有人說，談判是實力的較量。這一觀點并不準確。事實上，談判更是智慧的較量。如果我們有良好的心理素質和談判策略，再艱難的談判都有極大的可能獲得成功。

然而更多時候談判就像是一場賭局，需要有點冒險精神才行。進行談判時，不要擔心失敗。雖然，你可能總是在嘗試讓對手接受對自己有利的條件并促進談判，但事實上，對手并不一定會如你所愿。當你提出對自己有利的條件時，對手有可能會拂袖而去。諸如此類的失敗在所難免。如果無法承受失敗，就只能成為對手的傀儡。但如果那樣，便不能稱作談判，而只是一味地屈從。在談判中，必須有些“冒險精神”。這種“冒險精神”，才能夠使你在對自己有利的條件下，促成談判。

有時候，在和談判對手你來我往之間，常會感到自己置身于不利處境中，一時又說不出為什么。明知是對手故意設計的，用來干擾和削弱我方的談判力。比如，座位陽光刺眼，看不清對手的表情；會議室紛亂嘈雜，常有干擾和噪音；疲勞戰術，連續談判，并在我方疲勞和困倦的時候提出一些細小但比較關鍵的改動讓你難以覺察。比如，突然的噪音，不良的環境，使人容易疲勞。更甚的是，利用外部環境形成壓力，例如，我國知識產權代表團首次赴美談判時，紐約好幾家中資公司都“碰巧”關門，忙于應付所謂的反傾銷活動，美方企圖以此對我代表團造成一定的心理壓力。遭到“陽光刺眼”策略時，我們應該立即提出拉上窗簾或者更換座位。而我們經常會礙于面子，默默忍受，沒有及時提出。

不善待對手的做法不符合馬斯洛需求理論中生理需求的一點：即談判對手沒有得到基本的良好的談判環境。虐待對手的做法盡管不符合談判的倫理，但做得微妙時，對方有時是很難覺察到的。但任何事情都應該掌握一個度，如果我們利用自己的主場故意讓對方不舒服，且對方有所覺察的話，那么當我們到對方的主場談判時，我們可能會面臨對方變本加厲的報復。所以這樣的做法不是我們所提倡的。

1935 年9 月15 日，納粹德國公布了剝奪猶太人的一切公民權利并禁止雅利安人與猶太人通婚的《紐倫堡法令》。1931 年，德國邊境已對猶太人完全封鎖了。當時有位猶太人憑著自己的智慧和冒險精神，不僅從德國死里逃生，而且還帶出了他的所有財產。他把自己的全部財產都押在別人的口頭承諾上，并獲得了成功。

杰勒德·尼爾倫伯格認為：“如果一個人非得要先肯定這是最好的辦法或這是唯一的辦法，才敢做出決斷，那么他決不可能創造性地去解決問題。”

對于優秀的談判者來說，越是敢于冒險，就越是敢于挑戰巨大的成功和面對慘痛的失敗。但是，冒險并不應該被錯誤地認為是貪得無厭或者不知滿足。談判的利益決不可以為一方所獨占。勇敢的進取精神與冒險，會增大成功的可能性，但這種目標的成功，一定是要有限度的。

比爾·蓋茨是一位敢于冒險的勇者，在他的身上，總是會流露出一種好斗的本性。他總是說：“任何會動的東西，都將是我的獵物。”

即使是和別人討論問題，他也要提高了嗓門，擺出一副必贏的架勢來。他不容許別人打斷他的陳述，更容易因為意見相左而大發脾氣，那時他會變得言語粗魯、口無遮攔。當他發現別人的漏洞時，立刻就會用諸如“蠢貨”“白癡”之類的詞語將對方罵得狗血噴頭。

據微軟公司的一位項目經理說，“他向對手發動進攻，目的就是要壓制對手，讓對手承認自己的錯誤。盡管如此，對手卻心服口服。”公司里還有這樣的說法：與旁人談話就像從泉眼里飲水，可是跟蓋茨談話就像在救火的龍頭里飲水一樣。還有，他駕車的時候總是習慣性地看著你，讓你感到局促不安；但說話的時候卻從來不看你，讓你感到慌張。

成功之人總是心中裝滿了勇氣，敢于冒險，終會得到自己所追求的東西。胸懷勇氣，敢于冒險的人，不會在面對困難的時候畏首畏尾，而是敢于真刀真槍地去大干一番。敢于冒險的人并不是只會沖動行事，更不會急功近利，貪婪無度。他們總是可以收放自如，失敗了不會頹廢，成功了也不會洋洋得意，總是可以抵制誘惑，專心于自己的夢想。他們從不坐等機遇來敲門，而是積極主動地去爭取和創造。他們敢于面對現實，從不逃避責任和義務。

