便利店出現(xiàn)營(yíng)業(yè)額下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和諧，無法充分滿足中高年齡層顧客的需求。于是，我們決定打破前定和諧，大幅調(diào)整備貨，并且在這一過程中始終貫徹7-Eleven不變的立場(chǎng)，即堅(jiān)持“站在顧客的角度”思考判斷，滿足連顧客也沒有意識(shí)到的潛在需求。

同時(shí)，通過把7-Eleven應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)重新定位為“近距離便利”，也能給消費(fèi)者帶來“7-Eleven是不是又有新的創(chuàng)意了”的期待和驚喜感。像這樣，我們?cè)诓蛔兊摹傲?chǎng)”上，以新的“素材”拉動(dòng)便利店與時(shí)俱進(jìn)，也即在“近距離便利”這一經(jīng)營(yíng)概念上展開了備貨革新。

要找到“顧客的期待點(diǎn)”需要“充滿對(duì)生活的靈感”

7-Eleven不斷提出了打破前定和諧、讓顧客感到期待與意外的提案。據(jù)秋元康所說，想要獲得讓人出乎意料的創(chuàng)意，提案者自身必須在日常生活中積極尋找意外的靈感。

不過，如果所有人都朝著同一個(gè)方向思考，“靈感”勢(shì)必難以迸發(fā)。因此，秋元康建議公司設(shè)立特別的機(jī)動(dòng)部隊(duì)。雖然企業(yè)本身是一個(gè)朝著同一目標(biāo)前進(jìn)的集體，但機(jī)動(dòng)部隊(duì)卻應(yīng)該從獨(dú)樹一幟的角度入手，尋找讓人出乎意料的產(chǎn)品或服務(wù)。

目前在7-Eleven的總部中，正有這樣一支被稱為“店鋪創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)（Store Innovation Team）”的機(jī)動(dòng)部隊(duì)。摸索未來便利店的經(jīng)營(yíng)方向——這就是我對(duì)他們提出的愿景。

店鋪創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)由二十至四十五歲的新人與公司中堅(jiān)力量組成。他們作為機(jī)動(dòng)部隊(duì)，每天需要出發(fā)至各種不同的現(xiàn)場(chǎng)，例如通過考察住宅設(shè)備展覽會(huì)這種乍看之下與便利店毫無關(guān)聯(lián)的地方，想象未來的餐桌文化等等。如果把便利店比作“可可”，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就需要找到類似“黃油”或“文庫(kù)本”的事物，吸收意外的靈感，從中摸索出未來的便利店形象。

創(chuàng)造新事物的道路充滿艱難險(xiǎn)阻，我放手讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)隨心所欲地研發(fā)產(chǎn)品，隨心所欲地為創(chuàng)新煩惱，即使最終失敗了也無需負(fù)責(zé)。同時(shí)我還嚴(yán)格要求公司的管理層：“你們有任何想法也決不能對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)說出口。”因?yàn)槲蚁Ｍ麄兊奶魬?zhàn)不受到任何歷史經(jīng)驗(yàn)的影響，這樣或許能創(chuàng)造出與當(dāng)前便利店截然不同的經(jīng)營(yíng)模式。

正如四十年前我創(chuàng)辦7-Eleven便利店時(shí)，一定想象不到“顧客在便利店為三餐購(gòu)物”的場(chǎng)景一樣，十年、二十年后的便利店也極有可能改頭換面。總之，只要我們持之以恒地為消費(fèi)者帶來新鮮感，就永遠(yuǎn)不會(huì)被他們厭煩，便利店市場(chǎng)亦不可能飽和。

販賣可可時(shí)，如果眼中只有可可，則無法發(fā)現(xiàn)任何“意外”和“靈感”。當(dāng)經(jīng)營(yíng)即將陷入前定和諧時(shí)，請(qǐng)?jiān)囍叵肫稹翱煽伞ⅫS油和文庫(kù)本”的組合。

“高品質(zhì)”還是“便利性”？

“可可、黃油和文庫(kù)本”的故事中，三件單品分開來看并無特別之處，但通過組合搭配卻誕生了前所未有的新價(jià)值。接下來，讓我們?cè)囍鴱钠渌暯沁M(jìn)一步探索打破前定和諧的思維方法。在此先為大家介紹一個(gè)通俗易懂的例子。

相信有很多讀者聽說過一個(gè)著名的鮮花連鎖品牌——青山鮮花市場(chǎng)。這一品牌在車站、百貨商場(chǎng)等地接連設(shè)立了店面，給鮮花零售界吹去新風(fēng)，吸引了大眾的眼球，自開業(yè)以來成功實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。其經(jīng)營(yíng)母公司Park Corporation是由井上英明在他25歲時(shí)創(chuàng)立的。我在訪談井上社長(zhǎng)時(shí)，曾聽他本人敘述過創(chuàng)業(yè)之初的往事。回顧其創(chuàng)辦公司的來龍去脈可以發(fā)現(xiàn)，青山鮮花市場(chǎng)取勝的關(guān)鍵同樣也是打破了花店的“前定和諧”，讓顧客對(duì)“新提案”充滿期待感，進(jìn)而受到了大眾的矚目。

