孫子說：“其次伐兵。”孫子追求的是“不戰而屈人之兵”，但是身為一名兵家，孫子非常清醒地知道，不可能將所有的希望都寄托于“不戰”上。當“伐謀”、“伐交”無法制止戰爭的爆發的時候，當雙方的對抗已經不可避免的時候，較量就必然要進入兵戎相見的環節，必然需要“戰而屈人之兵”，這也就是“伐兵”。

孫子所說的“伐兵”，并不是與對手硬碰硬的打個頭破血流，而是強調巧妙地運用指揮藝術來戰勝對手，尋求以智克敵的“勝于易勝”之道。它的核心內容，是在一定物質基礎之上，創造性地發揮戰爭指揮者的主觀能動性，選擇對自己最有利而對對手最不利的空間、時間、方式與對手決戰，從而最大限度地發揮自己的優勢，最大限度地讓對手的優勢得不到發揮，爭取以最小的代價取得最大的勝利，達到“勝于易勝”、“勝已敗者”的用兵境界。在企業競爭中，“伐兵”的基本思路則是在競爭不可避免的情況下，通過戰略技巧的運用、戰略市場的選擇、戰略時機的把握等，尋求在自己最有利的競爭態勢下戰勝競爭對手。

戰爭既是力量的對抗，更是智慧的對抗。歷史上許多著名的戰役之所以取勝，不是依靠強大的實力，而是依靠戰場的選擇、戰機的把握、戰術的靈活以及行動的突然性，等等。高明的用兵者，總是根據戰場上的具體情況，采取隨機應變的手段，把戰爭的主動權掌握在自己手中，靈活通過攻與防、分與合、奇與正、虛與實、迂與直、進與退、走與打的轉換，調動對手，塑造對手，戰勝對手。解放戰爭時期的孟良崮戰役中，國民黨以45萬大軍對共產黨領導的27萬華東野戰軍發動重點進攻，陳毅、粟裕指揮華東野戰軍利用沂蒙山區的有利地形和群眾基礎，采取靈活機動的打法，充分發揮運動戰的特長，不斷調動敵人，從而尋找并抓住了戰機，在孟良崮地區集中優勢兵力，一舉全殲國軍整編74師，從而打破了國民黨軍隊的重點進攻。同一時期的西北“三戰三捷”，解放軍之所以能夠以兩萬多人的兵力打敗國民黨20萬大軍的進攻，也是由于彭德懷指揮西北野戰兵團，充分利用了黃土高原的特殊地形與邊區的群眾優勢，使解放軍的運動戰優勢發揮得淋漓盡致，而胡宗南的20萬大軍卻在黃土高原上被牽著鼻子“武裝大游行”，肥的拖瘦，瘦的拖死，優勢完全發揮不出來，處處被動挨打。

孫子說：“敵雖眾，可使無斗。”高明的伐兵藝術，可以使對手的作戰優勢完全沒有辦法發揮出來。對于戰爭中的將軍來說，最大的錯誤莫過于選擇了不利于發揮自己優勢、而有利于對手發揮優勢的戰場或打法進行作戰。中央紅軍第五次反“圍剿”的失敗，原因之一就在于共產國際代表、軍事顧問李德放棄了紅軍擅長的運動戰的打法，跟國民黨軍隊打陣地戰，以堡壘對堡壘，結果正中國民黨的下懷，使國民黨軍隊的優勢得到了充分發揮。同樣，對于競爭中的企業家來說，最大的錯誤莫過于選擇了對手具有競爭優勢的領域進行競爭。1990年，感受到沃爾瑪威脅的凱瑪特，開始斥資30億美元與沃爾瑪進行較量，降低了數千種商品的價格以提高自己的競爭力。五年后，這個付出巨大代價的戰略被證明是完全不成功的。凱瑪特的市場份額從35%下降到23%，利潤下降為負數，股票業績平平。而此期間，沃爾瑪的市場份額增加了一倍，達到40%，利潤迅速增長，股票價格漲了四倍。1995年年初，凱瑪特的董事會迫使其CEO辭職。凱瑪特失敗的原因，就是因為它是在沃爾瑪的最大優勢領域——成本結構上與其較量。成本優勢是沃爾瑪的最大優勢，任何連鎖超市跟沃爾瑪打價格戰，都是自找苦吃。用沃爾瑪一位管理者的話說：“全面的價格戰意味著他們破產會比我們快5%。”

