企業創辦初期，為了降低成本，改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。企業在遇到困難的時候，進行裁員是很正常的事，但是李嘉誠認為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源，從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員，他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時承諾，只要經營出現轉機，愿意回來的員工仍然能在公司找到他們的位置。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地從事本職工作。

李嘉誠的人情管理還表現在對員工犯錯的寬容上。李嘉誠并不會因為員工一次的失誤，就讓他們失去了做事的機會，而是幫助他們找出存在的問題，力求下次不再犯類似的錯誤。公司的許多人才都是從失敗中接受教訓，進而慢慢地成長起來的。這也是很多員工對李嘉誠頗為感激的一點。

有一次，公司的一個年輕經理和外商談判。外商傲慢無理，對合同的條款一再地挑三揀四，根本不把這位年輕經理放在眼里。也許是沒有經驗，也許是不夠冷靜，年輕經理沒有顧及公司的形象就和外商在談判桌上吵起來，合同最后也沒有簽下來。李嘉誠知道這件事情后，叫人把年輕經理找來。年輕經理心想：“這次把生意談砸了，還和客戶吵起來，肯定要被李嘉誠痛罵。”哪知道走進辦公室后，李嘉誠根本沒有批評他，而是讓他回去好好地總結一下教訓，以后多注意談判的技巧，為下次的談判做好準備。年輕經理以為自己聽錯了，但李嘉誠斬釘截鐵地告訴他：“你已經和客戶打過交道，對具體的事務也比較了解，沒有人比你更適合擔任這份工作?！蹦贻p經理也果然沒有讓李嘉誠失望，最后成功地與外商簽訂了協議。

在亞洲金融風暴波及香港的時候，長江實業公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣的天災大家只好自認倒霉，可李嘉誠卻動用個人資金將員工的損失如數補上。他寧可自己受損，也絕不讓員工吃半點虧，這樣的企業老板必然能夠深得人心，深受員工的擁戴。常言道，以誠感人者，人亦以誠應之。李嘉誠用個人的損失換取了比金錢更重要的東西，不能不說是李嘉誠廣納人才，靠情感管理的一個佐證。

拓展透析

王石在一次接受采訪的時候表達過這樣的觀點：“現代企業制度更多的是靠制度本身。東方文化講究的是人的權威和依賴，甚至要靠道德層面的力量。西方企業制度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有制度性監督。你看西方人很笨，路上沒人，碰上紅燈車照停，不像我們，一看沒人，過啊，明明不能掉頭的地方還是掉頭?！?

西方的企業管理制度以理性著稱，注重的是以制度來管人，通過民主的方式來實施，這更加符合新時代的企業管理理念。中國企業管理的核心特征是人情，這是由中國歷來的傳統決定的，中國人歷來都很看重人情，而這一傳統也被管理者運用到企業管理中。中國的企業管理者很多都是人情化管理的“高手”，相對于制度而言，很多管理者更傾向于“以情感人”，以道德來束縛人，以權威來壓服人。這種管理模式能帶來和諧的管理關系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中就會出現各種問題。

在企業管理制度上，王石也一直在思考，一直在實踐，萬科在這方面也一直做得不錯。王石在遠洋求學的過程中不斷地反思金融危機的根源和生命本身，也不斷地反思企業管理模式。在企業管理模式上，王石認為現代管理制度不適合東方文化，這是由東方文化的本質決定的，東方文化注重人的權威和依賴，甚至是道德決定一切，這與講究制度和民主的現代企業制度顯然是不相符的。

動態管理：讓團隊在靈活中高效

大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為就越不可行，因為這會限制不同的管理階層發揮其專業和經驗。

在長實、和黃集團里面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標范圍內靈活發揮。

——李嘉誠接受《全球商業》的專訪

1999年10月21日，李嘉誠向外界宣布，經過一周的談判，和黃與德國電信公司曼內斯曼雙方終于達成協議，曼內斯曼以價值1130億港元的價格購得Orange電訊公司44.81％的股份，而曼內斯曼將以現金、票據和1184萬股曼內斯曼新股形式支付。

通過成功賣“橙”，李嘉誠再次譜寫了一段成功的投資神話。和黃從與曼內斯曼的交易中收獲頗豐，不僅持有曼內斯曼的股權，成為該公司單一最大股東，而且套現220億港元的現金、價值220億港元的歐元3年期票據。