井上大學(xué)畢業(yè)在美國(guó)工作了幾年，回國(guó)后萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法。他從兒時(shí)喜愛的鮮花領(lǐng)域入手，最初本計(jì)劃以虛擬店鋪完全預(yù)約制的形式供應(yīng)鮮花。但在實(shí)際考察鮮花市場(chǎng)后，井上發(fā)現(xiàn)鮮花的批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格之間存在驚人的利潤(rùn)空間。如果采取合適的銷售方法，一定能以遠(yuǎn)低于現(xiàn)行市場(chǎng)的價(jià)格供應(yīng)鮮花。因此，他最初選擇了價(jià)格策略作為市場(chǎng)的切入點(diǎn)。

但是，低價(jià)零售并不屬于新穎的經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上，在井上之后，某個(gè)著名的流通公司也進(jìn)入了鮮花零售行業(yè)。考慮到缺乏附加價(jià)值的產(chǎn)品就等同于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，井上招聘了一批插花師，開始為派對(duì)、節(jié)日慶典等場(chǎng)合提供專業(yè)的插花服務(wù)。

這時(shí)，他發(fā)現(xiàn)上述特殊場(chǎng)合所使用的鮮花與日常家庭的裝飾類鮮花，在品種和質(zhì)地上都有明顯的差別。井上由此聯(lián)想到，如果把派對(duì)所用的高級(jí)花朵應(yīng)用于日常，一定能受到顧客們的歡迎。考慮到這一點(diǎn)，他當(dāng)即決定開始運(yùn)營(yíng)將兩者相結(jié)合的花店。

把慶典專用的高級(jí)鮮花應(yīng)用于家庭裝飾，并采用比原來更合理的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——這一模式打破了鮮花零售界的前定和諧，是史無前例的創(chuàng)舉。新鮮的創(chuàng)意激發(fā)了顧客們的消費(fèi)意愿，也形成了鮮花零售行業(yè)的一個(gè)嶄新市場(chǎng)。

青山鮮花市場(chǎng)的獨(dú)到之處在于把慶典專用鮮花與家庭用鮮花這兩個(gè)從未有過關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品結(jié)合在了一起。現(xiàn)在，讓我們換一種角度思考，當(dāng)把面向日常家庭銷售的鮮花分解成“高品質(zhì)”和“便利性”兩個(gè)屬性軸時(shí)，井上的做法就是讓慶典專用鮮花的“高品質(zhì)”和比原來更合理的經(jīng)濟(jì)價(jià)格同時(shí)并存。

“高品質(zhì)”和“便利性”通常是Trade Off關(guān)系。所謂Trade Off即指等價(jià)交換，很多人把這個(gè)詞理解成為選擇了一方就必須舍棄另一方的意思。但在響應(yīng)顧客需求時(shí)，這并非正確的理解方式。

顧客不滿足于單一的“高品質(zhì)”或者單一的“便利性”。在權(quán)衡“高品質(zhì)”和“便利性”時(shí)，商家如果更關(guān)注“便利性”，則不可一邊倒地追求低價(jià)，而應(yīng)該或多或少地加入些“高品質(zhì)”的元素。相反，如果主推“品質(zhì)”，也不能盲目地不顧成本，而應(yīng)結(jié)合“便利性”，這樣才能創(chuàng)造出真正的價(jià)值。

經(jīng)營(yíng)的過程中，關(guān)鍵是在以“高品質(zhì)”為縱軸、以“便利性”為橫軸的范圍內(nèi)，挖掘出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未曾涉足的“空白地帶”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我差異化。青山鮮花市場(chǎng)在挑選面向家庭銷售的鮮花種類時(shí)，選擇了慶典專用的“高品質(zhì)”鮮花，并采取比原先更合理的“實(shí)惠價(jià)格”，由此開發(fā)出了空白市場(chǎng)，創(chuàng)造了前所未有的新價(jià)值。這一切入點(diǎn)不由讓人拍案叫絕。

對(duì)于顧客而言，這一空白市場(chǎng)可謂正中紅心，抓住了他們自己都未曾意識(shí)到的潛在需求。

井上原本是鮮花零售業(yè)的門外漢，一切都是從零開始摸索。假如他是鮮花零售或者流通業(yè)界的專業(yè)人士，可能傾向于選擇主打高級(jí)感的“高品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”，或是以低價(jià)決勝負(fù)的“便利性競(jìng)爭(zhēng)”。但正因?yàn)樗?5歲進(jìn)入鮮花零售業(yè)的門外漢，才沒有局限于業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)與常規(guī)，打破了前定和諧，發(fā)掘出無人問津的空白地帶。

