孫子說：“其次伐交。”“伐交”就是運用外交手段戰勝對手，就是戰略聯盟。企業競爭中的“伐交”，本質上就是通過資源的組合，改變力量的平衡，形成對企業有利的力量格局和競爭環境，從而使企業取得有利的競爭地位；同時達到孤立對手，分化對手，使對手陷入不利的局勢之中，從而限制對手的選擇和行動。伐交也包括將與對手的對抗關系轉化為合作的關系，使對手不再成為對手。

在中外歷史上，典型的伐交例子是戰國時期縱橫家的縱橫捭闔。當時有句話叫“縱合則楚王，橫成則秦帝”。戰國七雄中，如果楚國能夠聯合關東六國，形成以自己為核心的反秦聯盟，就可以有效地扼制住秦東進的步伐，使自己成為整個戰略格局的主導者。而秦國如果能夠建立以自己為核心的戰略格局，拆散六國的合縱，就可以實現對六國的各個擊破。對于六國來說，不幸的是，秦的“連橫”最終戰勝了楚的“合縱”，六國的戰略命運也就基本確定了。顯然，秦的統一并不單純依靠自身的軍事力量，相反，很大程度上是依靠“伐交”的成功，為其在戰爭中取得勝利提供了最有利的條件。在這里，我們可以清楚地看到，“伐交”的成敗是如何影響一個國家的戰略命運的。

在企業競爭中，“伐交”與“伐謀”一樣，是通過主動塑造競爭格局來達到限制和塑造競爭對手的目的，從而超越直接的對抗性競爭?！胺ソ弧斌w現的是企業整合各種資源的能力。加里·哈默爾認為：“通過經營許可、外購協議和合資企業方式，有時可不必戰斗就取得成功?！薄耙粋€公司若能組建并領導以相同產品為目標的企業聯盟，就有可能大幅度增加其影響力。要創造未來，常常需要建立企業聯盟?！钡拇_，伐交是超越對手、超越競爭的重要手段。在商業史上，成功的伐交案例可謂不勝枚舉。英特爾和微軟進行了長達30年的合作，這一合作奠定了任何行業對手都無法超越的Wintel標準，IT產業中幾乎所有的競爭者都不得不在這一標準面前俯首稱臣，否則就只能出局。其他的如日本富士通公司在歐洲與西門子和STC（英國最大的電腦制造商）結成聯盟，在美國與阿姆達結成的聯盟，給它帶來了生產規模的擴大，以及進入西方市場的通道。三菱與托恩（英國）、特利?？希ǖ聡┖蜏愤d（法國）組建合資企業，使它迅速而成倍地增加了實力，在與飛利浦公司爭奪歐洲VCR業務領導地位的競爭中取得了優勢地位。

高明的伐交可以幫助企業實現借力打力。也就是說，在競爭中，企業并不一定非要與自己的對手開戰，而是可以通過與另一個企業結盟來打擊共同的對手。當日本的小松制作所在全球市場提出了“圍攻卡特彼勒”的口號時，卡特彼勒采取的對策是與三菱重工合作，進軍日本市場，對付他們共同的對手小松。這是一個典型的利用對手的對手來牽制對手的舉動。前一時期航空業中國航、東航與新航的三角之爭，則是由國航導演的一出中國現代版商戰“伐交”大戲。其根本原因，就在于國航要達成打造“超級承運人”的目標，從根本上改變國內航空業的競爭態勢，確立在國內航空業的絕對領導地位，并以此為基礎更積極地參與國際競爭，顯然這是一種著眼于塑造未來競爭格局的戰略。而新航一旦入主東航，則必然會有效地利用東航牽制住國航的戰略布局，使整個戰略格局向不利于國航的方向演變。對于國航來說，這自然是勢在必爭的。

對于許多企業來說，建立戰略聯盟還有一個原因，就是可以將潛在的競爭對手納入自己的麾下，從而減小未來對抗的威脅，并有助于防止合作伙伴的資源被競爭對手所用。例如，飛利浦公司與松下公司簽署協議，要求對方支持其開發數字卡帶，飛利浦公司希望這樣一來可借助松下公司的全球銷售專長，二來可以阻止其與索尼公司開發數字卡帶替代品的可能。在家用電器之戰中，日本公司自告奮勇為西方競爭者研制VCRs、攝像機和小型CD機等下一代產品。西方公司因此而大幅削減研發經費，放棄自己的研發努力，結果是它們很少能在后來的新產品競爭中重新成為日本公司的對手。

伐交并不是強者的專利，實際上，越是弱者，越應該充分利用伐交的手段，來超越低層次的競爭。一個成功的例子是框架傳媒?？蚣軅髅绞且患乙噪娞萜矫婷襟w廣告為主營業務的小公司。電梯平面媒體廣告業務門檻很低，因而市場很快就興起了很多這樣的小公司，行業競爭只有靠降低價格來爭奪客戶和生存空間。惡性的競爭使得整個行業的規模和利潤率都無法得到有效提高，包括框架傳媒在內的所有企業都深受其苦。在這種情況下，框架傳媒制定了收購、兼并主要競爭對手，使收購、兼并后的公司市場占有率達到80%，從而使公司具有市場定價的話語權，以消除惡意競爭，把行業做大、做強，使行業發展走上健康之道的戰略計劃。經過短短8個月的談判，框架傳媒完成了對11家競爭對手的并購整合，迅速成為行業中的壟斷者，整個行業的價值也得到了極大的提升。2005年10月，框架傳媒將自己賣給了3個月前在納斯達克上市的分眾傳媒。到2007年年初，框架傳媒所占市值已高達6.5億美元，創造了一個從小公司發展成為行業領袖的商業奇跡。

