麥肯錫公司的成功依賴于團隊，麥肯錫公司的每一件事都是以團隊的方式進行。為此麥肯錫公司相當重視團隊的管理，把團隊管理看成是一項獨立、明確而重要的工作。麥肯錫公司花費很多時間和精力通過特別培訓課程、研討會和培訓計劃對團隊及其領導者進行培訓。

麥肯錫公司團隊管理的三大要素是：團隊成員選擇，內部溝通，團隊聯系活動。

沒有人員，就不可能組建成一個團隊。因此，團隊管理的第一步就是團隊成員選擇——人員招聘。

麥肯錫公司在招聘中尋找的是有特殊品質的人。正如麥肯錫在自己的公司宗旨中所列有的，麥肯錫公司的目標之一是建立一個能夠吸引、培養、激發、激勵和保持杰出人才的企業。達到這一目的的第一步就是招聘最優秀的人員加入公司。

1.麥肯錫公司的人才觀

麥肯錫公司試圖尋找的是精英，是名牌商學院、法學院以及經濟學和金融學研究生院所培養出的尖子中的尖子。公司還將其招聘范圍擴大到了非傳統的候選人，從商學領域之外招聘人才（如醫生、科學家、政界人士以及其他領域人士）。

麥肯錫公司認為要想成功地成為麥肯錫公司的一員，不僅要有分析能力，而且要有個性，有符合麥肯錫團隊工作風格的個性。

麥肯錫人才觀的立足點很簡單：尋找最優秀的人選。雖然這聽起來很直觀，但在實際中卻常常被忽略。麥肯錫公司的前咨詢顧問吉姆·班尼特（Jin Bennett）在主管Key公司時就一直很注重這一點：在麥肯錫公司工作時，我一直堅持的一條標準是，盡量發掘最優秀的人選。你應該竭力尋找能夠解決某一特殊問題的最佳人選。我們根據正式的評價工具就應聘人員的經驗、優點、缺點進行評估。同樣，我們也需要通過非正式渠道了解應聘人員個人潛能方面的有關信息。

個人經驗一直是麥肯錫公司招聘員工的一項重要參考標準，而不論這種經驗是關于哪個行業、哪項技術或哪類問題的。在項目的運作過程中，整個團隊可能沒有時間從頭了解某個行業的狀況，這就需要有人從事一些基礎性的研究工作。此時，從業經驗就顯得非常重要。麥肯錫很看重從業經驗，并以此為依據對候選人仔細甄選。

同時，麥肯錫公司也十分關注個人潛能方面的素質，有些時候甚至認為創新能力比從業經驗（當然也有例外，比如對于專業人員這個職位）更為重要。麥肯錫公司確信，你可以通過結構化的方法學習如何解決問題，收集有關公司和行業的信息，闡述觀點，但這對于創新能力的培養于事無補。因此，麥肯錫公司努力尋找頭腦聰明的人才，并對他們進行嚴格培訓。在招聘過程中，學業成就和面試表現具有重要意義。

2.麥肯錫的招聘風格

麥肯錫公司對待招聘工作太認真了，它在這方面動用了相當多的資源，部分意義上講，也許比其他任何企業都要多。例如，對每一所名牌商學院都有麥肯錫顧問團隊負責此項工作，他們有專項經費來完成這項工作。這種經費可以高到這種程度——從紐約派4個顧問去費城，讓他們在城里最好的賓館待上5天時間，帶上數十個工商管理碩士去價格不菲的豪華餐館用餐。而且，團隊的項目經理要全力以赴地進行招聘工作。按麥肯錫公司每小時的收費標準，這意味著非常大的機會成本。

案例是麥肯錫公司在面試時進行人才挑選的武器。它們的范圍從一般的麥肯錫實際案例的翻版到一些稀奇古怪的類型都有。例如：美國有多少加油站？為什么下水道的蓋子是圓的？

在一個進行面試的例子中，面試者看的是被試者看待問題的能力，而不是他（她）回答得正確與否。像絕大多數商業問題一樣，這些問題不存在唯一真正的答案。

（1）注意多元化的價值。今天，不管是在商界、政界，還是在學術界，都要求應聘者的多元化。在招聘人員、組建團隊時，麥肯錫公司同樣信奉多元化的概念。但是，公司對多元化定義與其主流定義不同。一般認為多元化是根據種族、性別、宗教，或者飲食習慣對個人進行評價。如果一個是白人，另一個是黑人，但他們都畢業于格拉頓預科學校，在哈佛主修經濟學，在華爾街工作過兩年，又在沃頓商學院修完金融學的工商管理碩士，那么這兩個人究竟有何不同呢？當麥肯錫談及多元化的價值時，指的是經驗的多元化。