1976年，江蘇常熟白茆鎮山涇村24歲的村民高德康靠著從父親那里學來的裁縫手藝帶著11個農民，成立了一個小小的縫紉組，自任組長，資產是8臺家用縫紉機和一輛永久牌自行車。這也是波司登最初的全部家當。

縫紉組起初靠給上海一家服裝廠加工服裝賺錢，高德康就是騎著這輛自行車每天要從村里往返上海購買原料，遞送成品。來回200公里路。每天天沒亮，高德康就騎上他那輛永久牌自行車上路。去時帶上加工好的100公斤重的服裝，以每小時20公里的速度“狂奔”，之后再馱上上百公斤的原料，連夜返回村里。來回十五個小時，爆胎、輪子變形是家常便飯。

1980年，高德康正式成立了山涇村服裝廠。通過來料加工，為上海一家工廠做中式棉襖罩衣、中西式罩衣、盤各種花鈕。

1984年，高德康的小作坊也正式開始由來料加工向貼牌生產轉變，這一年高德康開始為上海某品牌加工羽絨服。第一次做羽絨服，他就敏銳覺察到了這個市場的潛力之巨大。5年后，上海天工服裝廠找上門，高德康便以每年15萬元的品牌使用費開始為天工服裝廠加工秀士登牌羽絨服。這樣，不到兩年，高德康的企業經過發展更名為了常熟市康博工藝時裝廠。

1990年，高德康投資150萬元，建起了康博的第二幢廠房和辦公樓。同年，高德康做出了關乎企業走上成功之路的關鍵決策，正式注冊了日后聞名世界的品牌——“波司登”。

幾十年后，在中央電視臺2006中國經濟年度人物評選財富論壇的演播現場，高德康作為嘉賓接受“刁難”，為節目觀察員之一的中央電視臺節目主持人董卿女士在現場用10分鐘時間制作了一件禮服，贏得滿堂喝彩。

看似輝煌的波司登之路，其實，在1994年的時候曾經遭遇滑鐵盧。

1994年，盡管這一年的冬天特別寒冷，卻比不上波司登剛剛入市就遭遇到的一場前所未有的“寒冬”。波司登工廠這一年生產的全部23萬件羽絨服在冬天快要結束的時候僅賣出了10萬件，其余的全部積壓在倉庫里，更為雪上加霜，銀行的800萬元貸款又上門催賬了！

“當時，真是跳樓的心都有啊！”多年后，高德康回憶說：“可是考慮到還有好幾百人等著吃飯，就覺得我必須要為他們負責，為企業負責。”

高德康于是橫下一條心，決不坐以待斃，他決定全面考察東北市場，以便找出波司登銷路不暢的原因。通過細致的市場考察，他得出了結論：波司登失敗的原因并不是在于新品牌，而是面料、款式、板型等不適合北方人的體形與需求。于是高德康對面料、款式、板型等進行了一次改革，同時在全國各地成立了辦事處，與商場直接掛鉤開拓市場，結果波司登新款羽絨服推向市場就一炮打響，銷售了68萬件，首次摘得了全國銷量第一的桂冠，1995年，波司登的凈利潤達到了2000多萬元人民幣。

接下來，市場捷報頻傳，從1995年“波司登給你親人般的溫暖”，到1996、1997年“波司登使四海成為一家”，到1998年立志“創世界名牌，揚民族志氣”，再到現在的“世界品牌，民族驕傲”，波司登每年都以成倍的速度發展，到2006年已連續12年全國銷量遙遙領先同行，占據了中國防寒服市場的半壁江山。高德康的成功無疑在于他敢于冒險挑戰實力比他強大的對手，最終戰勝同業競爭者。

真正敢于冒險的人還有著承擔風險的勇氣。當談判宣告失敗，可能要面臨是公司即將蒙受巨大的經濟損失。談判者如果沒有承受風險的心理準備，那么，他永遠成為不了真正的談判高手。

浩源作為公司的談判代表與一家房地產公司進行談判，雙方就房子的報價問題一直不能達成一致協議。對方報價每套房子140萬，浩源感覺還可以有商量的余地。于是采取拖延戰術，希望對方能夠改變心意。

但是，一個星期過去了。對方還是沒有任何修改報價的意向。其他談判人員建議，現在房價看漲，倒不如買下來。緊接著高價出售，也能夠獲得很大的利益。但是，浩源堅持認為，這樣做風險太大，一旦房子賣不出去，就是一千多萬的損失。

最后，浩源放棄了這次交易。但是，令浩源后悔不已的是，自己剛剛結束談判，就有另外一家公司以每套150萬的價格與對方達成了協議。后來聽說，那家公司隨后將房子轉手，每套房子的售價高達180萬。

