解決問題的重要規(guī)則如下：

1.不要去重新發(fā)明輪子

不論問題是什么樣的，都有某些人在某些地方已經(jīng)做過同樣的工作。也許這個(gè)人就在你的企業(yè)，打個(gè)電話就可以解決你所有的問題。也許與你同在一個(gè)領(lǐng)域的其他部門或其他公司的人已經(jīng)注意到了同樣的問題，那么，弄清楚他們是誰，與他們建立聯(lián)系。然后再進(jìn)行你的研究，這會(huì)節(jié)省你許多的時(shí)間與精力。你的時(shí)間是寶貴的，所以不要把它浪費(fèi)在重新發(fā)明輪子上！

對大多數(shù)商業(yè)問題而言，彼此間相像的地方要多于彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數(shù)量的解決問題的技巧就可以回答較大范圍的問題。這些技巧也就藏在你的組織的什么地方，不是寫下來的東西，而是在你的員工的腦子里。如果不是這樣，那就利用你的經(jīng)驗(yàn)形成你自己的工具箱。

麥肯錫公司和其他咨詢公司一樣，不但制定了許多解決問題的方法，而且還給它們起了時(shí)髦的名字：增值分析、業(yè)務(wù)流程重造、產(chǎn)品—市場掃描等。這些技巧具有巨大的威力，它們使得麥肯錫的顧問們很快就把擺在自己桌子上的原始材料納入了一個(gè)有條理的框架，并使得他們能夠洞察客戶所提出的問題的本質(zhì)。這些管理顧問接下來可以把自己的思維集中在問題的驅(qū)動(dòng)因素上，并且開始朝著解決辦法的方向努力。

例如，我們常常利用被稱為作用力量的分析框架。這種方法已經(jīng)被證明在項(xiàng)目開始的時(shí)候特別有價(jià)值，可以幫助我們大致看清客戶的外部壓力。這一技術(shù)包括確認(rèn)客戶的供應(yīng)商、顧客、競爭對手以及可能的替代產(chǎn)品。然后我們再把這四個(gè)方面的每一個(gè)方面所發(fā)生的全部變化都列出來。這些變化對我們的客戶會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響——包括積極的和消極的？還有，是什么樣的內(nèi)部變化正在影響我們的客戶以及客戶所在的行業(yè)？在這些因素中，哪一項(xiàng)可能對客戶的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷及產(chǎn)品服務(wù)帶來重大改變？

不管你處于哪一個(gè)行業(yè)，這一框架不但有助于你對競爭環(huán)境快速形成一個(gè)印象，而且還有助于你對環(huán)境可能發(fā)生怎樣的變化形成一個(gè)觀點(diǎn)。試一試，這個(gè)框架聽起來很簡單，但在激發(fā)你關(guān)于戰(zhàn)略性的商業(yè)問題的思路時(shí)，是一種強(qiáng)有力的方法。

在解決問題過程的開始階段，這些框架的確很有幫助。例如，麥肯錫的一個(gè)咨詢顧問是這樣運(yùn)用不要去重新發(fā)明輪子的原則的，他說：在做咨詢顧問的第二年參加了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，幫助華爾街的一家大銀行重組其信息技術(shù)部門。銀行的所有高級(jí)主管都想對其信息技術(shù)進(jìn)行重組，但如果這意味著對其計(jì)算機(jī)進(jìn)行支持的方式有任何改變的話，他們就不愿意了。這家公司的信息技術(shù)部當(dāng)時(shí)真是一團(tuán)糟，有6OO名雇員，十幾個(gè)下屬部門，再加上匯報(bào)工作的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，簡直把我的頭都弄大了。我（還有團(tuán)隊(duì)的其他成員）簡直不知道從何下手。幸運(yùn)的是，公司剛好形成了一種新的范式——‘業(yè)務(wù)流程再造（BPR）’，它給了我們一個(gè)著手點(diǎn)。當(dāng)時(shí)公司還在為‘業(yè)務(wù)流程再造’的范式而奮斗，而在這項(xiàng)研究期間，我們?yōu)楣鹃_辟了新的天地。這是一項(xiàng)艱巨的工作，但‘業(yè)務(wù)流程再造’幫助我們協(xié)助客戶在重組方面取得了突破。我們至少有一個(gè)啟動(dòng)框架幫助我們把自己的精力集中起來，否則，也許我們現(xiàn)在都還沒有離開那個(gè)戰(zhàn)場。