因填補(bǔ)空白市場(chǎng)而持續(xù)熱銷的7-Premium系列產(chǎn)品

縱觀商家的各種暢銷產(chǎn)品，可以發(fā)現(xiàn)不少因投入空白市場(chǎng)而取得成功的案例。

我們集團(tuán)的PB產(chǎn)品7-Premium系列正是如此。2012年，該系列在售的產(chǎn)品有1700多種，平均每種單品的年度銷售額約有3億日元，高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品近3倍，展現(xiàn)出了強(qiáng)大的產(chǎn)品力。其中，全年銷售額超過10億日元的單品共有92個(gè)，這一銷售業(yè)績(jī)?cè)诹魍I(yè)的PB產(chǎn)品中是絕無僅有的。與青山鮮花市場(chǎng)相同，7-Premium產(chǎn)品系列的熱銷也來自于對(duì)空白市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握。

流通業(yè)界的PB產(chǎn)品，在常規(guī)上被視為“比制造商的NB產(chǎn)品更實(shí)惠的產(chǎn)品”。換言之，即選擇了在價(jià)格上追求“便利性”的路線。與此相反，我們集團(tuán)推出的PB產(chǎn)品并不以“低價(jià)戰(zhàn)略”為賣點(diǎn)，而是更注重對(duì)品質(zhì)的追求。并且我還命令集團(tuán)內(nèi)的所有零售企業(yè)，不論便利店、超市還是百貨商場(chǎng)都要以同樣的標(biāo)價(jià)銷售同一系列的PB產(chǎn)品。對(duì)此，公司內(nèi)部出現(xiàn)了反駁的聲音：“顧客明明更希望看到價(jià)格實(shí)惠的PB產(chǎn)品。”但如果這樣做的話，企業(yè)永遠(yuǎn)都不能與前定和諧的規(guī)則相抗衡，也無法為顧客提供新的價(jià)值。

此外，對(duì)于讓集團(tuán)內(nèi)所有店鋪采用相同定價(jià)售賣同一系列產(chǎn)品的嘗試也飽受來自各個(gè)公司的抗議。7-Eleven便利店表示：“超市在降價(jià)時(shí)總是跌破廠商指導(dǎo)價(jià)，在這點(diǎn)上，便利店的產(chǎn)品定價(jià)永遠(yuǎn)不可能做得和超市一樣。”伊藤洋華堂超市聲明：“我們和極少降價(jià)的便利店及百貨商場(chǎng)相比，銷售模式完全不同。”而崇光·西武百貨方面則猶疑道：“如果百貨商場(chǎng)內(nèi)陳列著和便利店、超市相同的貨品，總感覺有點(diǎn)不合時(shí)宜？”實(shí)際上，上述反對(duì)意見都被局限于歷史經(jīng)驗(yàn)的框架。

如果“站在顧客的立場(chǎng)上”思考又會(huì)得出怎樣的答案呢？只要顧客覺得“這個(gè)東西值得花費(fèi)200日元購(gòu)買”，那么無論產(chǎn)品被陳列在7-Eleven便利店、洋華堂的超市抑或是西武百貨店，顧客都不可能改變初衷，單單因?yàn)楫a(chǎn)品的擺放位置不同而喪失購(gòu)買興趣。

我告誡各個(gè)公司的負(fù)責(zé)人，必須摒棄自身的思維定勢(shì)，之所以讓洋華堂、7-Eleven便利店和崇光·西武以相同的定價(jià)上架相同的產(chǎn)品，是為了全方位地推出令顧客感到有價(jià)值、愿意購(gòu)買的嶄新產(chǎn)品。最終這一方案得到了集團(tuán)各公司負(fù)責(zé)人的理解。

其次，我說服了過去由于自家的NB產(chǎn)品而不愿為流通企業(yè)生產(chǎn)PB產(chǎn)品的大型制造廠商，讓對(duì)方與我們集團(tuán)的開發(fā)部門組成團(tuán)隊(duì)，不斷研發(fā)側(cè)重于“高品質(zhì)”的產(chǎn)品。由于PB產(chǎn)品涵蓋了從方案策劃到具體實(shí)施過程中的所有環(huán)節(jié)，不但能節(jié)省廣告宣傳費(fèi)用和銷售經(jīng)費(fèi)，也可根據(jù)實(shí)際銷售情況及時(shí)調(diào)整產(chǎn)量，減少產(chǎn)品損耗。這些成本的減少，又帶動(dòng)了產(chǎn)品價(jià)格的下降，反而能實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”。另外，與絕大多數(shù)PB產(chǎn)品不標(biāo)明生產(chǎn)廠商的做法不同，7-Premium系列的產(chǎn)品全都清楚地印有制造商的廠名和廠址，此舉也順應(yīng)了顧客對(duì)產(chǎn)品安全性的要求。

