為什么領導情商如此重要

優秀的領導者可以促人前進。他們可以點燃我們的熱情，激發我們的最佳狀態。當我們試圖對此進行解釋時，通常會將之歸因于領導者的戰略眼光、遠見卓識或者是強大的思想。然而，真正的原因則更為基本：卓越的領導力是通過情感來發揮作用的。

無論領導者是打算制定新的策略還是調動團隊積極行動，成功與否取決于他們的做事方式。即使是萬事俱備，如果領導者無法完成最根本的任務，即正確引導人們的情感，那么一切也都將不盡如人意。

舉例來說，英國傳媒業巨頭——英國廣播公司的一個新聞部門處于生死攸關的關鍵性時刻。該部門成立之初就只是為了做一項試驗，但部門內的200多名記者和編輯對這份工作都全身心投入，并且認為自己已經竭盡所能，然而不幸的是，管理層早已決定要撤銷該部門。

奉命傳達這個壞消息的主管一開始就大肆表揚競爭對手的業務做得如何好，講述著自己的戛納之旅是多么美妙，然而這樣的開場似乎并沒有起到任何的幫助作用。本來這就是一個壞消息，而這位主管無禮、傲慢的傳達方式給員工帶來了預料之外的更大的挫敗感。員工們被激怒了，這不僅僅是因為管理層的決定，也是因為這位傳達消息的主管。當時的氣氛變得非常緊張，事實上，這位主管在保安的護送下才得以安全離開這里。

第二天，另一位主管又向該部門的員工傳達了這個壞消息。他采取了截然不同的一種方式。他發自肺腑地講述了新聞工作對保持社會活力的重要性，并且談到了最初吸引這些員工進入這個行業的使命的重要性。他提醒大家，當初他們中沒有一個人是為了發財而加入這一行業的，因為這個行業的工資并不高，而且在經濟浪潮中也很不穩定。他喚起并激發了記者們對自己職業的熱愛之情和奉獻精神。最后，他祝愿所有的員工未來可以事業有成、一帆風順。

當他的講話結束時，員工都為之歡呼不已。

這兩位領導者之間的區別在于他們傳達信息時的情感和語氣不同：第一位主管把員工推向了敵對面，使他們產生了很大的不滿和敵意；另一位主管則激勵員工積極面對困難。這兩種情形揭示了領導力中潛在的、至關重要的一個方面，即領導者說話做事時的情感影響。

雖然絕大多數人都認識到，領導者的情緒以及對他人情緒的影響在任何一個組織中都發揮著至關重要的作用，但是情緒往往被看作一種太過私人并且無法量化的東西，因而談論也顯得毫無意義可言。然而在情感領域所進行的研究不僅敏銳地洞察了如何衡量領導者的情感影響力，而且明晰了優秀領導者是如何找到有效的方法來理解和改進他們處理個人及他人情感的方式的。了解情感在工作場合中所發揮的有力作用，可以使優秀領導者脫穎而出，他們的優勢不僅僅體現在一些有形的方面，如創造更好的業績、留住人才，也體現在其他一些非常重要的無形的方面，比如更高的士氣、更大的動力和更具有奉獻精神等。

情感：領導者首先要面對的

領導者所面臨的情感工作是第一位的，這一點體現在以下兩個方面：它是領導力的原初行為，同時也是領導力中最重要的行為。

領導力總是發揮著一種原始的情感作用。毫無疑問，人類最初的領導者，無論是部落酋長還是薩滿巫師，他們之所以能夠贏得領導地位，很大程度上是因為他們的領導力所具有的情感信服力。縱觀歷史和世界各地的文化，在任何人類團體中，當人們面對不確定性因素、威脅或者開展工作時，領導者都是他們尋求保障和安全感的對象。領導者扮演的是團隊的情感向導。

在現代組織中，雖然這種原始情感任務至今被大多數人所忽視，但在領導力的各個方面中仍處于首要地位：它可以把集體情感引向積極的方向，清除不良情緒所帶來的影響。無論是在高層還是基層，情感任務適用于所有的領導力。

很簡單，在任何人類群體中，領導者對他人情感的影響是最大的。如果人們的情感被推向積極的一面，那么他們的表現將會有極大的提升；如果人們的情感被推向怨恨和焦慮的一面，他們的步伐則會被打亂，表現失常。這表明了原初領導力的另一個重要方面：它的作用遠遠不只是確保做好一項工作這么簡單。追隨者希望從領導者那里獲得支持性的情感互動，即同理心。所有的領導力都包含了這一基本、原始的方面，它既可成事也可敗事。當領導者帶動人們的積極情感時，就如同英國廣播公司第二位主管所采取的方式，他們就可以激發出員工的最佳狀態。我們將這種效應稱為共鳴。當領導者把員工的情感推向消極面時，就像第一位主管那樣，會使群體內部產生不和諧因素，并且逐漸破壞那些使人們表現出眾的情感基礎。一個組織的興衰在很大程度上都取決于領導者在基本情感方面所具有的效率。