2.不存在統(tǒng)一的解決辦法

由于每一個(gè)客戶都是獨(dú)一無二的，因此不存在統(tǒng)一的解決辦法。商業(yè)問題之間存在許多相似點(diǎn)，這是不爭的事實(shí)，但這并不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。你必須用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析去驗(yàn)證你的最初假設(shè)（或者你的膽量）。這會(huì)使你在讓你的主意被人接受方面處于一個(gè)更加有利的位置。

如果你擁有的只是一把錘子，那么每一個(gè)問題看起來就像是釘子。對麥肯錫（還有普遍意義上的管理咨詢）持批評(píng)態(tài)度的人說，麥肯錫公司把自己的解決方法建立在了最現(xiàn)代的管理時(shí)尚——其智力工具箱中最賞心悅目的工具——之上。

至少在麥肯錫公司并非如此。麥肯錫公司在實(shí)施以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析時(shí)，要求在向客戶提交任何建議之前必須進(jìn)行艱苦的求證。

作為避免一刀切解決辦法的一個(gè)推論，你千萬要小心，不要盲目信任自己的膽識(shí)。隨著你在商界的經(jīng)驗(yàn)積累，隨著你看到的、解決的問題越來越多，你會(huì)對在我們這一行什么起作用、什么不起作用具有相當(dāng)清晰的認(rèn)識(shí)。盡管你的膽識(shí)往往是正確的，但還是請你從里根的名言信任并驗(yàn)證中汲取一些營養(yǎng)。

3.不要讓事實(shí)去適應(yīng)解決方法

不要讓事實(shí)去適應(yīng)解決辦法意味著要避免這樣一種誘惑，即把你的最初假設(shè)視作答案，把解決問題的過程看做是證明最初假設(shè)的練習(xí)。要保護(hù)一種開放而具有彈性的思維，不要讓一種強(qiáng)有力的假設(shè)變成頭腦僵化的借口。

有一次，在一個(gè)大型保險(xiǎn)公司的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理使其團(tuán)隊(duì)和客戶確信恢復(fù)客戶贏利能力的關(guān)鍵在于消除遺漏——在接受顧客索賠時(shí)不要作什么調(diào)整。他派了一位新手去搞清楚過去3年中火險(xiǎn)索賠的遺漏率。如同任何優(yōu)秀的麥肯錫成員一樣，這個(gè)年輕人不知疲倦、十分勤奮地投入了自己的工作。他把堆成小山的索賠、記錄梳理一遍，以便找出遺漏。結(jié)果是幾乎沒有遺漏，與項(xiàng)目經(jīng)理所預(yù)測的根本不是一回事。

這位項(xiàng)目經(jīng)理不是想辦法搞清楚這些資料到底是怎么回事，這恰恰是他需要重新檢驗(yàn)自己的假設(shè)的一個(gè)線索，而是簡單地告訴那個(gè)年輕人再去看看汽車保險(xiǎn)，接下來是海事保險(xiǎn)，最后是商業(yè)保險(xiǎn)。但沒有哪一個(gè)地方能找到期望中的遺漏率。

有一天，這位項(xiàng)目經(jīng)理坐在團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場辦公室里，顯得有一點(diǎn)沮喪。團(tuán)隊(duì)與客戶的主要接觸縈繞在他的腦海里。他問了一句：怎么回事，尼克？你難道還沒有找出足夠的遺漏嗎？

這個(gè)小故事的寓意在于，不管你覺得最初的假設(shè)有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必須做好準(zhǔn)備，接受事實(shí)也許會(huì)證明你錯(cuò)了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)。如果事實(shí)證明你錯(cuò)了，那么就要進(jìn)行調(diào)整，回到事實(shí)上去。不要硬把它們往你的框架里塞，就像硬把方楔子往圓孔里塞一樣。

你如何才能避免這個(gè)陷阱呢？麥肯錫是這樣處理的：間或從對事實(shí)所進(jìn)行的連續(xù)不斷的收集和分析中停下來，問一問自己，過去一個(gè)星期（或更長時(shí)間）你學(xué)到了些什么？新的信息與你的最初假設(shè)適應(yīng)程度如何？如果不適應(yīng)，它可能會(huì)怎樣改變你的假設(shè)？馬上就做這樣一些小小的現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn)，會(huì)節(jié)省你在死胡同里鉆牛角尖的時(shí)間。