在戰爭中，有什么樣的裝備，打什么樣的仗。同樣，在競爭中，也應該有什么樣的優勢，打什么樣的仗。如果說在戰爭領域，將軍們必須選取能夠充分發揮自己優勢而對手的優勢發揮不出來的戰場和打法來與對手較量，那么在企業競爭領域，企業家也必須選取能夠充分發揮自己優勢而對手的優勢發揮不出來的細分市場與商業模式來與對手競爭。用邁克爾·波特的話來說，就是競爭戰略選擇的基點，“在于所選取的戰略能最佳地利用公司的優勢并且最不利于競爭對手重復使用”，而“公司的戰略要點就是選擇最佳戰場與它的競爭對手們作戰”，從而使對手的優勢無法發揮出來。

在戰爭領域，影響敵對雙方力量發揮的一個重要因素是地形。不同的地形，取勝的決定性的因素是不同的。吳子說：“用眾者務易，用少者務隘。”兵力眾多的軍隊，往往要選擇在平坦的地形，逼對手進行正面決戰，這樣自己規模的優勢才能充分發揮出來，同時使對手的弱點暴露無遺；兵力較少的軍隊，往往會選擇復雜的地形，同對手打游擊戰，這樣才可以發揮自己機動靈活的優勢，同時使對手規模作戰的優勢發揮不出來。因此，戰爭的藝術在很大程度上就是根據自己的優勢與劣勢，巧妙選擇戰場和打法的藝術。同樣，對于企業來說，不同的市場，取勝的決定性因素是不同的。布魯斯·亨德森將企業可以獲得競爭優勢并加以利用的那部分市場稱為“戰略性局部市場”。比如說，高端市場的取勝之道在于品牌，價格則相對并不重要，在這樣的市場里，低成本的企業很難具有競爭優勢。而低端市場——比如說農村市場——的取勝之道則在于價格，如果價格沒有優勢，再好的品牌也很難有用武之地。因此，企業必須根據自己的優勢選擇自己的細分市場和戰略，以自己的競爭優勢為核心制定自己的戰略。明智的企業總是做它們最擅長的事情，去進行那些它們有最強競爭優勢的業務，去參與它們最有可能取勝的游戲，拒絕參與那些沒有必勝的把握的游戲。

毛澤東在總結自己一生用兵的經驗時說，打仗其實沒什么了不起的，就是兩句話：一句話是“你打你的，我打我的”，另一句話是“打得贏就打，打不贏就走”。聰明的將軍，只在自己有優勢的戰場上去打，按自己有優勢的打法打，打自己能取勝的仗，不打自己不能取勝的仗。事實上，明智的戰略家一旦發現在已有的戰場自己已經沒有辦法取得優勢，總是會果斷地放棄這一戰場，進行戰略轉移。就像紅軍在第五次反“圍剿”失敗之后退出中央蘇區，走向長征之路一樣，英特爾在20世紀80年代在日本企業低成本戰略的進攻下，也果斷地放棄自己親手創造的存儲器市場，轉向微處理器市場，因為存儲器市場已經不是自己的優勢戰場了。因此，在競爭中，對于決策者來說，知道該打什么樣的仗，不該打什么樣的仗，該在什么地方打仗，不該在什么地方打仗，與知道如何把一場仗打贏，至少具有同樣重要的地位。

作為一部兵書，孫子兵法主要闡述的就是如何有效地“伐兵”。孫子兵法所展開的作戰原則，包括示形動敵、出奇制勝、避實擊虛、任勢造勢、敵分我專、雜于利害、致人而不致于人，等等，都是“伐兵”的應有之義。用孫子的話說，“伐兵”的核心在于“勝于易勝”、“勝已敗者”，其基本思路就是在對抗不可避免的情況下，通過謀略的運用、戰場的選擇、時機的把握等，尋找對自己最有利的態勢，使對手沒有能力組織起有效的反應，規避硬碰硬的直接沖突，以最小的成本取得最大的效益，從而把雙方之間血淋淋的力量對抗，轉化為決策者之間智慧層面的較量，并通過智慧的運用而取勝。從這個意義上說，“伐兵”實際上是“上兵伐謀”的理念在作戰領域中的延伸。