可以說，準確的戰(zhàn)略定位事關(guān)企業(yè)發(fā)展存亡。一項研究得出這樣的結(jié)論，世界上1 000家倒閉大企業(yè)中，有85%是戰(zhàn)略失誤造成的。在中國加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟全球化的大背景下，競爭就在“家門口”，在這樣激烈的競爭中生存與發(fā)展，如何把握主動，取得相對的競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略定位尤其重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)戰(zhàn)略定位要目光遠大，面向世界，放在全球經(jīng)濟競爭的大環(huán)境中去把握，仔細分析自己的比較優(yōu)勢、潛力、弱點和難點。

要想實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的準確，需要摸清并掌握四個方面的情況：一是市場需求的走向。要做好市場調(diào)查、市場分析、市場預(yù)測，包括國際、國內(nèi)兩個市場。既要掌握當前適銷對路的產(chǎn)品是什么，又要分析未來適銷對路的產(chǎn)品是什么。二是政策環(huán)境的分析與預(yù)測。要盡可能了解宏觀經(jīng)濟的全局，并利用當前的經(jīng)濟形勢，預(yù)測未來的政策走向。三是同業(yè)的競爭態(tài)勢。盡可能知道別的同行在想什么、做什么、爭取什么，知道他們有什么、無什么、謀劃什么。四是本企業(yè)的家底是什么。包括資本是什么、資源有什么、發(fā)展靠什么，優(yōu)勢、劣勢是什么，等等。企業(yè)的戰(zhàn)略定位準確了，才能夠支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

目前，中國企業(yè)的市場競爭已從單一的業(yè)務(wù)單元競爭，如產(chǎn)品、營銷、廣告等的競爭，進入戰(zhàn)略競爭階段，而戰(zhàn)略定位的準確與否以及能否支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，則是事關(guān)戰(zhàn)略競爭的重要因素。

標準化是企業(yè)管理的重要工具

做什么都要有個標準，我們要看那個標準是什么，然后向那個標準看齊，按照那個標準去做，只能做得比那個標準更好，而不是更差。

現(xiàn)在有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會面對管理標準的問題，例如，某企業(yè)生產(chǎn)部門有一位設(shè)備維修工，經(jīng)常違反紀律，但有些設(shè)備只有他會修理，不能過于嚴重的處分他，這讓管理該部門的生產(chǎn)部部長很是頭疼。其實國內(nèi)不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓領(lǐng)導(dǎo)者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對企業(yè)來說是十分危險的。避免或減少類似這樣的危險的法寶就是標準化。

所謂標準化，就是將企業(yè)里各種各樣的規(guī)范，例如，規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準。制定標準，而后依標準付諸行動則稱為標準化。那些認為改定標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓練才能算是實施了標準化。

標準化是企業(yè)提升管理水平的重要工具，如果說改善、創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，那么標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。

從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明走向現(xiàn)代化的工業(yè)文明，其中顯著標志之一就是企業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)運作的標準化管理。農(nóng)業(yè)文明時代，生產(chǎn)管理隨意性很強，例如，莊稼該施多少肥料，可多可少，可今天，麥當勞生產(chǎn)一個炸雞翅的工序和料量全球?qū)嵭幸粋€品質(zhì)，這就是現(xiàn)代工業(yè)文明時代嚴格的標準化管理。

麥當勞、沃爾瑪和海爾等成功企業(yè)，他們的共同之處就在于標準化經(jīng)營與管理。這三大中外知名企業(yè)之所以成功，與企業(yè)標準化的經(jīng)營與管理的思想、體制、手段、方法、服務(wù)、技術(shù)等是分不開的。

任何經(jīng)濟現(xiàn)象的背后都有其特有的經(jīng)濟規(guī)律和準則，也就必然存在著一定的標準，只有標準化的東西才有可能得到快速的復(fù)制和推廣，沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功在一定程度上都得益于此，高度統(tǒng)一的標準化管理加上其先進的信息技術(shù)的應(yīng)用，為其標準化提供了強有力的支持，大大加快了其擴張速度，降低了運營成本，占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位。

上述所舉的企業(yè)人員管理上的問題僅僅是企業(yè)管理中的一個方面，在企業(yè)標準化管理過程中也包括其他諸多方面的內(nèi)容。

標準化經(jīng)營管理就是在企業(yè)管理中，針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。標準化經(jīng)營與管理，可以使企業(yè)從上到下有一個統(tǒng)一的標準，形成統(tǒng)一的思想和行動；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率，減少資源浪費；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象；更重要的是標準化經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進行復(fù)制，使企業(yè)的經(jīng)營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟效益。

管理的標準化是為了便于進行自身發(fā)展過程中快速復(fù)制，而這需要一個過程，如上所述，它也包含企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、流程、服務(wù)等貫穿于企業(yè)全程管理的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并要有優(yōu)秀的人才技術(shù)支持。因此，這恰恰也構(gòu)成了企業(yè)之間難以復(fù)制和效仿的核心競爭力，在自身提升的同時，降低了競爭威脅，同樣也使企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得極大提高。

