像軍人一樣去創業，像軍隊一樣去管理

戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心，在聯想體現為“搭班子、定戰略、帶隊伍”三個方面。如果管理基礎扎實，就能有效調動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退”。——柳傳志

一個龐大的聯想集團，如果沒有嚴格的管理紀律，那么掌控起來將會非常困難，也就更不用說創造新的經濟效益了。正是因為有了柳傳志的有效管理措施，才成就了聯想集團的業績神話。

柳傳志認為管理中的“管”代表嚴格的管理制度，管人、管物、管財都是非常嚴格的；而“理”則代表一種軟性的手段，是理順行為、理順思想、理順一個人整個工作行為的一系列方法。企業最怕的是做什么事含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行。

在有些人眼中，開會遲到看起來是再小不過的事情。但是，在聯想這卻是不可原諒的事情。聯想的開會遲到罰站制度，二十多年來，無一人例外。柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。因為開會的機會太多，要是總有人遲到，所有的事情就都議不成了，所以聯想定了規矩：只要你不請假，不管多重要的事情，都不能遲到。遲到了就要罰站，罰站就一定要站一分鐘。罰站的方式是把會停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的，讓你很難受。

聯想剛定下開會遲到罰站這個規矩時，第一次被罰站的人，是柳傳志的一個老領導，原計算所科技處的一個老處長。柳傳志在罰他站時，他站出了一身汗，而柳傳志坐著也出了一身汗，因為那是自己的老領導。下班后，柳傳志就去找他表示了歉意。但公司的規章制度卻不能因人而異，就連聯想的創始人之一，曾經是聯想最早的副總經理、副總裁的張祖祥也因為開會遲到被罰站過。

罰站是件挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著；開大會時，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站一分鐘。遲到罰站，就連柳傳志本人也不搞特殊化，他也曾被罰站過三次。

柳傳志在聯想創立之初，還為聯想設立了若干“天條”。可以說，這些“天條”是聯想不可觸摸的雷區。天條的意思就是誰違反了絕對不行。聯想“天條”的內容包括：不許謀取第二職業、不許吃回扣、不許收紅包、不許利用工作關系謀取私利等。

這些條條框框對于大多數公司來說只是形同虛設，但在聯想，觸犯“天條”的員工，一定會受到類似于軍法處置那樣的嚴厲懲罰。通常來說，柳傳志對在工作上表現優秀、作出貢獻的職工給予提高獎金、提升職務職稱、提供出國學習工作機會的獎勵，對犯錯誤或違反“天條”的職工給予批評、扣發獎金、退交人事部甚至開除等處罰。由于公司的正確引導和嚴格的紀律約束，聯想鍛煉和造就了一支老中青結合、紀律嚴明、軍容整肅、團結協作、朝氣蓬勃的職工隊伍。

一定能做到制度中的獎懲，從20世紀90年代聯想的這些制度定下以后到現在沒有形同虛設的情況。公司曾有五個年輕的職工，由于不遵守公司的規章制度，用不合法的方式謀取個人利益，被送到了司法機關，而且還被判了刑。現在，有四個人都出來了，出來后的第一件事情就是來向公司表示道歉，然后再表示感謝。他們為什么道歉呢？因為話都說在桌面上了，沒有任何一件是沒說清楚的，什么事情絕對不許做，應該怎么做，他們這么做明顯是不正確的；感謝又是因為什么呢？因為一方面公司要堅決將犯錯誤的人送進去，另一方面又幫助他們減刑，目的是能夠讓他們接受教育。這些人出來以后，做得都不錯，有一個還成了一個比較大的企業的負責人。這就說明，定了規矩以后，就要堅決執行。

其實，正是這些嚴格的管理措施才成就了聯想的商業成就，而這些成就的來源則是柳傳志高超的商業管理能力。柳傳志在商業方面的巨大貢獻可以概括為：清晰的產權歸屬、高超的用人育人技術、管理權杖的順利交接和繼承、高超的戰略分析能力和分拆技巧、業界內部的跨界兼并收購、聯合新資源的資本再造。這些無一不在根本上彰顯著柳傳志本人高超的領導藝術與管理智慧。

柳傳志以“管理自己”的方式感召他人，以“言必行”來要求自己。時至今日，“說到做到”可謂是聯想企業文化的精髓。在每個月中，總會有那么兩三天，柳傳志會強迫自己安靜下來，一個人靜靜地想問題。他思考的問題既有當下的，更有未來的。因為“思想越艱苦，觀點才會越新鮮，決斷才會越有力”。

柳傳志就是這樣一點一滴地用個人的魅力和企業的規范打造著聯想帝國的成就和輝煌。這些成就的取得一方面源于他人格的魅力，另一方面源于制度的力量——從規章制度的角度去尋求公司的規范化管理。顯然，這些都是公司日常正常高效運行的有力保障。柳傳志深知，如果沒有嚴格的紀律作保障，這么龐大的一個公司根本就無法運轉，因而也就什么事情都做不成，更不要說從創業初期一直走到現在。