4.確保解決辦法適合客戶

最絕妙的解決辦法，即便是有堆積如山的資料支持，而且保證可以贏得巨大的額外利潤，只要你的客戶或企業(yè)無法實(shí)施，就是徒勞無益的。因此必須確保解決辦法適合客戶。要了解這個(gè)組織的優(yōu)勢、弱勢和能力——什么是管理層可以做到的，什么是管理層做不到的。在你的頭腦里要根據(jù)這些因素完善你的解決辦法。

5.先摘好摘的果子

先摘好摘的果子的含義在于：在解決問題的過程中產(chǎn)生的機(jī)會(huì)會(huì)讓你輕易獲勝，會(huì)立刻有所改善，甚至?xí)谡麄€(gè)問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機(jī)會(huì)！它們?yōu)槟愫湍愕膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了小的勝利。這會(huì)鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見識(shí)和認(rèn)真的態(tài)度，可以給你帶來額外的信譽(yù)。

只要有可能，麥肯錫顧問就會(huì)把這項(xiàng)規(guī)則付諸實(shí)施。在6個(gè)月（或更長的時(shí)間）里，客戶可以非常耐心地等待結(jié)果，這也是麥肯錫公司的一個(gè)大項(xiàng)目所能夠持續(xù)的時(shí)間。在結(jié)束之前給客戶一些具有實(shí)踐意義的內(nèi)容，會(huì)有助于減少團(tuán)隊(duì)的壓力。

通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息保留到研究結(jié)束后的說明會(huì)上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。

這項(xiàng)規(guī)則實(shí)際上涉及的是關(guān)于在長期關(guān)系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產(chǎn)品的購買者，有可能是你的服務(wù)對象，也可能是你的老板。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優(yōu)先對象。比如說，在處理一個(gè)3個(gè)月交貨的軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，你在兩個(gè)星期之內(nèi)已經(jīng)把部分解決問題的一個(gè)非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬不要遲疑！僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會(huì)對你和你的客戶有利。

6.一個(gè)壘一個(gè)壘地打

在解決問題的過程中，要一個(gè)壘一個(gè)壘地打。人不可能把一切事情都干了，所以也不要去嘗試做所有的事情。只做你應(yīng)該做的事，而且盡量把它做好。因?yàn)椋?

（1）你不可能把一切都干完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的，由麥肯錫來處理的問題尤其如此。如果你沒有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費(fèi)寶貴的資源。這一原則同樣適用于高級(jí)管理人員對工商管理碩士證書還飄著墨香的初級(jí)主管的看法。極少有人具有智力和精力一直唱獨(dú)角戲。

（2）如果你設(shè)法做到了一次，你會(huì)引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。假定有那么一刻，你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也打了壘。祝賀你！當(dāng)然，現(xiàn)在你的上司或股東會(huì)希望你每一次處理問題的時(shí)候都達(dá)到一樣的水平。一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。在麥肯錫公司，據(jù)說你只能做到與上次的一樣好。如果你做壞了一個(gè)項(xiàng)目，那在此以前你的所有艱苦勞動(dòng)都白干了。項(xiàng)目經(jīng)理們會(huì)不愿意你參加他們的團(tuán)隊(duì)，你將不會(huì)被安置好崗位上，你在公司就會(huì)度日如年了，還是盡快準(zhǔn)備你的簡歷吧。

7.只管說我不知道

只管說我不知道，意味著要誠實(shí)——對自己的客戶、對自己的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也對自己誠實(shí)。誠實(shí)包括當(dāng)自己找不到線索的時(shí)候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞的代價(jià)小。

另外，麥肯錫公司也不接受我沒有什么概念這種話。只要你稍微刨根問底一點(diǎn)，人們就會(huì)表達(dá)一些看法。問一些關(guān)鍵性的問題，你會(huì)對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你的猜想結(jié)合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進(jìn)。

如果你問人們一個(gè)關(guān)于他們企業(yè)的問題，而他們告訴你我沒有什么概念，千萬別毫無收獲地離開。概念是個(gè)托詞，它真正的含義是我太忙了，沒時(shí)間考慮這個(gè)問題，或者是我認(rèn)為自己沒有聰明到可以理解這個(gè)問題的程度，最糟也就是我太懶了，提不出什么有用的東西。

別接受我沒有什么概念，把這看成是一個(gè)挑戰(zhàn)。就像一個(gè)雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點(diǎn)一點(diǎn)地鑿去，然后才能把大理石變成雕像。你必須用關(guān)鍵性的問題把我沒有什么概念之外的東西鑿去。