在《競爭的死亡》一書中，詹姆斯·摩爾提出，我們所認識的常規意義上的競爭，比如以產品或市場為基礎的一對一的競爭，已經沒有太大的分析價值。相反，競爭比往常更加激烈，而競爭的焦點也已經轉移到企業在整個商業生態環境中領導地位的競爭。企業群組與企業群組的對壘，戰略聯盟與戰略聯盟之間的抗衡，對核心技術的控制，對產業標準的追求，遠遠超過了在某一市場上獨霸一方的要求。實際上，在今天，即使是企業在技術上具有超常的實力，如果忽視了戰略聯盟的價值，同樣也會失敗。商業史上索尼的β技術敗于JVC公司的VHS系統即為典型的例子。β技術是索尼的獨家技術，其水準要遠遠超出JVC公司的VHS（Video Home System，家用錄像系統）系統，然而索尼公司想壟斷全部錄像機市場，不愿與其他企業分享其技術。而JVC卻在VCR（Video Cassette Recorder，模擬式磁帶錄放機）業務中廣泛結盟并推介、轉讓其VHS技術，從而控制了產業標準，當眾多的企業采用VHS系統的時候，索尼的β技術越來越無人問津，最后只能在有限的專業產品市場上一顯身手。這是一個典型的利用產業結盟來改變競爭的游戲規則、從而打敗對手的例子。不幸的是，索尼并沒有從中吸取教訓，后來索尼在Mini-Disc（微型光碟）和DAT（Digital Audio Tape，數字音頻磁帶）市場的一意孤行，同樣使之蒙受損失。

競爭理論的研究者利亞姆·費伊向企業家們發出了這樣的警告：今天的競爭概念已經發生了根本的變化，組織已經不可能“再依賴于它們所擁有的或徹底控制的籌碼在今天或明天的比賽中取勝”；如果一個組織分別與汽車業中的福特、計算機業中的蘋果電腦或銀行業中的花旗銀行展開競爭，它不僅是與這些主體展開競爭，也是與這些公司的所有戰略聯盟和關系的組合展開競爭。他認為，“對許多企業來說，網絡是制勝的關鍵”。合作的成功與否，往往會決定一個企業的命運。

在今天，“伐交”，也就是整合資源的能力，已經成為企業生存與制勝的關鍵因素之一。企業競爭的結局，可以說在很大程度上取決于企業“伐交”的能力，包括與對手博弈與合作的能力。我們經?？梢钥吹酵懈偁帉κ种g的合作。既競爭，又合作，在競爭中合作，在合作中競爭，已經成為競爭場上的常態。用布蘭登博格和內爾巴夫的話說，今天的競爭已經走向“競合”的時代。這也是為什么今天的華為正在逐漸褪去好斗的“土狼”印記，而越來越變成彬彬有禮的“紳士”。當我們看到華為總裁任正非與昨天還要非置對手于死地的對頭——思科老總錢伯斯把酒言歡的時候，我們真的要感慨這世界變化快了。明智的競爭對手們進行的是友好的競爭，它們知道在競爭中追求自己的利益的同時，該如何尊重對手的利益，尋求共同的利益，而這就需要微妙的伐交策略。亨利·明茨伯格曾說：“運用手腕與對手溝通，通過協商達成互利協議比公開作對更為明智。將威脅和許諾結合起來以獲得優勢，是與外交類似的手段?！瘪R浩教授也說：“在超大型的和高風險的跨國經營項目中，與同行對手合作的胸懷和技巧可能比致人于死地的殊死搏斗更加奏效。”外交是化干戈為玉帛的藝術，在競爭中，通過高明的“伐交”藝術，塑造一種“和而不同”的競爭格局，企業可以有效地避免那些相互毀滅的對抗，并為自己創造出最有利的競爭環境。

可以看出，伐謀、伐交的重心，并不在于直接戰勝對手，而在于讓對手不再成為對手，讓對抗變得不再需要；是通過戰略的運籌制勝，而不僅僅是通過作戰行動取勝；是通過智慧的較量來取勝，而不單純是通過力量的對抗來取勝。這也就是“不戰而屈人之兵”的本義。

競爭樣式是有層次之分的，有高層次的競爭，有低層次的競爭；有戰術層次的競爭，有戰略層次的競爭；有無形層次的競爭，有有形層次的競爭?！胺ブ\”、“伐交”就是將低層次的、物質層面上的血淋淋直接的對抗、廝殺，提升到高層次的、無形的層面的競爭，將戰術上的你死我活，提升到戰略家之間智慧的較量的層次上（“未戰而廟算勝”）。越是市場的王者，越是在戰略的層次上競爭，在無形的層次上競爭，為長遠的利益而競爭，在最有優勢的領域競爭，以合作的姿態競爭，放棄小的競爭，讓出小利讓對手去爭，從而表現出戰略上的大氣。一句話，超越競爭，才是取勝之道的最高境界。