此外，在合并完成后，和黃還能間接控制市值7000多億港元的曼內斯曼股票。交易完成后，李嘉誠的和黃集團成為該公司最大的單一股東，同時也成為歐洲最大的GSM電訊經營商。在接受記者訪問時，李嘉誠激動地說：這是我最驕傲的一項交易。

Orange電訊公司原本是英國Rabbit電訊公司。1989年，李嘉誠斥資84億港元收購了這家英國電訊服務公司，開始進軍英國的電訊市場，但在歐洲電訊市場拓展業務一開始并不順利。20世紀90年代初，和黃在Orange電訊公司上的投資一直處于虧損狀態，僅1993年和黃就損失了14億港元。就在外界認為該項業務的前景暗淡的時候，李嘉誠公開表示，將繼續支持和黃在英國的電訊事業。之后李嘉誠對這項英國電訊業務進行了一系列包裝。先是在1994年將電訊業務重新包裝，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流動電話服務業務，之后又進行了一系列運作，最終實現了轉虧為盈的目標。1996年4月和黃在英國將“橙子”分拆上市，從上市的股權轉讓中贏利41億港元。1999年，和黃又從出售“橙子”4％股權中獲取50億港元現金。李嘉誠對“橙子”寄予的厚望終于變為現實。當時的和黃成績顯著：和黃從數次的交易中套現近百億港元，不僅收回了全部投資，而且把“橙子”發展成網絡覆蓋全國98％人口、擁有250萬用戶的英國第三大移動電信運營商。

“橙”的不俗業績也吸引了很多同行的極大關注，其中就有德國最大的無線電話業務商曼內斯曼。1999年10月中旬，海外媒體率先透露德國工業界巨頭曼內斯曼正在談判收購和黃旗下電訊公司Orange的消息。就在外界紛紛猜測的時候，李嘉誠在記者招待會上證實了這個消息。談判過程也較為順利，僅通過6天的磋商雙方就達成一致，成就了這項引起全球電訊領域廣泛關注的巨額交易。

“橙”買賣之所以鑄就了一個投資神話，這與李嘉誠在團隊管理方面的靈活性不無關系。正如引文中所提到的，在整個收購過程中，李嘉誠只有四個要求：收購對象資金充裕、不能因為收購而增加負債、不能因為收購侵害和黃與被收購公司股東的利益、對被收購公司擁有最終解釋權。李嘉誠事先并不表明自身的態度，而是讓自己的團隊充分發揮自己的能力去做判斷。在一系列綱領的引導下，讓自己的團隊抓大放小，靈活處理。

李嘉誠從來不認為自己是一個全能的人，但是他能夠自強不息，不斷提升自我。這里的自強不息并不是所謂的日日加班和夜夜不息，而是指讓自己的思想與時俱進，甚至還要超越時代的某些束縛，具有超前思維。勇于開拓，勇于創新，這是企業屹立不倒的前提條件。

拓展透析

李嘉誠在建立自己的公司之前就一直對自己進行嚴格的自我管理，即便只是一個小小的職員，他也要求自己力求成為精英。在努力工作的同時，年輕的李嘉誠還不忘在空余的時間里充實自己，閱讀書籍一直是他最大的樂趣。成立了自己的公司之后，李嘉誠發現，單靠個人努力已經不能夠保證公司的正常運轉。于是，他開始嘗試著將自我管理延伸至動態管理。

動態管理指的是企業在運轉的過程中，管理者根據內外部環境因素的變動來適時地調整企業的經營思路，從而保證企業始終能夠適應內外部環境的變化，得到發展壯大。李嘉誠認為，通往成功的路子有很多，模式也多種多樣，關鍵要看哪種方式能夠把風險降到最低。動態管理的內部因素有很多，其中比較重要的就是對員工以及整個團隊的領導與管理。由優秀的員工所組成的團隊是促進企業發展壯大的重要因素，一個好的領導者要像伯樂一樣能夠選拔出優秀的員工，為企業的發展做出極大的貢獻。

在注重對內外部因素進行適時調整的同時，對企業的管理也需要掌握良好的管理藝術。李嘉誠在談到企業的管理藝術時曾提到杠桿原理，但他對此卻顯得有些擔憂。在他看來，很多企業管理者簡單地將這一原理與四兩撥千斤畫上了等號，認為杠桿原理無非就是叫人學會以小搏大。從某種意義上來說，二者有一定的共同點，即都需要支點進行支撐，但聰明的管理者會根據自身的學識與綜合判斷能力，從很多看似不相關的事情中找到隱藏頗深的聯系，從而精確算出支點的位置，這是取得成功的重要保證?？墒牵嗟墓芾碚咧蛔⒁馇Ы锖退膬傻霓D化，無視這其中存在的支點，導致二者的轉化發生了困難，最終卻因為過度擴張而讓自身陷入困境之中。