相關(guān)鏈接 無所不在的80/20規(guī)則

8O/2O規(guī)則無時(shí)無刻不在影響著我們的生活，然而至今人們對它還知之甚少。以下介紹的是8O/2O規(guī)則在營銷管理中的一些運(yùn)用：

□確定核心顧客

專注在2O%的顧客身上，比照顧1OO%的顧客來得簡單。

你不可能做到以1OO%的顧客為重，但你可以珍惜那些核心的2O%顧客。

然而你必須先知道這些人是誰，才談得上以他們?yōu)槟繕?biāo)，然后提供很好的服務(wù)給這2O%的顧客，永遠(yuǎn)保住這些最重要的客戶。

一位著名的管理學(xué)家說：成功的人若分析自己成功的原因，就會(huì)知道，8O/2O法則是成立的。8O%的成長、獲利和滿意，來自于2O%的客戶。公司至少應(yīng)知道這2O%是誰，才會(huì)清楚看見未來成長的前景。

同樣，當(dāng)一家公司發(fā)現(xiàn)自己的8O%的利潤來自2O%的顧客，就該努力讓那2O%的顧客樂意擴(kuò)展與他們的業(yè)務(wù)。這樣做，不但比把注意力平均分散于所有的顧客更容易，也更值得。

統(tǒng)計(jì)每個(gè)顧客或顧客群的總購買量，有些顧客付出的價(jià)錢很高，但用于他的服務(wù)費(fèi)用也高，這些通常都是比較小的顧客。非常大的顧客可能很容易應(yīng)付，而他們購買同類的產(chǎn)品量很大，不過他們會(huì)殺價(jià)。有時(shí)候這些差異可以互相抵消，但是通常不會(huì)。

顧問公司分析了產(chǎn)品和顧客之后，要剖析在企業(yè)中你認(rèn)為重要的部分。

另外一項(xiàng)分析，將企業(yè)分為老客戶（超過3年的客戶）、新客戶（還不滿6個(gè)月的客戶）及介于其間的客戶。26%的老客戶，帶來了84%的利潤，這是84/26規(guī)則。由此得到一個(gè)認(rèn)識(shí)：我們要努力保持住老客戶，并想辦法擴(kuò)大這個(gè)顧客群。老客戶對價(jià)格最不敏感，服務(wù)他們也成本較低。若不能把新客戶變成老客戶，就會(huì)有損失，會(huì)讓他們對其他公司有更多的選擇的機(jī)會(huì)。一般認(rèn)為，受到公司關(guān)心的顧客才會(huì)變成老主顧。

在營運(yùn)方面，將新、老客戶加以分析后發(fā)現(xiàn)，在新客戶方面是賠錢的，而老客戶大約只能持平。這導(dǎo)出一個(gè)結(jié)論：不要和新客戶往來，而對老客戶提高收費(fèi)，或是將整個(gè)新方案交給其他專業(yè)顧問公司處理。

對大部分顧問公司而言，爭取新客戶是重點(diǎn)活動(dòng)。但經(jīng)過分析以后，大多數(shù)人都意識(shí)到8O%的業(yè)務(wù)來自于2O%的顧客，因此，顧問公司改變了策略，盡可能與現(xiàn)有的大客戶維持長久關(guān)系，而顧問們所采取的方法則是與客戶的高級(jí)主管培養(yǎng)關(guān)系。

顧問公司的第二個(gè)心得是，對于任何一個(gè)客戶來說，8O%的結(jié)果來自于最重要的2O%的課題，而這些可能不是新顧問眼中有趣的東西。但是，在面對客戶時(shí)，應(yīng)大略看看所有的問題，然后提出建議，讓客戶依建議自己去做；咨詢顧問則專注于客戶最重要的問題，直到找出問題的癥結(jié)，然后要求客戶采取行動(dòng)。

少量顧客為企業(yè)創(chuàng)造了大量的利潤，每位顧客對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，這就決定了企業(yè)不應(yīng)將營銷努力平均分?jǐn)傇诿恳晃活櫩蜕砩希鴳?yīng)該充分關(guān)注數(shù)量雖少、但作用重大的顧客，將有限的營銷資源充分應(yīng)用在他們身上，以取得事半功倍的效果。

