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第8章 我們?nèi)绾纬礁偁帲汗コ?/h1>

“攻城之法,為不得已。”在孫子的時代,攻城無善策,除了硬攻之外,就是長圍久困。無論是哪種辦法,在攻城作戰(zhàn)中,軍隊作戰(zhàn)的機動優(yōu)勢都無法充分發(fā)揮出來,只能采取資源消耗的戰(zhàn)法。不顧一切攻城的結(jié)果往往會帶來資源的巨大消耗,導致戰(zhàn)略局勢的惡化。因此,幾乎所有的軍事理論都將“不要輕易進攻設防的要塞”作為重要的原則。軍事家們反對攻城,是因為它是一種消耗性的進攻樣式,有時甚至使勝利完全失去價值。因此,攻城看起來是最勇敢的打法,但往往也是最簡單乃至最愚蠢的打法,尤其是在防御者占盡了防御優(yōu)勢的情況下。

在商業(yè)戰(zhàn)爭中,攻城就是對競爭對手的優(yōu)勢所發(fā)起的正面進攻。在企業(yè)競爭領域,在位企業(yè)為了保護自己的利潤,往往會構建強大的進入壁壘,包括成本、品牌、技術、專利、經(jīng)驗、聲望、客戶忠誠度等。當在位者已經(jīng)建立了牢固的市場基礎的情況下,挑戰(zhàn)者不惜代價,以為憑借強大的資金、廣告、促銷,采取狂轟濫炸的手段,就可以打開市場,就是競爭中的“攻城”。邁克爾·波特認為,挑戰(zhàn)者“只是簡單地靠資源或更強烈的投資欲望”來壓倒領導者的方法,往往代價昂貴,而且經(jīng)常失敗,是進攻領導者最不可取的方法。

然而正如軍事史上充滿了兩敗俱傷的攻城戰(zhàn)例一樣,商業(yè)史上也充滿了消耗資源卻久攻不下的案例。20世紀80年代,AT&T(美國電報電話公司)開始向IBM、DEC、惠普及其他專業(yè)計算機公司發(fā)起進攻。憑借巨大的財富積累、貝爾實驗室的技術優(yōu)勢以及對UNIX操作系統(tǒng)的所有權,AT&T認為自己肯定能夠成功。然而經(jīng)過了八年時間、解雇了數(shù)千員工、損失了20億美元之后,AT&T的期望完全落空。1991年,AT&T再次發(fā)動了進攻,它斥資75億美元惡意收購NCR,收購價格比NCR的市價高出20%,試圖以此行動在計算機市場打開缺口,但依然沒有成功。1994年,AT&T又用全球信息系統(tǒng)(GIS)代替了NCR品牌,希望這第三次進攻可以得到回報。到1995年年末,沒有任何成功希望的AT&T終于放棄了進攻行動。自從并購以后,AT&T損失了30億美元,其中15億美元被AT&T從賬上勾銷,解雇了8500多名員工,被GIS所取代的NCR又改回了原來的名稱。

另一個典型攻城的行動是施樂公司發(fā)起的。施樂曾經(jīng)是高端復印機行業(yè)的絕對壟斷者,“施樂”甚至成為了復印的代名詞。憑借從利潤豐厚的高端復印機業(yè)務中積累的雄厚財力,施樂公司對IBM發(fā)動了猛烈的攻擊,企業(yè)攻進IBM所處的大型計算機領域。然而在每一輪的進攻中,施樂都遭到IBM的猛烈反擊,消耗了大量的資源卻無功而返。就在施樂集中資源猛攻IBM的時候,佳能公司趁機從施樂的后方奪走了復印機市場,并最終取代施樂成為復印機領域的老大。在施樂發(fā)動對IBM的進攻的時候,施樂內(nèi)部事實上已經(jīng)研究出了個人計算機的圖形技術。然而由于施樂將資源主要集中于進攻大型計算機市場,發(fā)展出個人計算機圖形技術的許多專家離開了施樂,加入了蘋果公司。攻城的結(jié)果,是施樂非但沒有打進大型計算機領域,反而喪失了原有的市場,更重要的是,還喪失了在新市場上發(fā)展的機會。孫子說:“夫鈍兵挫銳,屈力殫貨,則諸侯乘其弊而起,雖有智者,不能善其后矣。”這幾乎就是施樂的寫照。

