我們在“煙熏+干燥”的焙干工藝上也選擇了需要花費大量精力和時間的古老制法，即“手火山式”和“焚納屋式”的兩階段焙干法。首先用“手火山式”，通過改變鰹魚在蒸籠內(nèi)的位置以及蒸籠的層數(shù)，平均而迅速地使其干燥，瞬間牢牢鎖住鰹魚的鮮美度。其次，使用“焚納屋式”仔細地熏制，進一步引出鰹魚本身的香味和鮮度。這種力求完美的方法，讓生產(chǎn)鰹魚干的專業(yè)廠商也非常訝異，連連感嘆：“便利店竟能做到如此地步！”

另外在提取湯汁時，我們也以最佳比例混合了湯汁口味濃稠的荒節(jié)和湯汁澄澈且品種更為珍貴的本枯節(jié)。

對便當?shù)纳a(chǎn)制造也是如此。為了推出原汁原味的炭火燒肉便當，與其他同行大多通過冷凍技術從中國進口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的氣味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花費了三年時間，從對炭的研究入手，制成了正宗的自動炭火烤肉機。

而自2013年7月在各門店導入的現(xiàn)磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中結合了口味醇厚的“高品質”。結果上市當月的累計銷售量就輕松突破了1億杯。

我們從各國采摘的咖啡豆中精選最優(yōu)的品種，通過咖啡品鑒師的一一確認后作為Seven咖啡的原料使用。烘焙的過程中為了讓咖啡更具天然的香甜口感，我們以兩段溫度，花費兩道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏溫度（10℃以下）配送至各門店，確保剛剛烘焙完成的口感與品質。在門店售賣時，我們選擇了最適宜萃取咖啡的軟水，每杯都使用濾紙滴落現(xiàn)磨的咖啡豆。

Seven咖啡在設計方面也不曾有過懈怠，我們邀請到了日本現(xiàn)代廣告業(yè)界與設計業(yè)界最為炙手可熱的創(chuàng)意指導，即負責7-Eleven整體形象設計的佐藤可士和一手包攬了專用咖啡機外觀及Logo標識的設計。佐藤的理念是通過設計把享用咖啡的日常時間變得更加優(yōu)雅、更具品質。

像這樣，Seven咖啡在“便利性”中追求終極的“高品質”，旨在憑借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市場。結果，Seven咖啡一經(jīng)推出，就作為“前所未有的高品質咖啡”得到了大眾的廣泛支持，除了上班族集中的商務街區(qū)，連位于住宅區(qū)的門店也有許多30至50多歲的家庭主婦和中高齡層顧客前來購買咖啡，可見Seven咖啡確實成功開墾出了新的客戶需求。

Seven咖啡的重復購買率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高達55%以上，其中約半數(shù)的顧客為女性顧客。過去便利店出售的咖啡類型大多是罐裝咖啡，前來購買的顧客中，男性占據(jù)絕大多數(shù)，女性顧客只占全體的30%。因此，就購入顧客的年齡結構而言，也同樣證明Seven咖啡填補了市場的空白。

Seven咖啡上市后的銷量比預計高出了40%，因此我們把第一年的銷售目標從3億杯重新修正為4億杯。這個數(shù)字已經(jīng)超過了日本大型快餐店的全年咖啡銷售量。我們的最終目標是成為“稱霸全日本的咖啡零售店”。

對于食品的安全安心層面，我們也同樣追求“高品質”。7-Eleven便利店在選址上采取了密集型選址戰(zhàn)略，即短時期在一定區(qū)域內(nèi)，毗鄰商圈集中開店，呈網(wǎng)狀擴展門店數(shù)量。由于與7-Eleven共同開發(fā)便當、飯團等日常食品的生產(chǎn)商通常會在便利店的開店區(qū)域內(nèi)建立專用工廠，所以密集型的選址戰(zhàn)略讓7-Eleven的專用工廠率超過98%，以絕對優(yōu)勢位列便利店業(yè)界的首位。

我們認為便當工廠不使用任何防腐劑與人工色素還遠遠不夠，甚至杜絕了醬油等調味品以及火腿等腌制品必備的防腐劑。例如，我們嚴格禁止原材料工廠在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香腸等加工食品口感的磷酸鹽。之所以能做到這一點，正是因為有專用工廠的存在，確保了我們的產(chǎn)品不會和其他公司產(chǎn)品的原材料發(fā)生交叉污染，進而在食品安全安心的層面上實現(xiàn)了“高品質”。

在銷售第一線的門店內(nèi)，員工們貫徹了四項基本原則，分別是“產(chǎn)品備貨齊全”“鮮度管理”“舒適整潔”和“親切服務”。同時，7-Eleven便利店的每間門店都配有被稱為OFC（Operation Field Counselor）的店鋪經(jīng)營顧問，他們每周都定期前往門店進行運營和經(jīng)營上的指導。

