企業的發展要適應市場環境的變化，這就意味著企業經營者既要尊重企業的過去，又必須對企業自身的未來發展戰略和企業價值觀有一個清晰的判斷。然而，即使企業的經營者對需要改變的那一部分有了一定的認識，對那些曾為企業帶來成功的戰略、流程、關系和價值觀等做了足夠的分析，企業經營者們也要防止在企業發展戰略革新的過程中走得太遠，盲目的行動會把本來可以成功引導企業發展的革新戰略，發展成為具有破壞性的革命。企業經營者在采取措施時，切忌動作過大，更不能盲目地行動，這樣做有時甚至會破壞了企業原有的核心競爭力。企業在發展的時候，有時會對那些本來還值得保留，或是應該發揚光大的東西，當做過時的戰略策劃，認為它們是一文不值的廢物統統扔掉。這樣的措施到最后往往被證明，帶給企業的打擊是致命的。

比如在前文，提到的火石公司，因為錯誤的判斷而被競爭者所打敗，而在之后，火石公司也采取了一些措施來彌補之前的損失。20世紀80年代，他們引進了一名新的總裁，這位總裁以企業變革出名，火石公司希望他能夠帶領企業走出困境。這位總裁一上任，就大刀闊斧地關閉了火石公司在美國原有的14家工廠，緊接著中斷了與一些舊客戶的聯系，然后將企業的財務預算流程也做出了變化，從原來的由下至上改為由上至下，他還在企業中高層外部大量引入新人。這位總裁希望通過這些措施來挽回企業的頹勢。這些變革就其本身來講是相當正確的，但是對于當時的火石公司來說，這些措施過于盲目，走得太遠了。

最后的事情發展為，新的總裁所發動的這些變革發展成了一場革命式運動，這令火石公司原本的輪胎制造業務逐漸萎縮，相反，投入大量的資源，用于發展輪胎零售業。盡管企業內部的一些老員工也曾經告誡過這位新任總裁：火石公司的輪胎店在過去，其實從來沒有贏利過。然而，已經來不及了，火石公司對輪胎零售業的投資，使火石公司等于從零開始。在解決阻礙公司變革的障礙的同時，這一場革命式的運動卻也扔掉了企業原本值得珍藏的一切。

與火石公司盲目行動相反的，是固特異公司。該企業一方面尊重企業本身過去的光輝，而在另一方面，也不為過去所阻礙。固特異公司隨著市場的變化并適應市場環境的變化，企業主動采取漸進的革新，但這種革新不是暴力的革命式運動。首先，固特異公司逐步縮減傳統型輪胎的產量，與此同時，盡可能給予原有工人足夠的時間去適應新型子午線輪胎的制作流程和工藝，這樣做的同時也表示對員工的尊敬。之后，固特異公司逐步的改變，把條件成熟的工廠轉而改造成生產新型子午線輪胎的工廠，同時，也開始組建一些新的工廠生產子午線輪胎。通過這樣的改變方式，固特異公司既保持了與雇員良好的關系，又能使企業產品的生產逐步變化，有序地轉型以適應市場變化。此外，更重要的一點是，與火石公司放棄原有的客戶的策略不同，固特異公司是進一步地投入資源，以此來強化其與客戶的關系，這樣就為未來的發展奠定了一個更加堅實的基礎。

還有一個比較成功的例子是IBM公司。1993年，新任總裁葛斯納加盟了IBM公司，這個時候的IBM公司已經連續三年虧損，總計達160億美元，《財富》雜志甚至曾經將它比喻為美國商業界的恐龍，而企業的13個營運單位也甚至被人戲稱為垃圾一文不值。這個時候葛斯納來了，為了扭轉企業的發展現狀，在改變企業文化和削減企業成本的同時，也注意發現并培育IBM公司傳統的競爭優勢。硅谷中，大多企業公司都采用放任自由的管理風格，但葛斯納卻更加強調IBM公司內部的穩定性和責任感。

這位新總裁葛斯納使IBM的客戶相信，IBM公司才是可以信賴的，是能夠伴隨他們一起步入網絡計算機世界的最值得依賴的朋友。在葛斯納領導下，IBM公司并沒有放棄原有的主機業務，而是注意在原有業務基礎之上，進一步地擴展其他服務領域。緊接著，IBM公司收購了一些像蓮花LOTUS公司類型的軟件公司，用以彌補IBM企業文化的不足，這樣做的目的，是將IBM公司發展成為一家百貨店—能夠滿足客戶全部信息技術需求。葛斯納帶領IBM所走的革新，穩步前進，每一步都有著自己的目的和目標，事實證明，這也為IBM公司帶來了遠遠高出預期的成功：股價上漲四倍。這使得企業上下都信心滿滿地準備在21世紀繼續成為信息產業的龍頭。

上面的事例中，固特異公司與IBM公司面對市場變化時，所采取的策略是穩健的，按照計劃進行，而不是像火石公司那樣盲目去除傳統、推行革新。因此，企業在進行革新時，切忌采取過激的革命性運動，這樣做很容易使得員工，甚至整個企業都迷失企業發展的方向。在斬斷過去企業的桎梏的同時，更重要的是企業要為未來做好充分的準備。企業經營者最好在革新的同時保持對企業過去的尊敬，也使企業所有的人員認識到，要適應市場環境的變化，企業要對發展戰略、生產流程、與客戶關系和企業價值觀等進行革新，也要穩步前進，不能盲目行動。