美國研究孫子兵法的學者麥克內(nèi)利曾經(jīng)將“攻城”式的競爭稱為“破壞性競爭”。他說:“如果你向競爭對手的優(yōu)勢進行攻擊,即使你的資源比競爭對手的多出好幾倍并且有堅強的意志,成功的可能性依舊很低。因此,最終結(jié)果不是一場創(chuàng)造性的競爭而是一場破壞性的競爭,即使最終你勝利了,但在這種狀況下勝利又有什么意義呢?你也許確實打敗了競爭對手,但卻付出了極大的資源代價。你也許會由于這種消耗所有資源的競爭而轉(zhuǎn)移了對其他機會的注意力,即使你現(xiàn)在注意到了其他的機會,但能夠用于這些機會的資源卻已經(jīng)不存在了。”

明智的將軍總是設法用智慧取勝,而不是通過資源的消耗取勝。麥克阿瑟說過這樣一句話:我不會通過犧牲人來獲得我可以通過戰(zhàn)略獲得的東西。資源永遠是稀缺的。立足于通過消耗資源來壓倒對手的競爭樣式,本質(zhì)上是沒有戰(zhàn)略可言的競爭,是一種破壞性而不是創(chuàng)造性的打法,只能是商戰(zhàn)的最低形態(tài)。

當然,在戰(zhàn)爭中也有這樣的情況,為了戰(zhàn)略全局的需要,對于一些關系戰(zhàn)略全局的兵家必爭之地,戰(zhàn)術上的攻城不但是應該的,而且是必要的,即使要為此付出很大的代價。紅軍長征中的激戰(zhàn)婁山關、飛奪瀘定橋,攻克臘子口,都是為了戰(zhàn)略上的需要而進行的攻堅作戰(zhàn)。在企業(yè)競爭中,為了全局和長遠的需要,局部的價格戰(zhàn)有時候同樣也是需要的,而且是必須的。2000年華為公司的技術天才、集團副總裁李一男出走,創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡公司。在風險資本的支持下,港灣發(fā)展極為迅猛,在2003年銷售額已經(jīng)突破10億大關,對華為構成極大威脅。華為果斷通過價格戰(zhàn)實行了殘酷的狙擊。到2006年,狙擊戰(zhàn)以華為的勝利而告終,港灣銷售上升勢頭受阻,在2005年銷售額達到15億元之后即無力上攀,掉頭下滑。最終在投資人的壓力下,港灣核心業(yè)務被整體出售給華為。華為由此消除了心腹之患,相關業(yè)務多個季度出現(xiàn)50%以上的爆發(fā)性增長。這一大好局面的出現(xiàn),與任正非的果斷“攻城”是有很大關系的。

事實上,伐謀、伐交、伐兵、攻城,這四者并不是一種完全排斥的關系。真正的現(xiàn)實中競爭往往是全方位的競爭,企業(yè)家經(jīng)常面臨的是在四個層面上共同展開競爭。因而優(yōu)秀的企業(yè),不能忽視任何一個層面的能力。優(yōu)秀的企業(yè)既要有深謀遠慮的運籌能力,也要有在關鍵時刻的攻堅能力。一味寄希望于“不戰(zhàn)而屈人之兵”,最終只能腐蝕自己團隊的戰(zhàn)斗意志與戰(zhàn)斗力,在需要奮起而戰(zhàn)的時候卻沒有了攻城略地的力量。但是,戰(zhàn)略家一定要記住孫子的警告:“攻城之法,為不得已。”攻城只能局限在一定的范圍之內(nèi),攻城是為整體的戰(zhàn)略服務的,攻城本身不能成為戰(zhàn)略,否則只會給企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的災難。用克勞塞維茨的話來說:“沒有任何行動能像圍攻要塞那樣嚴重地削弱進攻者的力量。”因此,“攻占要塞總不得不看做是一種不得已的下策。這時人們只圍攻那些為了進行決戰(zhàn)不能不圍攻的要塞”。如果一個企業(yè)持續(xù)地陷入被迫攻城的困境,企業(yè)家就必須認真地反思,是否是自己企業(yè)的戰(zhàn)略定位本身出現(xiàn)了問題。

§§第二章 詭道——競爭策略的運用

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