動態管理理念也符合哲學思想。在企業管理中，應該根據實際情況，對具體問題進行具體分析，反對一刀切。2009年8月，檢驗檢疫部門對企業進行分級管理，依照企業信用、質量保證能力和產品質量狀況等不同指標，將出口企業分為四種類別，并結合產品風險分級對不同類別企業采取不同的檢驗監管方式。對質量保證能力強、信用程度高的企業開啟綠色通道，可申請“優先辦理”等便利措施，對評級較差的企業則采取嚴格的檢驗監管方式，以此引導企業誠信自律、守法經營。這與企業經營其實是一個道理，李嘉誠對企業實施動態管理，為的也是充分調動團隊的自主能力，提升團隊的自我管理能力。

一個企業不是單靠員工與領導者的勤懇工作就能成功，企業的成功更在于領導者的管理水平。在這方面，李嘉誠管理公司的經驗就給了我們很好的借鑒。

團隊氣質：無傲心，有傲骨

我常常跟兒子說，你要建立一個沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織其特定及有限責任的同時也要努力不懈，攜手服務貢獻于社會。這不能只是我對你的一個希望，也應該是你對我的一個承諾。

——李嘉誠《管理的藝術》

在上面的引文中，李嘉誠向他的兒子告誡道：“要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織其特定及有限責任的同時也要努力不懈，攜手貢獻于社會?！边@段話被許多人加以引用，但他們卻未必能夠明白李嘉誠話里的真正意思。后來，針對“傲心”和“傲骨”的問題，李嘉誠做了這樣的解釋：“傲心與傲骨的區別非常大。一個人如果認為自己了不起，就像一杯水裝滿了之后，一滴水都裝不進去，這是傲心。”

一位領導人曾胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財器具，奪走我的土地、廠房，只要留下我的伙伴，我就將東山再起，建立起我的新王國?！边@就是團隊的力量。在激烈的市場競爭環境中，每位成功的公司管理人幾乎都擁有一支堪稱完美的管理團隊。這些成功的領導人所率領的團隊，無論是他的成員、組織氣氛、工作默契和所發揮的生產力，和一般性的團隊比起來，總有非凡的優勢。

增強團隊精神是每位領導的必修課。只有強大的團隊才能在市場的浪潮中立于不敗之地，才能做大公司。而什么樣的團隊才是強大的呢？李嘉誠說，要建立無傲心有傲骨的團隊。

李嘉誠要求自己的團隊自尊自愛，絕不允許自己的團隊傲慢無禮。在他看來，身在這樣的團隊中，個人會不知不覺地重塑自我，重新認知個體跟群體的關系，在工作和生活中得到真正的歡愉和滿足，而這樣的團隊才是足夠強大的。

20世紀70年代，長實公司召開記者會，邀請與長實有業務聯系的公司參加，有一個大公司的外國主管在會議期間表現得非常傲慢無禮，目中無人。

這個外國主管原本答應參加會議，但事到臨頭，他卻回自己的國家去旅行了。這件事情讓李嘉誠非常不滿。李嘉誠后來親自找到他，問他：“既然答應的事情，為什么又反悔？如果我是你的話，我連覺都睡不著?！?

面對李嘉誠的責問，這位外國主管卻漫不經心地答復說：“I" ll sleep like a baby.（我會像一個孩子一樣睡著）”

李嘉誠被激怒了，但他忍住憤怒的火焰，依然非常有涵養地回答他：“Sorry， I don"t think so.（我并不這么想）”

這件事過后不久，李嘉誠為了保護公司的利益和聲譽，就把交易價格提高了50%。結果不到72小時，那位傲慢無禮的外國主管就打來電話，進行協商，請求和李嘉誠面談。當李嘉誠趕到他們那邊的時候，那個外國主管和其他主管紛紛請李嘉誠吃飯。

李嘉誠說：“你們是不是還能像一個孩子一樣睡著？”他們面帶愧疚地說：“我們一直都沒能睡好?！蹦俏煌鈬鞴芊浅２缓靡馑嫉叵蚶罴握\道歉，李嘉誠大度地接受了他的道歉。雖然李嘉誠對這名無禮的外國主管沒有責罵，但是他的舉動讓那個外國主管真心地感到了自己的錯誤所在。