以麥肯錫為例，從種族、性別或者學校背景來講，它很難說是一家具備多元化的公司（在美國，典型的麥肯錫顧問通常是：白種人、男性、列全美前5名商學院的工商管理碩士）。雖然，在過去的1O年中，麥肯錫公司在咨詢顧問多元化方面下了一些功夫，并取得了一定的成果——人員組合確實更加多元化了。但是，這方面的努力卻仍然集中在招聘更多具有不同背景的人才上。例如，他們擴大了法學專業、博士以及某些特殊行業的人員招聘比例。

團隊多元化的真正收益是什么呢？除了能夠擴大團隊的技能，還有利于對那些想當然的假設提出新的挑戰，并激發產生新觀點。真正的多元化不僅能加快整個問題解決的進程，而且還有助于團隊成員個人能力的提升。

（2）招聘過程的結構化。正如前面講到的，麥肯錫公司遵循嚴格、正規的招聘程序。整個體系包括一個由精心挑選出來的顧問和專業人員組成的團隊，該團隊將對每個目標學校制訂詳細的招聘計劃，其中涉及任務清單和財務預算。他們確定候選人的名額，對其進行跟蹤記錄，并經常與那些有潛力的候選人進行溝通。不管你是否最終通過了這個招聘機器的檢驗，你都無法懷疑其效率和有效性。麥肯錫公司也常為自己能夠杜絕招聘錯誤而頗感自豪。

3.麥肯錫的面試

傳統的面試包括三部分，首先是互致問候，然后雙方討論求職者的簡歷，最后面試者向求職者提出問題。而麥肯錫公司通常使用案例面試來招聘人員。案例面試是對傳統面試的進一步發展。案例面試的獨特之處在于它包含案例問題。在這一部分中，面試者可以要求求職者回答任何問題：他可以要求求職者估算出美國有多少加油站；或讓他評價一個網上旅游預訂系統給傳統旅行社帶來的影響。這些案例問題著重于考查求職者的思維能力，以及判斷他們能否在緊張的環境中像管理顧問一樣快速作出反應。通過模擬客戶與管理顧問之間的交流，面試者可以直接觀察求職者是否能夠同客戶開展良好的討論。案例問題通常故意設計得抽象、令人費解、具有迷惑性，而且很專業。麥肯錫公司希望通過這些案例問題考察求職者是否具有創造性、是否能處理混亂的局勢和抽象的問題、是否能一步步地找到問題的潛在答案。

雖然案例問題是面試中最重要的一部分內容，它通常占用面試時間的5O%～8O%，其余時間用于面試的其他三個部分。

下面重點介紹面試中的案例問題部分。在面試的最初幾分鐘求職者應該努力同面試者建立和諧的關系；在接下來的5～1O分鐘內，他應闡明自己具備管理顧問的能力；在最后的2O～3O分鐘內，他必須證明自己可以快速考慮問題并確實具備管理顧問應具備的能力。

案例問題通常是一些抽象、難懂的專業問題，其主要的目的是考查求職者的思維能力以及在虛擬條件下他是否能表現出管理顧問的素質。此外，面試者還希望通過案例問題考察求職者是否真正具備其簡歷和說明信中所描述的能力。案例問題要求求職者討論一些假想的情況，他可以使用面試者提供的信息或依據已有信息提出假設。即使不了解案例的背景知識，他也要直面壓力，經過深思熟慮后提出解決問題的方案。在討論案例問題時，如果面試者突然變得不耐煩或發火，不要感到奇怪，這可能只是他的一個策略。他要考察求職者在氣氛緊張、一對一的交流中是否具有應付混亂局面的能力。

案例問題變化多端，它可能涉及任何行業、公司或機構；可能是現實問題，也可能完全是虛構的。大部分案例問題來自商業領域，但有一些與日常生活有關。雖然有的案例問題需要認真地量化分析，有些需要抽象地思考，但大部分問題可以歸入十大類。

有時面試者并不明確說明案例問題，他會把簡歷討論階段的問題變成案例問題提出來。例如，面試者可能會問：去年夏天你在銀行工作了一段時間，你能告訴我銀行的哪些方面不夠完善？你會如何改進它？這個問題實際上是商業戰略方面的案例問題，而不僅僅是面試者好奇心的反映。雖然大多數面試者采用傳統方式提出案例問題，即從簡歷討論階段過渡到案例問題階段，但求職者要特別注意可能引發假設情形的問題，并把它們當做案例問題認真對待。

雖然案例問題多種多樣，但它們的目的是相同的，即考察求職者是否有合理、系統、有說服力地探討相關問題并得出合理結論。要記住，面試者主要想了解求職者的思考方法，而不是關注他能否找到正確答案。事實上，很多面試者也不知道正確答案是什么。大多面試者會利用一份面試評估表格為求職者的表現打分。