□客戶分類營銷

把8O/2O法則運(yùn)用到市場營銷中，可以找到非常有價(jià)值的營銷策略，成為營銷實(shí)踐家的靈丹妙藥。從而，可以確立一些更為有效的營銷策略：

（1）針對大量使用者營銷

運(yùn)用8O/2O法則，我們首先可以發(fā)現(xiàn)針對大量使用者營銷的意義。

根據(jù)使用產(chǎn)品的數(shù)量或頻率可以將顧客分為少量使用者、中量使用者和大量使用者。大量使用者雖然在所有使用者中所占的比例較小，但其消費(fèi)量卻非常大。美國學(xué)者針對幾種日用消費(fèi)品市場銷售情況的研究也證明了這一結(jié)論；如在洗發(fā)水市場中，大量使用者和少量使用者的使用量分別占79%和21%；在啤酒市場中兩者的使用量分別占87%和13%。

顯然，洗發(fā)水公司應(yīng)努力吸引大量使用者——每天洗發(fā)和每次用量較多的消費(fèi)者，而不應(yīng)花費(fèi)過多的精力去吸引少量使用者；啤酒商也應(yīng)該以大量飲酒者作為目標(biāo)顧客，而不是把目標(biāo)對準(zhǔn)偶爾品嘗啤酒的消費(fèi)者。因?yàn)橼A得一個(gè)大量使用者所獲得的銷售量是很多個(gè)少量使用者的總和！

很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了大量使用者的重要意義，他們根據(jù)顧客的購買數(shù)量和頻率制定不同級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)制度來吸引大量使用者購買，如采用數(shù)量折扣等促銷方式。有些企業(yè)還專門針對大量使用的顧客設(shè)立大客戶部，專門負(fù)責(zé)對這一消費(fèi)群體的營銷。

（2）針對老顧客營銷

運(yùn)用8O/2O法則我們還可以發(fā)現(xiàn)針對老顧客營銷的意義。

長期以來，在生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的影響下，企業(yè)營銷人員關(guān)心的往往是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，他們把營銷的重點(diǎn)集中在爭奪新顧客上。其實(shí)，與新顧客相比，老顧客會(huì)給企業(yè)帶來更多的利益。精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法將顧客的滿意度轉(zhuǎn)化為持久的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，把與顧客建立長期關(guān)系作為目標(biāo)。

老顧客對企業(yè)發(fā)展的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益。美國學(xué)者弗里得里克·里奇海爾的研究表明：重復(fù)購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5%，對于一家銀行，利潤會(huì)增加85%；對于一位保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人，利潤會(huì)增加5O%；對于汽車維修站，利潤會(huì)增加3O%。

其次，老顧客可以給企業(yè)帶來間接的經(jīng)濟(jì)效益。眾所周知，老顧客的推薦是新顧客光顧的重要原因之一。個(gè)人的行為必然會(huì)受到各種群體的影響，其中，家庭、朋友、領(lǐng)導(dǎo)和同事是與其有經(jīng)常持久相互影響的一個(gè)重要的參考群體，這個(gè)群體會(huì)產(chǎn)生壓力使每個(gè)人的行為趨向一致，從而影響個(gè)人對產(chǎn)品和品牌的選擇。

再次，大量忠誠的老顧客是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。相對于新顧客來說，忠誠的老顧客不會(huì)因?yàn)楦偁帉κ值恼T惑而輕易離開。能成功留住老顧客的企業(yè)都知道，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客。

所以，盲目地爭奪顧客不如更好地保持老顧客。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了老顧客對企業(yè)的價(jià)值，他們把建立和發(fā)展與顧客的長期關(guān)系作為營銷工作的核心，不斷探索新的營銷方式。比如在競爭激烈的航空業(yè)、零售業(yè)等領(lǐng)域，留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。航空公司推出優(yōu)秀旅行者計(jì)劃、商場推出友情積分卡，都是為老顧客重復(fù)購買而設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

（3）針對關(guān)鍵顧客營銷

運(yùn)用8O/2O法則，還可以幫助我們挖掘出一些關(guān)鍵顧客的價(jià)值。

在營銷過程中，企業(yè)不僅要對顧客進(jìn)行量的分析，而且還要進(jìn)行質(zhì)的分析。有些關(guān)鍵顧客，或許他們的購買量并不大，不能直接為企業(yè)創(chuàng)造大量的利潤，卻可以產(chǎn)生較大的影響，比如國內(nèi)頗具實(shí)力的名牌大企業(yè)，或者是國際著名的跨國企業(yè)，如果能成為他們的供應(yīng)商，會(huì)在市場推廣、企業(yè)形象宣傳、公共關(guān)系等方面獲得許多難以估量的潛在利潤。所以，企業(yè)應(yīng)該努力爭取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客。不過他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程序也比較煩瑣，企業(yè)可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。因此，平時(shí)就要注意苦練內(nèi)功，不斷提高競爭力。

