然而，大多數公司就是這樣。在獲得巨大成功之后，它們無一例外地為自己埋下禍根。以微軟公司為例，它是世界上最成功的公司，也是一家出類拔萃的公司。（盡管它的年收入僅為通用汽車的1/30，但其股票市值卻高于通用汽車。）聽起來像是哪家公司？像IBM。微軟正在重蹈IBM的所有覆轍，讓自己成為下一個IBM。

微軟的戰略露出了軟弱無力的不祥征兆。1992年初，《經濟學人》雜志報道：“蓋茨先生所經營的基于相同核心技術的一系列產品，幾乎跨越了整個軟件行業：從大型計算機軟件到小型電腦軟件，從機房操作系統到公司主管使用的圖形軟件。在軟件行業，沒有人管理過如此復雜的企業。IBM嘗試過，卻以失敗告終。”

如果你試圖滿足所有人的一切需求，你難免會遇到麻煩。一位成功的經理人說過：“寧愿精通一樣，不要樣樣差勁。”

狹義上說，品牌延伸就是把一種成功產品的品牌（A1牌牛排醬）用在另一種計劃推出的產品（A1牌雞肉醬）上。

聽起來非常有道理。“我們將A1品牌打造成為一種在牛排市場份額最大的優質醬料，但人們的飲食習慣正在從牛肉轉向雞肉，因此我們要推出一種雞肉醬。除了用A1品牌，沒有更好的名稱。人們會知道這種雞肉醬和那種很棒的A1牌牛排醬出自同一廠家。”但商戰是感覺之爭，不是產品之爭。在顧客心里，A1根本不是品牌，它就是牛排醬。人們在吃飯時會說：“請把那瓶A1遞給我。”沒有人會問：“什么A1？”

盡管推出產品的廣告預算達1800萬美元，A1雞肉醬還是一敗涂地。

品牌延伸的方法就像宇宙中的星系一樣，多得數不勝數，每天都會發明新的方法。經過一段較長的時間，加上激烈的競爭壓力，品牌延伸幾乎都會失敗。

早在1978年，當七喜（7UP）僅僅是一種檸檬酸橙口味的非可樂飲料時，它在軟飲料市場的份額為5.7%。后來，七喜增加了金七喜、櫻桃七喜和多種低卡路里產品。如今，七喜的市場份額下降至4.2%。

目光所及到處都有品牌延伸的例子，這也是商店里各種品牌充斥的一個原因。（有1300種洗發水、200種麥片、250種軟飲料。）以可口可樂的Tab減肥可樂和百事輕怡為例。一般認為，可口可樂推出健怡可樂是因為Tab可樂在低卡路里大戰中輸給了百事輕怡。大錯特錯。健怡可樂推出時，Tab可樂的市場占有率領先百事輕怡32%。如今，健怡可樂的市場占有率領先百事輕怡的比例仍然大致相同。

當兩個延伸品牌相互競爭的時候，總有一個會贏。因此，總會有很多像健怡可樂這樣的成功例子讓廠商夸耀。

每個品類市場份額最高的都不是延伸品牌，無一例外。以嬰兒食品為例，嘉寶的市場占有率達72%，遠高于兩個延伸品牌比奇納特（Beech-Nut）和亨氏。盡管已經證明品牌延伸行不通，但許多公司仍然樂此不疲。例如：

李施德林漱口水（Listerine）。李施德林牙膏？

美達凈牙膏（Mentadent）。美達凈漱口水？

救生圈糖果（LifeSavers）。救生圈口香糖？

比克打火機（Bic）。比克連褲襪？

添加利杜松子酒（Tanqueray）。添加利伏特加？

酷爾斯啤酒（Crs）。酷爾斯飲用水？

大陸航空（CntinentalAirline）。大陸淡啤？

亨氏番茄醬。亨氏嬰兒食品？

《今日美國》日報（USATday）。《今日美國》電視版？

阿迪達斯跑鞋（Adidas）。阿迪達斯古龍香水？

李維斯牛仔褲（Levi‘s）。李維斯鞋？

據著名行業雜志《新產品新聞》（NewPrductNews）報道，1994年在美國超市和藥店貨架上新增的消費商品達20076種，比前一年多14%。大約90%的新產品都是延伸品牌。也許是一種巧合，但著名的營銷顧問凱文·克蘭西（kevinClancy）指出，在這些新產品推出的兩年以后，只有10%仍然在市場上銷售。如今，超市的大部分利潤并非來自向消費者出售商品，而是來自給生產商提供各種服務。為了榨取更多收入，超市和連鎖雜貨店普遍在所謂“渠道促銷”名義下，設計出各種各樣富有創意的名目，包括展示、推廣、廣告、打折等，來向生產商收費。

最新的一種收費名目叫做上架費，大概就是將新產品放到零售商貨架上的費用。即使是適度規模的全美新產品發布活動，也要花費200萬美元上架費。此外，如果新產品不好賣，零售商有時還要索取“下架費”，也就是將產品撤下貨架的費用。

