正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他在數(shù)額龐大的諾基亞全球員工中只是一個小“芝麻官”。他說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習(xí)氣嚴(yán)重，它是獨特的，在具體執(zhí)行一項計劃時，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些必須共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)以外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實、有利于預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)的?！?

不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層管理者，包括總裁兼首席執(zhí)行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術(shù)出身的奧利拉，在說到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業(yè)術(shù)語時，他和其他對技術(shù)不在行的高層管理人員總會謙遜地往后站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術(shù)專家自由地侃侃而談?！拔覀兛偸亲屪盍私馇闆r的人做決定。”這是諾基亞制定戰(zhàn)略和作出決策的最高指導(dǎo)原則，同時也保證了諾基亞戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行。也正是由于這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權(quán)力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業(yè)的活力和卓越的執(zhí)行力。

習(xí)慣于自己事必躬親，放心不下他人的任何行為，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)和干擾別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡事無巨細(xì)，越管越變得事事小心謹(jǐn)慎，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下也越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和不愛思考的習(xí)慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。這是一個惡性循環(huán)，對于企業(yè)的發(fā)展是很不利的。

在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。

管理沒有天才，人人都可學(xué)會

沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。

——杜拉克

假如有效性像音樂天賦和藝術(shù)天賦一樣，也是人類的一種天賦，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，就是可以養(yǎng)成的，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。我們不能否認(rèn)人與人之間的差別，但每個正常人之間并沒有太多的不同。天才是極少存在的，也就是說有效管理是大多數(shù)人可以學(xué)會的。

彼得·杜拉克曾認(rèn)識許多有效的管理者，并一直關(guān)注他們。那么他們和常人的習(xí)慣有哪些異同呢？結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們能力不同、脾氣不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原則不同；他們的個性、志趣和知識深度也不盡相同。但他們都有一個共同點：人人都具有做“對的事情”的能力，都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣。反之，一個人如果沒有這套有效性的習(xí)慣，則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、擁有多出色的想像力和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。

管理沒有天才，在現(xiàn)代管理之父杜拉克的工作中也有過問題。他不斷地從問題中總結(jié)經(jīng)驗以警示后人。

在1944年到1945年間，杜拉克接到第一個大型咨詢項目——研究通用汽車公司的最高管理層。二戰(zhàn)之后，通用汽車的變革已迫在眉睫，杜拉克的任務(wù)就是向公司建議變革方案。于是他經(jīng)過大量調(diào)查后，寫下了題為《公司的概念》的咨詢報告，這部作品闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨到之處，也毫不客氣地總結(jié)了通用汽車公司管理上存在的四大問題。結(jié)果整個通用汽車公司的管理層對杜拉克都相當(dāng)不滿意：一會兒勞動關(guān)系部門的人說他們不喜歡那一條，他就把那一條刪掉了；一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說他們不喜歡這一條，他又放棄了這個建議；后來，又有設(shè)計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統(tǒng)一的設(shè)計，使人們一看就知道這車是來自“通用汽車大家庭”的。雖然在市場調(diào)查中杜拉克發(fā)現(xiàn)：美國公眾對統(tǒng)一的設(shè)計風(fēng)格并不歡迎，但最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。

所有的人都看出來杜拉克是在玩文字游戲。他沒能說服勞動關(guān)系部門的人、雪佛蘭公司的人以及設(shè)計部門的人改變想法，而他們當(dāng)中也沒有人支持杜拉克，甚至連通用公司老總斯隆先生更是在任何場合都不提及這本與他的命運息息相關(guān)的報告，從而導(dǎo)致了這次變革的徹底失敗。最終杜拉克的咨詢報告，也沒有起到預(yù)期的效果。

杜拉克在通用汽車公司的失敗案例告訴我們，盡管他的管理思想先進，但卻仍然存在著是否適合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，以及企業(yè)是否愿意接納這些思想的問題。事實上，在這些先進的思想中，不論是真正實現(xiàn)“自我管理”，還是有效實施“目標(biāo)管理”，其中有一個最重要的前提——就是公司員工應(yīng)該是“知識工人”，而真正意義的“知識工人”，追求“自我實現(xiàn)”是其必然的追求目標(biāo)。

從那以后，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會不同意這個方案”或者“這個方案誰會滿意”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。

杜拉克被譽為現(xiàn)代管理之父，它在管理方面具有相當(dāng)高的水平，但他的管理思想在通用汽車公司也經(jīng)歷了失敗。這更進一步證實了他自己的思想：管理沒有天才，他們之所以有效，只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。

杜拉克的思想不僅影響著企業(yè)界，也影響著學(xué)術(shù)界，甚至是所有人。不僅在企業(yè)管理上沒有天才，擴及到人的一生當(dāng)中，不論是學(xué)習(xí)還是搞文學(xué)創(chuàng)作，也不論搞科研還是經(jīng)營管理，或者從事其他的任何職業(yè)，任何領(lǐng)域里都沒有天才。

杜拉克被稱為大師中的大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，更重要的是：他使企業(yè)家們從中受益，走向成功。杜拉克系統(tǒng)思想管理的有效性已經(jīng)被世界各國企業(yè)管理者的實踐所驗證。甚至人們所推崇的杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、李嘉誠和張瑞敏等等，他們都深受杜拉克思想的影響。太多企業(yè)家都將他們企業(yè)管理的成功決策歸功于學(xué)習(xí)杜拉克的思想。

“天才”與“庸才”的關(guān)系是雙向的，它們可以互相轉(zhuǎn)換。換而言之，“庸才”通過正確的方法不斷地練習(xí)，最終會成為“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知進取的話，也一定會變成“庸才”。

每一位成功的管理者都在不停地學(xué)習(xí)管理。由此可見，即使人與人之間有某些不同，也只是努力的多與少的區(qū)別，少有天才存在；也說明，只要不斷地努力學(xué)習(xí)，就一定會成為有效的管理者。

管理是可以學(xué)會的，但是管理沒有固定的模式。隨著時間的變化、環(huán)境的變化以及人員的變更，理論也并非放之四海而皆準(zhǔn)?！白蛱斓氖〔坏扔诮裉斓氖?，昨天的成功也不等于今天的成功?！彼约纫獙W(xué)習(xí)管理，又不可照搬，這是大師的忠告。

在管理工作中，有些管理者之所以常常忙得焦頭爛額，又沒有工作效率，其主要原因就是將簡單的事情復(fù)雜化了。所以，確定目標(biāo)，簡單直接一直是保持高效率的基本原則。