像這樣，相較于流通行業(yè)一邊倒地注重低價(jià)優(yōu)勢(shì)的PB產(chǎn)品，我們集團(tuán)的7-Premium系列既實(shí)現(xiàn)了與NB產(chǎn)品同質(zhì)以上的“高品質(zhì)”，在定價(jià)方面也不乏“便利性”，一經(jīng)推出后成功填補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，在便利店、超市、百貨商場(chǎng)三個(gè)業(yè)態(tài)不同的賣場(chǎng)都成為了熱銷產(chǎn)品。

此后，我們還研發(fā)出了比7-Premium更上一層樓的7-Gold系列，這一系列的產(chǎn)品在適中的價(jià)格范圍內(nèi)，提供了更地道的口感和比專賣店更勝一籌的卓越品質(zhì)，從而再次開拓出了新的空白市場(chǎng)。正如“黃金面包”一樣，雖然價(jià)格上高于普通的NB產(chǎn)品，但是通過對(duì)“高品質(zhì)”的極致追求，成功挖掘出了面包市場(chǎng)的空白地帶。

更應(yīng)關(guān)注的“四成”消費(fèi)者

在“高品質(zhì)”和“便利性”的兩個(gè)坐標(biāo)軸上，當(dāng)然有不少重視低價(jià)戰(zhàn)略、追求“經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”的商家。而在這一領(lǐng)域也勢(shì)必存在市場(chǎng)和不少消費(fèi)者。假設(shè)重視價(jià)格的顧客和重視品質(zhì)的顧客分別占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的60%和40%，那么我們應(yīng)該選誰作為自己的目標(biāo)受眾呢？

對(duì)商家而言，比起追求“高品質(zhì)”，制造具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、以“經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”為賣點(diǎn)的產(chǎn)品相對(duì)更加容易。如果有六成的顧客重視價(jià)格，那么絕大多數(shù)賣方都愿意選擇售賣低價(jià)產(chǎn)品。結(jié)果形成了九成賣方都在為六成顧客提供產(chǎn)品的局面，導(dǎo)致市場(chǎng)迅速進(jìn)入飽和狀態(tài)，而各個(gè)商家也不得不面臨激烈的價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，目前以“便利性”為優(yōu)先的市場(chǎng)地帶正有這樣的趨勢(shì)。即使是PB自有品牌，當(dāng)以低價(jià)為優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷時(shí)，也會(huì)采取降價(jià)銷售的方法吸引顧客。

另一方面，對(duì)于40%追求品質(zhì)的消費(fèi)者，只有10%的商家滿足了他們的需求，在這個(gè)基本上沒什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地帶，10%的賣方輕松坐擁40%顧客的壓倒性支持。這也即是7-Premium系列的銷量讓其他同類PB產(chǎn)品望塵莫及的秘訣。

如果能夠不被那些九成商家都在虎視眈眈盯著的、幾乎毫無進(jìn)入壁壘的市場(chǎng)蛋糕蒙蔽了視線，而是選擇位于市場(chǎng)空白地帶的四成顧客，那么就可以取得巨大的成果。是根據(jù)市場(chǎng)的大小論英雄，還是憑借自我差異化找到勝利之路，其中的差別正在于此。

讓專家驚嘆：“便利店竟能做到如此地步！”

如果以“高品質(zhì)”和“便利性”的坐標(biāo)軸分析便利店行業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)7-Eleven和同行其他便利店所定位的目標(biāo)市場(chǎng)具有明顯的差異。這即是7-Eleven的日均營(yíng)業(yè)額能超出同行12萬日元以上的一大重要因素。

7-Eleven作為便利店，本質(zhì)上已經(jīng)具備了“便利性”。但是，單單做到這一點(diǎn)并不能讓顧客發(fā)現(xiàn)我們的獨(dú)特價(jià)值。因此我們力求在食品上最大限度地實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)”，甚至達(dá)到讓專家驚嘆“便利店竟能做到如此地步”的程度。

以其中的代表性產(chǎn)品關(guān)東煮為例，僅是對(duì)用來制作關(guān)東煮湯汁的鰹魚干，其整個(gè)加工流程也可謂是精益求精。首先，我們指定位于赤道附近的漁場(chǎng)，捕捉含脂量少、可熬制出透明湯汁的鰹魚。因?yàn)槔鋬龊蟮啮烎~干在解凍時(shí)會(huì)導(dǎo)致魚體的浸出液滲出，令鮮美度下降，所以我們放棄了冷凍的工序，直接把捕獲的鰹魚送往漁場(chǎng)附近的工廠，等到一兩天后魚的鮮美度到達(dá)頂峰之時(shí)再迅速加工。