一個企業想要獲得成功，在制定經營戰略時，還不能忽略查缺補漏的環節，運用美國管理學家彼得的“水桶理論”，就可以很好地理解這一環節的重要性。所謂“水桶理論”也就是彼得的“水桶定律”，它的核心內容為：一個水桶所盛裝水的多少，實際上取決于桶壁上最短的那塊木板，而非最高的那塊木板。根據這一理論的兩個推論分別為：

（1）一個木桶的桶壁上所有的木板都要足夠高，水桶才能盛滿水。

（2）若是這個木桶的桶壁中有一塊不夠高，水桶就不可能裝滿水。

這個理論說的是木桶的價值如何才能充分體現，也就是說一個木桶的價值在于盛水量得多少，而盛水量的多少的關鍵因素又在于這個木桶本身桶壁上最短的那塊木板，那么，體現木桶價值的關鍵因素就在于最短的那塊木板。這個理論運用在企業上同樣適用，任何一個企業內部的構成部分往往都是良莠不齊的，能否發展、持續成功，往往并非取決于企業自身最好的那個部分，那個劣勢部分才是決定整個企業水平的關鍵之處。這個“短板”可能是一個部門、一個班組，甚至有可能是某一個員工、某一個小小的零件。這里介紹諾基亞公司與愛立信公司的事例。

很多人也許還記得2000年3月17日，一場暴風雨不幸導致設在美國新墨西哥州的飛利浦芯片廠發生火災。雖然火勢僅用10分鐘就被撲滅，但卻對萬里之外的兩家當時最大的移動電話生產廠商造成了巨大的影響，它們就是諾基亞公司和愛立信公司。這兩家世界移動電話巨頭所生產的手機當中，很大一部分的芯片是在這家，也就是飛利浦設在美國新墨西哥州的工廠訂購的，這兩家訂購的芯片總計占了該工廠所生產芯片的40%。

火災發生以后，諾基亞與愛立信同時知道了這個消息，而面對這兩家大客戶，飛利浦的管理人員也發出聲明，這家工廠的生產線將會在1周之內恢復，到時會優先保證這兩大移動電話商的芯片供應。而面對這個結果，諾基亞與愛立信的態度卻大相徑庭。

諾基亞馬上派人立即奔赴飛利浦芯片廠，對其有關的事宜進行親自監督，并且在與飛利浦高層管理人員的幾次商議當中，諾基亞高層管理人員的態度相當強勢。因為飛利浦生產的芯片中Asics芯片是其獨有的，諾基亞要求飛利浦把其包含的所有工廠的生產計劃都全部拿出來，以便為諾基亞公司尋找可以彌補的機會。而飛利浦公司非但沒有反對，還完全支持這一安排，并隨即安排其在上海及荷蘭的工廠為諾基亞生產了1000萬個Asics芯片。

此外，大火發生后的2周之內，諾基亞便動員了歐洲、亞洲和美國等地各地的30多名經理及工程師一起討論這次事件帶給企業影響的解決方案，他們決定讓工程師重新設計了芯片，使得日本和美國的其他生產廠家也能制造。隨后，他們便找到日本和美國的其他芯片供應商，僅用了5天的時間，就完成了幾百萬個芯片的接單再到生產的任務。

相反，相比諾基亞的雷厲風行不同，愛立信顯得泰然自若。這場火災并沒有引起愛立信管理層的足夠重視，他們并不認為這次火災對他們有什么嚴重的影響。然而，直到3月底，芯片廠都無法正常運作，這一形式也超出了飛利浦最初的設想，甚至在接下來的幾周之內，該工廠恢復正常生產恐怕還是未知。到了4月，愛立信才猛然發現，這場火災對他們的影響原來非同小可，但早已經錯過了最佳的彌補時機，這時已經束手無策。因為愛立信為了節省成本，早在20世紀19年代中期就簡化了其供應鏈，目前基本上已經沒有什么后備芯片供應商了。在市場需求火熱時，愛立信公司當然找不帶替代芯片供應商為其提供緊急補充貨源，由于數百萬個芯片的嚴重空缺，愛立信所即將投產的一款主打型號手機便根本無法進行生產，白白丟失了市場份額。而諾基亞公司因為原料供應及時，其手機生產基本沒受到大的影響。

愛立信醒悟之后，馬上重新與其他供應商取得聯系，并簽訂了生產合約，但是巨大的損失已經產生了。僅僅在這時，愛立信就流失了4億多美元的收入。這之后，2000年愛立信公司由于其他包括營銷和管理方面的問題，其手機部門的虧損已經高達16.8億美元。與此同時，諾基亞公司通過這次事件，從愛立信公司手中成功搶奪走了全球手機市場3%的份額，整體市場份額從一年前的27%擴大到了30%，而愛立信公司卻從原來的12%下降到了9%。而到了2001年1月，愛立信還是沒能改善手機部門的情況，于26日宣布退出手機市場。

千里江堤潰于蟻穴，愛立信公司被小小的芯片絆倒，并沒有再站起來。同樣一次危機，對于諾基亞公司來說，是一次機遇，而對于愛立信，卻因為一時的疏忽大意而付出了巨大的代價。

從中我們可以看到，正是諾基亞公司看到了自己企業的那塊“短板”，迅速地做出反應，補齊缺陷，從而掌握了主動權，大了一場相當漂亮的翻身仗。那么，對于愛立信公司，假如他們能夠及時發現這一小小的芯片所影響的后期事宜，假如他們能夠早點發現自己已經沒有后備芯片供應廠商，假如能夠及時“查缺補漏”，那么也不會遭到這么嚴重的后果。

再看兩家公司對待這次危機的反應速度，諾基亞公司果斷采取積極的行動，愛立信公司則采取了被動的，聽之任之的態度，想要依靠飛利浦工廠自己對此次危機的解決來消除自身的危機。事實證明，后者是失敗的。美籍華裔企業家王安博士曾經說過這樣一句話，猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。那么，在面對危機之時，被動、猶豫不決能使好事變壞，而果斷、積極地采取行動則可將危機轉危為安。

知己知彼百戰百勝，查缺補漏就是知己知彼的行動實施，也是在危機面前能夠果斷采取行動的重要砝碼。通過上述的事例可以感覺到企業經營戰略制定時的“戰前準備”是多么重要。企業發展的差距來自于準備當中，記得時常“查缺補漏”，在危機面前，能夠清楚、果斷地采取行動，不要讓你的企業輸在一個小小的芯片之上。