運(yùn)用8O/2O法則的營銷策略的核心是在對顧客價(jià)值進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，對顧客進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)顧客重要程度合理分配營銷力量，從全局的角度設(shè)計(jì)持久、穩(wěn)健的顧客發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)用8O/2O法則的營銷策略，成功的關(guān)鍵是要確定帶來8O%利潤的2O%的顧客在哪里，并且留住他們。

□客戶金字塔

你的客戶是誰？這個(gè)問題，可能難不倒許多業(yè)務(wù)、營銷主管，可是下一個(gè)問題，可能就沒那么好回答了：你的VIP客戶是哪些人？主要客戶又是哪些人？

每位客戶對企業(yè)的實(shí)質(zhì)付出和價(jià)值并不相同，正因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，所以企業(yè)對于各項(xiàng)投資與支出都應(yīng)該要用在刀刃上。而所謂刀刃上，在客戶關(guān)系管理中所指的就是客戶金字塔中頂端階層的客戶，也就是8O/2O法則中的2O%的部分。

客戶金字塔是一種相當(dāng)實(shí)用的分析工具，它能幫助企業(yè)清楚區(qū)分與界定客戶價(jià)值，而避免將大把銀子一視同仁地花在那些不容易有貢獻(xiàn)度的客戶身上。客戶金字塔是以銷售收入或利潤等重要客戶行為為基準(zhǔn)，將客戶分為VIP客戶、主要客戶、普通客戶與小客戶四種類別：

VIP客戶指的是金字塔中最上層的客戶，也就是在過去特定期間內(nèi)，購買金額最多的前1%客戶。若所有客戶數(shù)為1 OOO位，則VIP客戶所指的是花錢最多的1O位客戶。

主要客戶在客戶金字塔中，除了VIP客戶外，在此特定期間內(nèi)，消費(fèi)金額最多的前5%的客戶。若所有客戶數(shù)為1 OOO位，則主要客戶是扣除VIP客戶外，花錢最多的4O位客戶。

普通客戶是指除了VIP客戶與主要客戶，購買金額最多的前2O%的客戶。若所有客戶數(shù)為1 OOO位，則普通客戶是扣除VIP客戶與主要客戶之外，花錢最多的15O位客戶。

小客戶指除了上述三種客戶外，消費(fèi)金額為其他8O%的客戶。若所有客戶數(shù)為1 OOO人，則小客戶是扣除VIP客戶、主要客戶以及普通客戶之外，其余的8OO位客戶。

美國著名的咨詢公司艾克公司曾協(xié)助某知名證券公司解決客戶資料分析方面的問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的VIP客戶雖然僅占公司總客戶的2O%，但卻是公司9O%的獲利來源，換句話說，有八成客戶是讓公司幾乎賺不到多少錢的！這充分印證了帕累托8O/2O法則的正確性。

因此，想要真正深入地了解客戶，可以試著根據(jù)客戶對企業(yè)所貢獻(xiàn)的收益或效益，分出客戶金字塔的分布情況，并找出最重要的2O%的客戶，當(dāng)然這其中因產(chǎn)業(yè)或公司的差異，比例可能是3O%到1O%不等，但從營收分析的角度來看，通常都八九不離十。

了解了客戶金字塔分析后，就能夠很清楚地看出客戶層級(jí)的分布了。如果由營銷部門妥善規(guī)劃項(xiàng)目，依據(jù)客戶價(jià)值，設(shè)計(jì)出配套的客戶服務(wù)項(xiàng)目，而后輔以業(yè)務(wù)部門的幫助，對VIP客戶定期拜訪與問候，確保客戶滿意度與忠誠度，借以刺激潛力客戶升級(jí)至上層，這樣不但對企業(yè)的獲利產(chǎn)生極大的效益，并且在營銷與其他經(jīng)常性開銷等成本維持不變的情況下，客戶的升級(jí)還能為企業(yè)帶來可觀的利潤。因此，僅僅概念式地了解客戶是不夠的，還必須輔以量化的客戶金字塔架構(gòu)，才能對所有客戶的整體面貌有具體了解。

§§第3章 麥肯錫的團(tuán)隊(duì)管理方法