7-Eleven總部每兩周會花費一天時間，召集全國各地2000名以上的OFC至東京召開FC會議，通過會議分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都會在會長講話環(huán)節(jié)，向出席的員工反復強調與解釋便利店經(jīng)營的基本原則。會議結束后，OFC又將返回零售門店，以會議中汲取的信息為基礎，結合店鋪的實際情況，向各個店長提出建議和指導。

重復這一循環(huán)，將幫助便利店不斷提高產(chǎn)品和服務的品質。這種在“便利性”的基礎上提供“高品質”價值的產(chǎn)品與服務才能得到顧客的認同。

各個連鎖便利店品牌的店鋪位置和規(guī)模程度都大同小異，可是為何還會在日均營業(yè)額上出現(xiàn)超過12萬日元的顯著差別呢？在便利店行業(yè)的“高品質”與“便利性”上，7-Eleven以“便利性”為基礎，精益求精地追求“高品質”，完美地權衡了兩者。7-Eleven不同于其他便利店的市場定位，成為了我們經(jīng)營優(yōu)勢的根源所在。

之所以我如此追求“高品質”，是因為不斷提高產(chǎn)品的實質價值是7-Eleven不變的“立場”。同時也必須在此基礎上，接二連三地加入新的“素材”，為顧客提供嶄新的產(chǎn)品與服務。所以我才會對前文北野武等著名笑星的“普遍適用型笑料”產(chǎn)生極大的同感。

如何挖掘空白市場？

縱觀各行各業(yè)，勢頭強勁的企業(yè)大抵采取了非常明確的權衡（Trade Off）戰(zhàn)略。例如在價格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高品質”的優(yōu)衣庫正是其中的代表性企業(yè)。

一味追求“高品質”的百貨商場久而久之也會被顧客厭倦，但如果轉換角度，在產(chǎn)品和服務兩方面附加“便利性”的元素，則能讓顧客重新認識到百貨商場的價值。例如，我們集團旗下的崇光·西武百貨商場自從在食品銷售區(qū)域陳列了7-Premium系列的產(chǎn)品后，就成功獲得了顧客如潮的好評。

伊藤洋華堂的事業(yè)領域中，有一個設立在東京23區(qū)等都市區(qū)域、名為“伊藤洋華堂食品館”的小型超市。這一超市主營食品類產(chǎn)品，其經(jīng)營理念結合了“高品質”與“便利性”的元素。

以JR中央線阿佐谷車站的周邊為例，雖然這一區(qū)域的人口密度非常高，但只有一家位于車站前的低價超市零售日常用品。如果走相同的低價路線，則很難讓顧客對我們店鋪的價值產(chǎn)生認同感。于是，設立于車站前的伊藤洋華堂食品館阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基礎上提升“高品質”的比例，以此開拓了市場的空白地帶，最終獲得了顧客的好評。

另外，如果大型綜合超市在苦心經(jīng)營服飾類產(chǎn)品的時候，不只是單純地追求“低價”，而是在日常服飾中也引入具有“高品質”質感的時尚元素的話，就能更好地向顧客展現(xiàn)大型綜合超市的價值。

在IT領域，熱銷產(chǎn)品多半也被投入了市場的空白地帶。例如蘋果公司的iPad。因為我天性怕麻煩，所以不喜歡操作時必須點擊鼠標、敲擊鍵盤的電腦。在這一方面，方便隨身攜帶的iPad只需觸摸畫面就能直接操作，并且還提供了形形色色的App，在“高品質”的性能上完美地實現(xiàn)了“便利性”。

另一方面，企業(yè)如果對權衡戰(zhàn)略模棱兩可，在“高品質”和“便利性”兩方面都做得不夠完善，則不得不面對被消費者和市場淘汰的命運。在這一點上，凱文·梅尼（Kevin Maney）所著的書籍《權衡：你的產(chǎn)品要的是體驗，還是便利？》幫助我開拓了經(jīng)營的戰(zhàn)略視野，并被我極力推薦給集團的員工們閱讀。書中告誡企業(yè)在權衡“高品質”和“便利性”時切忌含糊其辭，否則將令自己身陷市場的不毛之地。

凱文·梅尼在書中介紹了美國星巴克的案例。初創(chuàng)時期，星巴克的理念是“為都市人打造一片放松身心的綠洲”。公司以“高品質”為基本戰(zhàn)略，組合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顧客們極大的支持。

然而，當帶領星巴克成為世界級連鎖品牌的霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）退引后，繼任董事長從2000年代后半段開始，為響應華爾街的期待，以快速擴張的戰(zhàn)略加強了開店攻勢。然而，隨著店鋪總數(shù)的增加，咖啡的口感和芳香度卻有所下降。同時期推出的超低價早餐，也使得門店內(nèi)總是飄蕩著一股廉價料理的味道。此外，曾是星巴克獨家特色、被稱為“合伙人”的員工們，所表現(xiàn)出的服務水準也大幅下滑。星巴克“高品質”形象逐漸被淡化的同時，他們的“便利性”也沒能達到與麥當勞比肩的程度，因此曾一度陷入市場的不毛之地，營業(yè)業(yè)績急速下滑。在這一緊要關頭，霍華德·舒爾茨臨危受命，親自掛帥首席執(zhí)行官，幫助星巴克重歸“高品質”的核心價值，成功重塑了品牌靈魂。