當然，原初領導力能使每個人發揮所長的關鍵在于領導者的情商領導能力：領導者如何處理他們自己的情感以及他們的人際關系。那些可以把原初領導力的作用發揮到極致的領導者，才能正確引導人們的情感。

那么原初領導力又是如何發揮作用的呢？最近對人類大腦的研究揭示了原初領導力的神經機制，同時也闡明了為何情商如此重要。

共同的情感：為什么領導者的行為如此重要

領導者的行為（不僅僅包括他所做的事情，也包括他做事的方式）之所以如此重要，其原因在于人類大腦的構造：科學家已經開始將之稱為大腦邊緣系統的開環性質，這種邊緣系統就是我們的情感中心。而像循環系統這樣的閉環系統則是通過自我調節來實現正常運轉的，我們周圍其他人循環系統正發生的一切不會影響我們自身的系統。而開環系統則主要依賴于外部資源來管理自身。

換句話說，我們依賴于與他人的聯系來保持自我情感的穩定。毫無疑問，開環的大腦邊緣系統是人類進化中的一個非常成功的構造。因為人們通過這一開環系統可以給他人帶來情感上的慰藉，比如母親可以撫慰正在啼哭的嬰兒，或者靈長類動物中的“哨兵”察覺到危險時會立刻發出警告信號。

盡管表面上看我們處于先進的文明之中，但開環系統原理依然占據主導地位。一項針對重癥監護室病患的研究顯示：其他患者舒適的狀態不僅可以降低病人的血壓，還能減緩導致動脈堵塞的脂肪酸的分泌。更具戲劇性色彩的是，那些與社會隔絕的中年男子如果一年內遇上3起或者3起以上壓力巨大的事件（比如嚴重的財務危機、被解雇或者離婚），那么他們的死亡率將會增加3倍，而對于那些擁有親密人際關系的中年男子而言，死亡率則不會受到這些影響。

科學家將這種開環系統描述為“人與人之間的邊緣性規則”，人們可以借此傳遞能夠改變他人激素水平、心血管功能、睡眠規律甚至是免疫功能的信號。因此一對熱戀中的愛侶能使對方大腦中的后葉催產素升高，這將會培育出一種甜蜜溫馨的情感。除了戀愛，在社會生活的其他各個方面，我們的生理機能也是相互交織、相互影響的，我們的情緒會自動傳染與我們相處的人。大腦邊緣循環系統的開環構造意味著他人可以改變我們的生理狀態以及我們的情感。

盡管開環系統是我們生命中非常重要的一部分，但通常情況下我們還是會忽視它。科學家通過測定兩個交談正歡的人的生理指標，比如心率，以在實驗室中把握情感調節的過程。在談話開始階段，兩位談話者的身體運行節奏各不相同。但是在經過15分鐘的簡短對話后，他們的生理指標就會出現很大程度上的相似性，這種現象稱為反射效應。這一同化過程不僅會在不斷升級的沖突中發生，彼時憤怒和傷害會引起強烈的反應，也會出現在氣氛友好的會談中，但是在不帶任何感情色彩的中立性談話中則幾乎不存在。每當人們相互接近，甚至是完全通過非語言的方式進行交流時，也會出現情緒的相互影響，研究者已經多次證實了這一點。例如在1~2分鐘的時間內，三個陌生人相對而坐、面面相覷、沉默不語之時，情感最為豐富的人什么都不必說就能把自己的情緒傳染給在座的另兩位。在辦公室、會議室、商店中亦是如此。參與團隊工作的人們不可避免地會受到他人情感的影響，他們彼此分享著各種不同的情緒，比如妒忌、羨慕、憤怒和欣喜。團隊間關系越親密，情緒的相互影響，情感經歷甚至包括敏感問題在內的共鳴也就越大。

我們以涉及不同行業的70個工作小組為例，成員圍坐在一起開會，在兩個小時內分享著彼此積極或消極的情緒。當他們一起工作時，護士團隊，甚至會計師團隊會連續數周或每隔幾個小時對情感進行監測，監測結果顯示成員的情感存在共通性，無論他們的爭論多么激烈，整個團隊依然存在著共同的情感。對專業運動團隊的研究同樣也揭示了相似的結果：除了團隊名次的起起落落之外，其隊員的情感在數天或數周內存在很大的相似性。

