孫子說：“上兵伐謀?！辈懿俚淖⒔馐牵骸皵呈加兄\，伐之易也?！崩铙艿淖⒔馐牵骸胺テ涫贾\也。”所謂的“伐謀”，就是通過深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略意識(shí)，在戰(zhàn)略的層面，從一開始就通過深謀遠(yuǎn)慮的運(yùn)作，參與戰(zhàn)略格局的塑造，引導(dǎo)競爭格局的走向，從而限制對手對抗的能力與意愿。

20世紀(jì)80年代初，微軟在推出自己的操作系統(tǒng)MS-DOS時(shí)，還只是一個(gè)沒有多少人知道的小公司，它所面臨的也是完全不明朗的競爭格局。就是在這種情況下，比爾·蓋茨和保羅·艾倫表現(xiàn)出了過人的戰(zhàn)略眼光。1981年，IBM推出了第一款個(gè)人電腦，當(dāng)時(shí)有三個(gè)操作系統(tǒng)可以選擇。比爾·蓋茨他們敏銳地意識(shí)到，這三個(gè)操作系統(tǒng)中的任何一個(gè)，只要被IBM選中都有可能成為未來的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。為了說服IBM選用自己的操作系統(tǒng)，微軟開出了一個(gè)非常具有誘惑力的條件：低價(jià)且一次性付清，可以由IBM在任何個(gè)人電腦上隨意使用MS-DOS系統(tǒng)。這樣IBM就有了動(dòng)力來使用MS-DOS系統(tǒng)。實(shí)際上IBM也這樣做了。當(dāng)其他兩個(gè)系統(tǒng)賣450美元和175美元的時(shí)候，MS-DOS僅售60美元。最后IBM放棄了其他兩個(gè)系統(tǒng)，一心一意地使用MS-DOS。

微軟的這一舉措看起來好像是失去了一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)，但是卻有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。微軟并不是把自己的操作系統(tǒng)簡單地理解為一個(gè)產(chǎn)品，而是將其變成了一種塑造未來行業(yè)格局的戰(zhàn)略資源。由于IBM等計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛在自己的產(chǎn)品上預(yù)裝微軟的操作系統(tǒng)，微軟的操作系統(tǒng)在市場上迅速流行起來，并逐漸成為應(yīng)用最廣、影響最大的操作系統(tǒng)，成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。微軟也因此發(fā)展壯大起來，進(jìn)而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者?？梢哉f正是這些企業(yè)幫助微軟獲得了今天的市場成就，而這一切來源于微軟當(dāng)年的那個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略安排。

與此同時(shí)，微軟也說服了其他軟件開發(fā)企業(yè)免費(fèi)利用這個(gè)操作平臺(tái)開發(fā)自己的應(yīng)用軟件。當(dāng)其他軟件企業(yè)，也就是微軟公司潛在的競爭對手們，把自己的軟件系統(tǒng)建立在微軟的操作平臺(tái)之上時(shí)，它們同時(shí)也就把自己的命運(yùn)交到了微軟手中。任何人或組織的行為都會(huì)有路徑依賴，后面的選擇一般要以前面的選擇為基礎(chǔ)，在前面已經(jīng)選擇的路徑上繼續(xù)發(fā)展。如果要想做出改變，就需要付出極高的轉(zhuǎn)換成本和承擔(dān)極高的轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)。而這些微軟的競爭者，在研發(fā)軟件產(chǎn)品時(shí)，必須至少符合微軟公司制定的一系列行業(yè)認(rèn)證，因此極少有選擇權(quán)，只能利用每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)。而微軟從來不會(huì)一步到位完善自己的操作系統(tǒng)，相反它可以根據(jù)自己的需要，隨時(shí)對自己的操作系統(tǒng)進(jìn)行完善和升級(jí)，從而打亂潛在的競爭者的部署。潛在的競爭者們就只能疲于應(yīng)付，根本不可能積累起挑戰(zhàn)微軟的實(shí)力，當(dāng)然也就不可能對微軟構(gòu)成根本的競爭威脅。

戰(zhàn)略從本質(zhì)上來說是什么？是當(dāng)下所做出的關(guān)于未來的決策。用加里·哈默爾（一譯加里·哈梅爾）和普拉哈拉德的話說，是為未來的競爭。戰(zhàn)略必須具有前瞻導(dǎo)向、未來導(dǎo)向，著眼于未來格局的形成，這就是我們所說的“深謀遠(yuǎn)慮”之“謀”、之“慮”的重心，也是“上兵伐謀”的本義。

在《競爭大未來》一書中，加里·哈默爾和普拉哈拉德將競爭分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是競爭知識(shí)上的領(lǐng)先地位，即形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見能力及精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架；第二階段是搶先塑造及縮短從今天的市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)到明天的市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間的路徑；第三個(gè)階段是一旦新商機(jī)“啟動(dòng)”及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成，就要努力爭取獲得市場實(shí)力和市場地位。第一階段的競爭是構(gòu)想另一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和新商機(jī)，目標(biāo)是在“思維和想象力”上戰(zhàn)勝競爭對手。第二階段的競爭是積極朝于我有利的方向塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，目的是迂回并超過競爭對手。哈默爾和普拉哈拉德指出，大多數(shù)管理者還有商學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)教授念念不忘的，是競爭的第三階段，即以市場為基礎(chǔ)的競爭，然而在這一階段，勝利的桂冠屬于誰，其實(shí)早就已經(jīng)一目了然了。競爭的結(jié)局其實(shí)在第一、第二階段就已經(jīng)決定了。第三個(gè)階段的競爭，也就是市場的競爭，不過是第一階段和第二階段的展開而已。

“善戰(zhàn)者，不待張軍；善除患者，理于未生；善勝敵者，勝于無形。上戰(zhàn)無與戰(zhàn)。故爭勝于白刃之前者，非良將也；設(shè)備于已失之后者，非上圣也?！备呙鞯膽?zhàn)爭決策者往往是在戰(zhàn)爭爆發(fā)前就已經(jīng)贏得勝利，高明的競爭決策者往往在競爭爆發(fā)前就已經(jīng)取得優(yōu)勢?！吧媳ブ\”讓我們體會(huì)到的是深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略決策對于取勝的重要價(jià)值。不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。高明的決策者總是把取勝的重心放在戰(zhàn)略布局之上，著眼于布長遠(yuǎn)之局，布未來之局，通過高明的布局取勝，而不是一時(shí)一地、一招一式的得失。利德爾·哈特在談到戰(zhàn)略的重要性時(shí)曾說：戰(zhàn)略家“真正的目的不僅在于尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)（戰(zhàn)斗），而且在于造成一種最有利的戰(zhàn)略形勢。這種形勢本身當(dāng)然不能產(chǎn)生決策性的結(jié)果，可是只是繼之以會(huì)戰(zhàn)，就一定可以獲得這種結(jié)果。”造成這種“最有利的戰(zhàn)略形勢”，就是孫子所說的“伐謀”。對于企業(yè)競爭來說，“伐謀”就是在“戰(zhàn)略”層面進(jìn)行的競爭，是在無形的層面進(jìn)行的競爭，也是一種于無形之中取勝的競爭。越是在無形的領(lǐng)域展開的競爭，企業(yè)所付出的代價(jià)就越小，而所獲得的長遠(yuǎn)收益就越大；更重要的是，越是無形的取勝模式，越是對手無法識(shí)別、從而無法戰(zhàn)勝的。勝人于無形之中，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略家的遠(yuǎn)見與智慧。