自己："我們想做什么？我們打算怎么做？這樣做將會給自己和團隊帶來什么結(jié)果？這個結(jié)果是我們正在追求的嗎？"有效計劃的特征綜合前面的闡述，可以勾畫出有效計劃的基本特征：① 目標符合SMART原則。② 行動方案符合結(jié)果導向原則。③ 兩者缺一不可。
顯然，第一個象限的計劃符合有效計劃的特征。讀者朋友可以自行對照一下，你的計劃水平目前處在哪個區(qū)域？
另外，組織中的計劃還應該成為一個體系，分成不同層次的計劃。
1. 高級層次：決策人員的戰(zhàn)略計劃
決策人員的戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容涉及公司要達到的整體性成果：
（1）長期目標和政策。
（2）組織向何方向發(fā)展，為什么。
（3）什么樣的預算需要批準，需要什么資源。
（4）由什么人控制什么事，什么人應該對什么事負責。
（5）所期望的成果是什么，何時、何地要達到這些成果。
2. 第二層次：高級管理人員的策略計劃
高級管理人員的策略計劃主要是為了實現(xiàn)全面指揮：
（1）如何實現(xiàn)已確定的目標。
（2）需要什么樣的一般的資源和設備。
（3）什么時候?qū)嵭幸呀?jīng)過批準的方案。
（4）應該在什么地方對一些重要活動加以協(xié)調(diào)。
（5）什么人對哪些業(yè)務進行監(jiān)督。
3. 第三層次：中基層管理人員的工作計劃
中基層管理人員的工作計劃常常要規(guī)定部門的業(yè)務重點：
（1）中基層管理人員個人工作安排、工作布置。
（2）要求有一些什么樣的具體日程——什么時候，什么地方，為什么。
（3）要求有一些什么樣的部門設備——什么時候，什么地方。
（4）如何對員工工作進行指示和激勵。
（5）進度報告和必要的改正措施。
（6）為了完成所分配的任務而需要進行的協(xié)調(diào)。
4. 第四層次：各個崗位的工作計劃
前三個層次計劃的執(zhí)行最終都有賴于各個崗位的計劃支持和落實，因此各個崗位的工作計劃應包括以下內(nèi)容：
（1）崗位任職者的每日工作計劃、時間安排。
（2）需要什么人、什么時間的什么支持。
（3）遇到了何種困難，是否需要請示匯報，或自己的解決辦法。
（4）進度報告和必要的改正措施。
（5）完成任務的優(yōu)先次序。
（6）對被打亂了計劃進行調(diào)整。
組織中不同層次的計劃之間是什么關(guān)系呢？一般人會認為是包含的關(guān)系、整體與部分的關(guān)系、從屬關(guān)系等。這些答案都不能算錯，但卻都不夠明確和科學。
管理學中用"手段-目的鏈"來解釋上下級計劃之間的關(guān)系。
較低層次的目標是實現(xiàn)上一層目標的手段，而上一層目標又是實現(xiàn)更上一層目標的手段，這種層層鎖定的鏈條被稱為"手段-目的鏈"。
"手段-目的鏈"準確地描述了組織中各種目標和各種計劃之間的關(guān)系。高層計劃中的行動方案，絕大部分要轉(zhuǎn)化為下層計劃中的目標。由于實現(xiàn)某一目標的行動方案不止一個，因而要轉(zhuǎn)化為多個下層計劃中的目標，如此一來，就在組織中形成了一個目標體系和計劃體系。
例如，組織高層的目標之一是降低運營成本10%。假設實現(xiàn)這一目標的手段包括：① 裁減5%冗余員工和崗位。② 把反對浪費、厲行節(jié)約的原則貫徹到工作的各個方面。③ 提高產(chǎn)品研發(fā)的成功率。④ 通過質(zhì)量管理減少產(chǎn)品返修率。
那么高層管理人員實現(xiàn)目標的上述手段，就應該轉(zhuǎn)化成為下層人員的目標，如：① 人力資源部門的裁員目標。② 行政人員的壓縮會議開支目標、提高辦公耗材使用率的目標（如要求內(nèi)部資料雙面打?。?。③ 研發(fā)部門的市場調(diào)查目標。④ 生產(chǎn)部門的采購目標、生產(chǎn)目標、檢驗目標等。
因此，從事管理工作是需要集思廣益和想象力的，因為你實現(xiàn)目標的手段越豐富，你能給下屬開發(fā)出來的目標才能越豐富。
制訂計劃前的調(diào)查
任何一個可行的計劃都應該是基于企業(yè)本身的條件和外部環(huán)境的現(xiàn)實要求之上的。如果一個計劃超出了企業(yè)本身的條件限制，或者與現(xiàn)實環(huán)境存在偏差，那么，這個計劃肯定是無效的和不可行的。
如果要保持計劃與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的一致性和適應性，計劃制訂者就必須在編制計劃之前對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行掃描、調(diào)查和預測，以便為計劃的編制提供各種參考依據(jù)。
企業(yè)調(diào)查的目的就是要了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的各種情況，一方面能及時發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能為計劃提供各種數(shù)據(jù)。
企業(yè)調(diào)查內(nèi)容的范圍很廣，從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物、生產(chǎn)等到企業(yè)外部的市場供求情況、消費者心理、國家政策、法律的規(guī)定和競爭對手的情況等。