小公司做事，大公司做人

作為一個部門的領導人，就好比是阿拉伯數字中的1。他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000……——柳傳志

柳傳志在聯想公司內部一貫強調做人的理念。他的名言：“小公司做事，大公司做人”說的就是這個道理。那些只做事、只注重一城一池的得失的公司是長不大的，最多也就只能是個小公司罷了；而只有那些真正注重做人的根本，且又有一貫之理念的公司，才可能成為大公司。

公司由小到大，是一個觀念轉變和人格提升的過程。小公司人少，組織簡單，這一時期的重點是做事階段，組織之間、人事之間相對單純，人與人之間的矛盾沖突尚不明顯。而公司大了，機構多了，不同的人性格不同，職位不一，做事風格、工作方法也各不相同，如果不加注意，關系處理不好，必然導致不同矛盾的產生和積聚。有矛盾時，如果不及時化解、疏導，矛盾必會加劇、泛濫，最終危害個人、危害團體，對公司造成損害。

整體觀念高于一切，集體利益大于一切，團隊意識勝于一切。人們要學會在大集體當中處理協調好各種關系，自覺自然地融于群體當中，學會適應各種環境、化解各類矛盾。作為領導，要善于體恤基層，注意工作方法；作為職員，要理解、支持和配合領導工作，要有主動參與意識，想領導所想，急領導所急。對于公司管理人員，從他在程序決策和對權利尺度把握以及合理使用上，就能反映其境界與事業心的高低；領導者更需要不斷反省與自律，因為他所要傳達的必然是一種表率與示范作用，一言一行都將對其下屬產生積極或消極的影響，絕不可輕視與忽略。

大公司做人的另一要點是“公司的健全先要具體到人的健全”。這就要求我們要樹立全局觀念、公正之心，要有一種高姿態、高風格。工作當中難免有不理解、小摩擦和意見分歧，甚至會受到一些委屈和挫折，當個人利益與公司需求發生矛盾時，你是以大局為重、平靜對待，還是斤斤計較、寸土不讓？這一刻，最能檢驗你的修養和人生境界。倘若你胸懷全局觀念，凡事以大局為重，你就不會過于計較。擁有公正之心，你才能公私分明、愛憎分明、以正壓邪、贏得尊重、贏得支持。高姿態、高風格，需要的是一顆寬厚之心、包容之心、仁愛之心！

實際上，柳傳志和聯想的理念與柳傳志的父親柳谷書的人生境界和教導是一脈相傳的。

柳傳志覺得父親做人的勤儉、正直和清白永遠值得自己學習。他回憶起父親在“文革”后期，剛剛被解放，就去看望和幫助那些還處在水深火熱之中受煎熬的老朋友們，并與他們中的很多人結下了生死之交。最讓柳傳志印象深刻的是，他們院子里的老鄰居趙大媽是一個孤寡老人，無依無靠，柳傳志家里就長年接濟她。即使是在父親戴著“階級異己分子”的帽子、每月只發50元生活費的情況下，依然堅持每月給她10元。柳傳志在年輕時遭遇坎坷或面臨考驗時，父母總是會對他說：“我的孩子，你不管做什么事業，只要做一個正直的人就是我的好孩子。”這句話，讓柳傳志一輩子刻骨銘心。

父親去世時，柳傳志在給父親的悼詞中說：“我們兄弟姐妹幾個，雖然工作性質不同，事業也有大有小，但我們每個人掙的每一個銅板都是干干凈凈、清清白白的，我們永遠不敢忘記，我們是您的孩子！”這是一個企業家對父親的評價，也是一個企業家的自我評價，同時也更是對柳傳志能夠聚攏精英、做大聯想企業的精辟注解。

可以說，這一放諸四海而皆準的真理是柳傳志堅持至今的一個首要指導原則。在介紹培養楊元慶、郭為等人的方法時，柳傳志說：第一，讓他們逐漸參與決策，參與管理。這樣一方面能在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，另一方面也要求他們不能被動式地作接受和傳遞的“齒輪”，而是應當作主動思考、創造執行的“發動機”。第二，先把責任和權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。這樣做有幾個好處——首先可以群策群力，這樣的企業才能避免大的決策失誤和經營震蕩；其次，他們也是有職有權的人，這樣才能把他們的積極調動起來；再次，在他們獨當一面后，更高層的領導才能騰出時間和精力思考一些關系公司發展的更重大、更長遠的問題。

公司開始不斷地把一批又一批的年輕人推到了企業發展的前臺。在1990年、1991年這兩年的時間里，關于年輕干部的使用問題上，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”，盡管總裁們不斷地強調為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應。但柳傳志力排眾議，堅持在用人、選拔人才時貫徹年輕化這一策略。在聯想，幾乎每年都會有數十名年輕人得到提拔。現如今，聯想集團許多部門的主任經理都是由年輕人擔任的。