而企業(yè)管理的標準化又該如何建立呢，這就要從企業(yè)實際標準化模式的制度設(shè)計入手。

對企業(yè)來說，以制度表現(xiàn)的形式是最直觀的。從而由人治管理（經(jīng)驗型）向現(xiàn)代管理過渡也是通過制度實現(xiàn)的。因此，企業(yè)實際制度的設(shè)計十分重要。現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計制度，既要考慮企業(yè)實際的發(fā)展階段（即生產(chǎn)型階段、經(jīng)營型階段或戰(zhàn)略型階段），還要考慮企業(yè)的制度化所處的階段（人治階段、制度化設(shè)計階段或企業(yè)文化階段）。

此外，制度設(shè)計是有原則的：即制度是制約人并吸引人的（100%的人不能遵守的不是制度）；制度是有成本的，而且是具有極大成本的；制度不是上級管理下級的工具，制度是共同的準則；制度是以企業(yè)的使命為原則，不是為編制度而編制度；制度是企業(yè)特定時期的產(chǎn)物（階段性）；制度是管理科學在企業(yè)的體現(xiàn)（與社會進步同步）；制度需要一定的穩(wěn)定性（因為現(xiàn)在管理進步日新月異，所以制度周期越來越短）；制度不能100%堵住企業(yè)的漏洞（不能為出現(xiàn)一個問題而制訂一個制度）；制度是企業(yè)間競爭的一種表現(xiàn)形式。

根據(jù)上面介紹的制度設(shè)計的原則，再結(jié)合本企業(yè)的實際情況，企業(yè)標準化的制度就很容易設(shè)計了。

盡管現(xiàn)今許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)明確認識到標準化管理的重要性，但是管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在中國有體系、制度、意識上的障礙，但是只要領(lǐng)導(dǎo)者拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的氣魄，就能使企業(yè)走上現(xiàn)代化管理的軌道，真正讓“中國制造”成為高品質(zhì)的代名詞。

打造競爭性藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略最早是由W·錢·金和勒妮·博涅于2005年2月在兩人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。

藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于“紅海”等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

“藍海”以戰(zhàn)略行動作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880—2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是重新設(shè)定“游戲規(guī)則”；不是瞄準現(xiàn)有市場“高端”或“低端”消費者，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足消費者偏好，而是合并細分市場整合需求。

太陽馬戲團的發(fā)展就是藍海戰(zhàn)略的實踐者。

馬戲團是一個傳統(tǒng)行業(yè)，過去的馬戲團是以流動帳篷作為表演場地，以馴獸、動物表演、小丑雜耍、魔術(shù)等表演項目為主，目標消費人群主要是兒童。

1982年，太陽馬戲團成立之初，他們很清楚地知道自己沒有能力與當時的龍頭老大玲玲馬戲團競爭，因此他們采取了藍海戰(zhàn)略，從而成功地走出了價格戰(zhàn)，開創(chuàng)了全新的藍海商機。

首先，太陽馬戲團取消了動物表演。此舉一方面避免了動物保護團體的抗議浪潮，另一方面又大幅降低了企業(yè)成本；其次，大膽創(chuàng)新。招募了一批體操、游泳、跳水等專業(yè)運動員，把他們訓練成專業(yè)的舞臺藝術(shù)家，運用絢麗的五彩燈光、華麗的舞臺服裝、美妙動人的音樂并融合歌舞劇的節(jié)目情節(jié)，為消費者創(chuàng)造前所未有的感官新體驗。這些營銷措施，使得太陽馬戲團完全擺脫了傳統(tǒng)馬戲團的桎梏，成為全新的“劇場型馬戲團”。

太陽馬戲團成立20多年來，已先后在全球90多個城市進行了演出，吸引了4 000余萬名觀眾進行觀看，其營業(yè)收入已經(jīng)超過全球馬戲團第一品牌玲玲馬戲團。

藍海戰(zhàn)略目前在中國被企業(yè)界、學術(shù)界和社團廣泛關(guān)注。著名的職業(yè)經(jīng)理人蘇奇陽先生就藍海戰(zhàn)略結(jié)合實際應(yīng)用出版了《藍海戰(zhàn)略書簡》，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會還專門開辦了定期舉辦的“藍海沙龍”。

用簡單的話來解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈之內(nèi)不能出去，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。

“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。企業(yè)的目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展“藍海”領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)也不能過度冒險。

打造藍海戰(zhàn)略需要遵循以下幾條原則。

原則之一：重建市場邊界

從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)“藍海”，需要去重建市場邊界，而避開競爭對手的鋒芒。

原則之二：注重全局而非數(shù)字

一個企業(yè)永遠不應(yīng)將其“眼睛”外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖，將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向“藍海”。

原則之三：超越現(xiàn)有需求

通常企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有消費者，常常導(dǎo)致更精準的市場細分。然而，為使“藍海”規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于消費者，還需要關(guān)注非消費者。不要一味通過個性化和細分市場來滿足消費者差異，應(yīng)尋找買方共同點，將非消費者置于消費者之前，將共同點置于差異點之前，將合并細分市場置于多層次細分市場之前。

原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序

遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強勁的商業(yè)模式，確保將藍海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍海利潤，合理的戰(zhàn)略順序可以分為買方效用、價格、成本、接受四步驟。

原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們證明執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴峻的，他們面對四重障礙：一是認知障礙，沉迷于組織的現(xiàn)狀；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在企業(yè)中還沒有站起來就被人掠倒了”。

原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞員工認同戰(zhàn)略。當員工被要求走出習慣范圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背后真正的理由是什么。