企業(yè)調(diào)查是一項嚴肅細致的工作。它有自己的一套工作方法和程序，根據(jù)不同的內(nèi)容，采用不同的方法。調(diào)查要盡可能地以數(shù)據(jù)說話，而不能想當然。
企業(yè)調(diào)查是一項長期性的工作。這是由于企業(yè)外部情況是在不斷變化的，不可能調(diào)查一次之后就一勞永逸，而是要不斷理解新情況、新變化，以使計劃決策建立在可靠的基礎上。
1. 調(diào)查的內(nèi)容
一般來說，企業(yè)調(diào)查可分為市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、社會政治經(jīng)濟文化因素調(diào)查和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)查幾個方面。
（1）市場調(diào)查。在作用于企業(yè)的各種因素中，市場是與企業(yè)最為密切相關(guān)的因素。因此，市場調(diào)查是企業(yè)調(diào)查最重要的一環(huán)。
市場調(diào)查的內(nèi)容很多，其中最重要的部分是消費者調(diào)查。消費者調(diào)查首先是對市場按一定的標準進行劃分，了解消費者在各個地區(qū)、各個階層的分布情況。然后，在市場細分的基礎上，找出企業(yè)產(chǎn)品的主要消費者和忠實消費者。企業(yè)應該充分重視這兩種消費者的意見和要求，并最大限度地予以滿足。
在對這兩種消費者進行調(diào)查時，一方面要了解他們對產(chǎn)品的品種、規(guī)格、花色、價格、數(shù)量、質(zhì)量和服務等方面的意見和要求；另一方面要注意他們的購買動機和偏好。
調(diào)查了解市場購買力也是市場調(diào)查的重要內(nèi)容。因為，購買力決定著市場需求情況。同時，企業(yè)也不應該忽視對市場潛力的調(diào)查。
（2）競爭對手調(diào)查。在市場競爭日益激烈的今天，競爭對手調(diào)查的價值日顯重要。
競爭對手調(diào)查主要包括四個層面：
首先，企業(yè)要對競爭對手的基本情況有所了解，明確哪些是企業(yè)的競爭對手，數(shù)量是多少。在確定競爭對手時，主要依據(jù)它們的戰(zhàn)略定位和采取的競爭戰(zhàn)略而定。
其次，企業(yè)要對競爭對手的競爭實力和核心能力進行了解。每個企業(yè)都可能有自己的核心能力，這種核心能力是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要源泉。因此，了解競爭對手的核心能力有利于企業(yè)揚長避短。
再次，企業(yè)還要分析競爭對手發(fā)展新產(chǎn)品的動向、對用戶的服務方式等，以便為企業(yè)的產(chǎn)品和服務開發(fā)提供依據(jù)。
最后，企業(yè)也不能忽視對潛在競爭對手的調(diào)查。通過調(diào)查可以使企業(yè)在潛在競爭對手發(fā)展起來之后有備無患，采取相應的對策。
（3）社會政治經(jīng)濟文化因素調(diào)查。"風物長宜放眼量"，企業(yè)為了從長計議，還必須對外部環(huán)境進行更廣泛的調(diào)查，包括國內(nèi)外的政治局勢，國家政策、計劃、法令等，以及社會文化、社會心理、科學技術(shù)的發(fā)展。這些因素對企業(yè)產(chǎn)生著不同程度的影響。
（4）企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)查。在了解外部環(huán)境的同時，企業(yè)還必須對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行調(diào)查，了解企業(yè)的內(nèi)部情況，以便使計劃與企業(yè)的實際情況相符。
企業(yè)內(nèi)部調(diào)查的主要內(nèi)容有企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理能力、資源條件等。對本企業(yè)情況的了解，可以通過對企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各方面情況的統(tǒng)計分析來進行。通過對生產(chǎn)技術(shù)資料的分析可了解企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平。通過對各種銷售資料的統(tǒng)計分析，可了解本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的反映。對企業(yè)內(nèi)部情況了解的準確程度取決于企業(yè)的基礎調(diào)查工作做得如何。
通過企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)查，管理者可以對企業(yè)的強項和弱項有所了解，這對計劃的制訂是非常重要的。
2. 調(diào)查的步驟
（1）預備調(diào)查階段。企業(yè)調(diào)查的目的是收集與分析資料，以便為企業(yè)計劃的編制提供依據(jù)。因此，企業(yè)在調(diào)查時要先確定調(diào)查的范圍和調(diào)查的對象。為了確定調(diào)查的范圍和調(diào)查的對象，企業(yè)一般先進行初步情況分析和非正式的調(diào)查。