柳傳志之所以強調大公司做人，就是要不斷提高員工的修養，增強團隊意識，去掉他們的不良習性，使其謙虛謹慎，戒驕戒躁，進而隨著公司的成長而成長，隨著公司的壯大而壯大，揚長避短，勇于進取，跟上公司發展的步伐，既要解決好隨時可能發生的個體之間的矛盾，又要認準在公司團隊之中所扮演的不同社會角色。

品牌長大了，公司才能長大；品牌是矮子，公司也必然是矮子

在品牌的塑造問題上，我始終認為，如果沒有國家品牌，就沒有企業品牌。——柳傳志

聯想是中國的知名品牌，是中國的驕傲。但是，從2008年的金融危機以來，聯想在銷售業績方面不斷下滑。其中的主要原因是全球商用及個人電腦銷量持續減少，其中中國個人電腦市場銷量下降7%。當然，這種情況除了經濟衰退、市場需求下降等外部因素外，聯想業績下滑同樣還有其內部管理和進軍國際市場后品牌運營不當的原因。聯想的世界品牌戰略，遭遇了最大的困境。在收購了IBM的部分業務之后，又重出山的柳傳志開始全面掌管聯想，為其品牌的全球化戰略重塑公司形象。

世界金融危機對PC業的影響，根源于IT產品和服務的最大買主——金融業，所以此次世界性金融潰敗使IT巨頭感受到切膚之痛。全球排名前四位的PC廠商惠普、戴爾、宏、聯想，在全球的筆記本電腦市場上都占有一定的市場份額。然而，當金融危機來臨時，首當其沖的卻是聯想。此時，聯想的前任董事長柳傳志再度出山擔任聯想的董事長。新成立的領導班子首先要面臨的問題，就是如何扭轉聯想當前業績大幅下滑的態勢。

2004年4月，聯想集團將其英文名稱由“Legend”改為“Lenovo”。同年，聯想將新的Logo在全球范圍內注冊。在國內，聯想保持使用“英文＋中文”的標志，后來全面使用英文；在海外則單獨使用英文標志。同時，聯想以17.5億美元（12.5億美元以及IBM的5億美元欠債）的價格收購了IBMPC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌的權利，由此使聯想成為今天我們看到的全球第四大PC廠商。自從聯想把IBM旗下的品牌ThinkPad收入自己囊中之后，聯想在國際上的知名度大幅提高。這當然歸功于聯想的品牌影響力和國際化市場品牌，將自己產品的英文名稱改為“Lenovo”，也是為了在一定程度上迎合品牌國際化而做出的改變。而且，在商務筆記本領域，IBM的ThinkPad筆記本電腦一直是高端消費者心目中的“小黑”，這些消費者已經將IBM的ThinkPad品牌的筆記本電腦融入了個人的生活中，并將其人格化了。無疑，聯想也看到了IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦對消費者的影響力。

但就在這時，聯想卻并沒有過多地去思考該如何運營自己國際化的IBM-ThinkPad品牌筆記本電腦。因為剛剛吃下IBMThinkPad的聯想，在這時自然享受到了ThinkPad成功的過去給自己所帶來的積極影響。但是，面對國際領域消費類產品日漸高漲的關注度，已經開始尋求國際化發展路線的聯想對市場的剖析卻并沒有進一步地深入，相反卻過早地放棄了IBMThinkPad中對IBM字符的使用。這一點，從聯想的廣告和產品上都可以看得出，結果導致聯想在美國的筆記本電腦銷售市場慘遭重創。

無可否認，聯想在收購IBMPC之后，開始致力于將聯想發展為全球化企業，在海外進行品牌的擴張，著力提高聯想的品牌認知度。但是，聯想當時有些操之過急，致使聯想在西方市場遇到極大的銷售壓力。因為西方市場并不一定都認識聯想，但他們絕對都認識IBM。但聯想急切地想擺脫IBM品牌印記，過早地褪去了IBM的外衣，只是保留了ThinkPad的品牌名稱。可以說，這個過急的決策行為在今天看來是極其失策的。

所以，在進行國際品牌的建設與運營時，如果可以使用收購來的母品牌商標，讓自身的產品擴大市場的認同率和占有率，那就絕不可以隨便將其放棄，即使是在到期限時也還可以進行續約使用。同時，在國際市場上品牌的建設與運營方面，更是千萬不可過高地估計自己。因為在本土市場，你可能是著名品牌，但在國際市場上那就未必了。這與下述的問題其實根本上就是一個問題的兩個方面：如果在中國市場，你是一個區域品牌，這也并不表明你就是中國本土市場的知名品牌。顯而易見，兩者的道理是一樣的。如此看來，聯想在對國際品牌的建設與運營方面還需要付出更多的努力，并逐步提高自身的成熟度。