讓我們把視線收回便利店，作為日本7-Eleven本家的美國7-Eleven也曾于1980年代落入了市場的不毛之地。當時，美國超市實行24小時營業(yè)制度，并展開了強勁的打折促銷活動。為了與之抗衡，各個連鎖品牌的便利店也緊隨其后加入了打折熱潮，結果卻被卷入激烈的價格戰(zhàn)，陷入了收益不斷下降的惡性循環(huán)。因為便利店提供的產(chǎn)品數(shù)量遠沒有超市齊全，所以和超市打價格戰(zhàn)幾乎沒有勝算。在這樣既沒有“高品質”，“便利性”亦不夠完善的背景下，美國7-Eleven最終不得不申請經(jīng)營破產(chǎn)。

為此我飛往美國，導入了日本7-Eleven的經(jīng)營方法。通過提高快餐類食品的品質和鮮度等方法，在保留“便利性”的同時，嵌入了“高品質”戰(zhàn)略，實現(xiàn)了企業(yè)的重生。現(xiàn)在，美國7-Eleven已經(jīng)屬于日本7-Eleven的全資子公司。

如果企業(yè)的業(yè)績增長遭遇瓶頸，請試著確認問題是否來源于“高品質”和“便利性”的權衡戰(zhàn)略。

一成不變的態(tài)度將令企業(yè)在不知不覺中被淘汰

企業(yè)在權衡“高品質”和“便利性”時，有兩點必須引起注意。

第一點是，賣方所考慮的“高品質”和“便利性”并不一定契合買方的需求。

例如，一般的銀行雖然以專業(yè)性上的“高品質”為特點，但總給人以高高在上的印象，也并非是穿著涼拖即可隨意進出的地方，所以人們在前往銀行時總習慣穿戴得比較正式。但是，不論在哪里的ATM（自動取款機）操作存取款，現(xiàn)金的價值都是恒定的。因此，為了讓顧客更方便地存取現(xiàn)金，7-Eleven創(chuàng)立了Seven銀行，把ATM裝入了便利店。相比銀行的ATM，我們以“可穿著涼拖”使用的附加價值，挖掘出了消費者的潛在需求。當7-Eleven決定成立Seven銀行之初，曾遭到金融行業(yè)內(nèi)外的一致否定，或許對金融業(yè)界而言，很難理解“便利性”的想法吧。

另一個必須引起重視的關鍵點是，顧客所追求的“高品質”和“便利性”經(jīng)常會沿著價值軸發(fā)生變化。如果賣方不及時隨之做出改變，可能會在不知不覺中被市場淘汰，陷入不毛之地。

例如，以往對食品采用的“加量不加價”的促銷，能直觀地讓顧客感到實惠，體現(xiàn)價格上的“便利性”。但是，在當今少子化和老齡化問題日趨嚴重的時代，單身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”對他們而言不再具有吸引力。如果還以“量”來體現(xiàn)“實惠”，商家則將陷入市場的不毛之地。

適用于現(xiàn)在的做法是，在同一價格水平上提高產(chǎn)品品質或者以減量提質的方式，使顧客感到“便利性”的同時又能體驗“高品質”，從而激發(fā)他們的購買意愿。其中，7-Premium系列產(chǎn)品的小包裝配菜就是典型的例子。

近年來，出版業(yè)市場持續(xù)低迷，出版物的銷量逐年遞減。面對這一現(xiàn)狀，出版社很容易把問題歸咎于他人，認為“是讀者不能慧眼識珠，購買我們精心打造的圖書”。事實上，出版社自身并沒有發(fā)現(xiàn)讀者所追求的“高品質”已經(jīng)悄然改變，開始更側重于“便利性”。所以現(xiàn)在的出版業(yè)正可謂處于市場的不毛之地。

7-Eleven在以往選址住宅區(qū)附近開店、24小時營業(yè)的“便利性”中，加入了代收公共事業(yè)費用、代繳稅金、利用多功能復印機發(fā)行“住民票復印件”和“印鑒登記證明”等多項便民服務。為了更好地融合“高品質”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力著。

只要思維還停留在歷史經(jīng)驗的延長線上徘徊不前，賣方必定將陷入市場的不毛之地。為了避免這一結果，商家必須時刻保持戰(zhàn)略性思維，對產(chǎn)品的特點做出權衡取舍。

當今時代的顧客，究竟需要怎樣的“高品質”和“便利性”？應該如何權衡產(chǎn)品的“便利性”和“高品質”？一旦停止了對這些問題的思考，停止了應對變化的舉措，市場的不毛之地也將悄然而至。