“情感雞湯”：感染力和領導力

團隊成員之間的大腦邊緣循環系統的開環性持續相互作用，可以創造出一種“情感雞湯”，每位成員都把自己的獨特風味添加到湯中。但是團隊的領導者加入的是最濃烈的佐料。這是為什么呢？原因在于一條永恒的商業真諦：每個人都在關注他的領導者。人們從高層獲得情感暗示，即使在那些老板并不輕易現身的工作場所也是如此。例如在樓上獨立辦公室辦公的首席執行官，他的態度也會影響直屬員工的情緒，并且通過多米諾骨牌效應波及整間公司，從而影響公司整體的情感氛圍。

我們對實際工作中的團隊進行了仔細的觀察，發現了領導者對集體情感產生決定性作用的幾種方式。通常領導者發表的講話要比其他人多得多，而人們聆聽領導者講話時也更仔細。領導者通常也是第一個就某一主題發表講話的人，而其他人發表意見時，他們最常提及的往往也是領導者的講話，而非其他人的評論。因為領導者看待事物的方式有一種特殊的影響力，所以他們負責管理團隊意圖，并為團隊成員提供解讀既定情境的方法以及對此情感上的反應。

但是，影響員工情感的因素并不僅僅是領導者的言語。研究表明，領導者即使是在保持沉默時，仍是團隊中備受關注的人。當對整個團隊進行提問時，人們總是會把目光定格在領導者的身上，期待他們的回答。的確，團隊成員通常將領導者的情感反應視為最有效的答案，并且仿效領導者做出自己的情感反應，尤其在情況不明、團隊成員反應不一的情況下，更是如此。在某種意義上，領導者設定了整個團隊的情感標準。

領導者可以慷慨地贊美他人，也可以對此有所保留；可以提出建設性的批評，也可以給予毀滅性的斥責；可以支持、滿足員工的需求，也可以對此視而不見、聽而不聞；可以在規劃團隊使命時，對每位成員的貢獻都賦予更大的意義——然而他也可以不這樣做；也可以指導員工明確他們的工作職責和方向，鼓勵靈活性，給予員工自由度，使他們可以充分利用自己的判斷力去完成工作。所有這些行為都可以決定一個領導者的原初情感影響力。

然而，在一個團隊中并不是所有正式的領導者都是團隊的情感領導者。如果官方任命的領導者由于某種原因而缺乏信譽時，員工們可能轉向他們信賴和尊敬的人尋求情感上的指引。這位事實上的領導者便成了塑造其他員工情感反應的人。例如，有一個知名的爵士樂團，雖然以其形式上的團長兼創辦人的名字命名，但該樂團的情感暗示卻來自于樂團中的另一位音樂家。樂團創辦人雖然繼續負責演出、票務安排以及后勤事宜，但當要決定樂團接下來的演奏曲調或者如何調整音響效果時，成員的目光就會轉向占據主導地位的成員——樂團的情感領導者。

什么樣的領導更能吸引人才

然而，不管情感領導者是誰，他都可能具有一種特殊的能力，即扮演邊緣情感的吸引者，能夠對周圍人的情感產生顯而易見的影響。例如，我們欣賞一位頗具天賦的演員的表演，可以觀察到他是如何輕而易舉地就能將觀眾吸引到他自己的情感軌道中的。無論他所表達的情感是遭人背叛后的苦楚，或是勝利時的歡欣鼓舞，觀眾們都感同身受。

情緒可以傳染——歡笑的力量

情感可能會像病毒一樣廣泛傳播，但并不是所有的情感都可以如此輕易地進行傳播。耶魯大學管理學院的一項研究發現，在工作團隊中，快樂和熱情是最容易傳播的，煩躁、惱怒傳染性較差，而沮喪則幾乎不會傳播。積極情緒的擴散概率更高，這會直接影響企業的績效。耶魯大學的研究還發現，情緒可以影響人們的工作效率：積極樂觀的情緒可以促進團隊合作和工作的順利開展，同時提升企業績效。

笑聲尤其可以展現開環系統運行中的力量，因此也能證明情感的可傳染性特質。當我們聽到笑聲時，也會不由自主地微笑或大笑，從而在整個團隊內產生一種自發的連鎖反應。快樂之所以能夠如此容易地傳播，是因為人的大腦中存在開環回路，它們專門用于檢測那些可以使我們快樂的微笑，其結果是產生一種積極的“情感綁架”。