談判者不僅應該具備敢于冒險的精神，還應該具備能夠準確分析交易前景的能力。如果浩源準確地分析出了房價上漲的局勢，即使做出購買的決定是冒險，最后的收益是頗為豐厚的。

楊敘，英特爾全球銷售與市場營銷事業部副總裁兼中國大區總經理。他是怎樣從一個實習生到獲得如此高的成就的呢？

1985年9月的一天，美國舊金山機場，西部時間凌晨兩點，一位略帶稚氣的中國青年推著行李走出了機場大樓，他伸手攔下了一輛出租車。

“底特律的GMI工程管理學院。”一口結結巴巴的英語。

“你說什么？去底特律？”出租司機不敢相信自己的耳朵。

“到底特律的GMI工程管理學院。”這位青年人又重復了一遍地址。

“這里是舊金山，到底特律還有3800多公里。”

此時，這位青年才恍然大悟，紅著臉拎著行李從車里跑回了機場候機樓。這就是當年只有20歲的楊敘。回憶當年的一切，楊敘如是說，當時就是膽大，那個時候對美國地理根本沒有概念，而且基本上不會講英文，本應該在出發前就了解清楚，但那時候卻覺得自己可以搞定一切，沒什么大不了。”但是正是因為這種敢于冒險的勇氣，才成就了楊敘一生的事業。人的一生處處充滿談判，如果做事墨守陳規，不敢冒險。無論如何也不會成就有作為的人生。

但是，不是所有的談判都是一場賭局，談判還需要因人而異，見機而變，一把鑰匙開一把鎖。諸葛亮舌戰群儒，說孫權、激周瑜，就是很好的例子。由此我們可以看出諸葛亮超群絕倫的外交能力和談判藝術。對張昭為首的智囊班子中的主和派，諸葛亮使用“暴露法”“對比法”，對張昭、虞翻、步騭、薛蹤等人挑釁性的語言一一加以分析，對他們熱衷“夸辯、虛譽欺人”“欲使其主屈膝投降，不顧天下人恥笑”“不思報效，反懷篡逆之心”“數黑論黃，舞文弄墨”“筆下雖有千言，胸中實無一策”等逐一揭露，在揭露中闡述己方的意見，顯示己方的實力，為實現孫、劉聯盟清除了理論上的障礙。對于江東決策人物孫權，諸葛亮則從他的地位出發，采取誘導的方式，對他講明降曹與抗曹的利害關系，并談古論今，激發他的斗志。當孫權有所覺悟時諸葛亮又為之分析敵我雙方力量對比的優劣長短，促使孫權決定“即日商議起兵，共滅曹操”。對在江東最具影響力的周瑜，諸葛亮則根據他的心驕氣盛的特點，采取氣激智斗方法，誘其乖乖上鉤，激得周瑜“離座北指，大罵曹操，欺吾太甚，吾與老賊勢不兩立”。這一來，周瑜反倒主動求于諸葛亮了，“望孔明助一臂之力，同破曹操”。就這樣，經過艱苦的外交努力，終于達成了劉、孫兩家的聯盟，同起兵馬，合力抗曹。

因人而異的談判原則，本質是以變應變的原則。但是，不論如何變，你必須在設法爭取自身利益時主動思考能給對方什么？給多少？如果有一方一無所獲，坐在一起是浪費時間。

如果你不知道該以什么樣的方式進行談判時，最好的方法就是“以不變應萬變”。

壽州道樹禪師建了一座寺院，恰與道士的道觀為鄰。道士們看到寺院建在道觀旁邊，心里很不高興，想逼道樹禪師把寺院遷走。于是，他們每天呼風喚雨、撒豆成兵，以法術將佛寺中的年輕沙彌們都嚇走了。可是道樹禪師不為所動，在這座寺院里一住就是十多年。到了最后，道士們的法術神通都用盡，再無伎倆可施，可是仍然看不慣佛寺就在自己的道觀旁，只得忍痛放棄道觀，遠走他處。

有信徒問道樹禪師：“那些道士法術高強，您是怎么勝過他們的？”

道樹禪師說：“我能勝過他們的只有一個字‘無’。”

信徒問：“‘無’怎么能勝過他們呢？”

道樹禪師說：“他們有法術、有神通，‘有’是有限、有盡、有量、有邊。我沒有法術，是無，‘無’是無限、無盡、無量、無邊。‘無’能戰勝‘有’，因為以不變應萬變；‘有’會變，可是‘無’不變；不變勝過萬變。所以，我的‘無’不變，當然就勝過他們‘有’的萬變了。”

禪師的道理就是，當一些事情發生的時候，并不是要求你不做任何反應，而是應該用沉默的“無”去應付對方的“有”。

在談判過程中，真正的談判高手永遠都可以在關鍵時刻保持沉默，把最棘手的問題丟給對方去思考，而贏得最終勝利的則是沉默的一方。