品牌延伸使生產商和零售商都失去聚焦。一家超市的貨架上就有240種鎮痛劑，顧客不需要那么多止痛藥，它們只會讓那些上貨和整理貨架的人頭痛不已。

多數新產品都是延伸品牌。多數新產品都不成功。當下次有人建議第N種延伸品牌時，管理層應該記住這兩個永恒的事實。

品牌延伸的短暫輝煌

雖然有非常明確的證據表明品牌延伸行不通，但公司管理層為什么還是堅信不疑呢？原因是雖然品牌延伸長期而言注定失敗，但在短期之內卻可能成功。

但是，你不能僅僅從短期效果來衡量成功。米勒釀酒公司（Miller）每一次的品牌延伸都被認為是成功的。首先是米勒淡啤，后來是米勒純生和米勒純生淡啤。當然，還有后來的米勒珍藏、米勒珍藏淡啤和米勒珍藏琥珀色啤酒。更不用說米勒清純、米勒高品質淡啤和米勒純紅。

米勒淡啤也有品牌延伸，即超級淡啤和米勒清爽冰啤。米勒啤酒的市場份額增加了嗎？短期是增加了，但長期沒有增加。

品牌成功延伸的結果，是米勒啤酒比安海斯-布希啤酒（Anheuser-Busch）落后更多了。

并不是說安海斯-布希啤酒就沒有忙著延伸自己的品牌。在1974年米勒淡啤推出之后，安海斯-布希等了八年才推出百威淡啤。到了1994年，百威淡啤已經成為美國銷量最大的淡啤品牌，但主要是以百威普通啤酒銷量下降為代價換來的。

例如，在1988～1994年的六年間，百威淡啤的銷量增長了500萬桶，而百威普通啤酒的銷量則減少了700萬桶，而且普通啤酒銷量可能會繼續下滑。

趨勢是當今商業社會最強大的動力，但趨勢這種東西最難捉摸，也容易錯過。品牌延伸肯定會扼殺品牌的良好勢頭。酷爾斯釀制了一種名叫基瑪（Zima）的奇妙麥芽飲料。到1994年，這個品牌已經占據了2%的啤酒市場份額。后來，酷爾斯又推出了金基瑪。基瑪帶有杜松子酒口味，很受女士青睞，公司想吸引男性顧客，因此推出帶有波旁威士忌和蘇打口味的金基瑪。祝它好運。

現在，金基瑪已經不復存在，而原來的基瑪品牌市場份額還不到1%。管理者經常走入誤區，認為顧客需要更多口味、更多品種和更多選擇。也就是說，更多延伸品牌。奇怪的是，比起總銷量上升的品類，你會在總銷量下滑的品類中發現更多的品牌延伸現象。

啤酒、咖啡和香煙是三個產品銷量持續下滑的品類，其中的延伸品牌也最多。（有十多種不同的萬寶路。）例如，在過去13年，有11年的人均啤酒消費下滑。如果一個品類的顧客越來越少，為什么要增加品牌去滿足他們呢？合乎邏輯的建議是要減少品牌。

但這是顧客的邏輯。生產商有另一套邏輯。生產商斷定，因為銷量減少，所以需要更多品牌才能保持或增加銷量。如果一個品類的總銷量上升，就有機會推出新品牌，但生產商的邏輯是不需要。

結果，在不需要更多產品的市場領域充斥著延伸品牌，而在需要新產品的市場領域卻缺少新品牌。真是怪事。

幾年前，斯特林制藥公司在全美藥店發動了更瘋狂的品牌延伸行動。當時斯特林是伊士曼柯達的制藥分公司。拜爾牌（Bayer）阿司匹林是斯特林制藥公司的大品牌，但是阿司匹林正在被對乙酰氨基酚[泰諾牌（Tylenl）]和布洛芬[艾德維爾牌（Advil）]取代。

于是，斯特林啟動了一項耗資1.16億美元的廣告和營銷計劃，推出了五種“不含阿司匹林”的拜爾精選系列產品，包括頭痛止痛藥、常規止痛藥、夜用止痛藥、鼻塞止痛藥和痛經止痛藥。所有產品的主要成分都是對乙酰氨基酚或布洛芬。

結局很慘。拜爾精選推出第一年的收入為2600萬美元，僅占止痛藥市場總收入25億美元的1%強。更糟糕的是，常規拜爾阿司匹林的銷量每年下滑10%。如果生產商說它們的“精選”產品都“不含阿司匹林”，你還會買拜爾牌阿司匹林嗎？

管理人員也可能因為對公司和品牌極度忠誠而失去判斷力。否則，百事可樂公司怎么會無視百事輕怡（PepsiLight）和百事咖啡（PepsiAM）的失敗，繼續推出中卡百事（PepsiMax）、無糖百事（PepsiXL）和水晶百事（CrystalPepsi）呢？

市場上延伸品牌泛濫的另一個原因，是許多公司認為延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位應該對此深有體會的CE，米勒釀酒公司的約翰·麥克唐納（JhnMacDnugh）說：“推出延伸品牌與推出新品牌成本一樣。”

市場上最熱銷的一種新啤酒根本不是延伸品牌，它是米勒釀酒公司的紅狗（RedDg）微釀啤酒。上市才五個月，紅狗啤酒銷量就占美國主要超市啤酒銷量的1.4%，超過微釀啤酒銷量的總和。

另外，再來看看冰啤這個品類。每個主要的啤酒品牌都有冰啤產品：米勒清爽冰啤、百威冰啤、莫爾森（Mlsn）冰啤、拉巴特（Labatt）冰啤，酷爾斯北極冰啤、喜立滋（Schlitz）冰啤和帕布斯特（Pabst）純生冰啤。那么哪一個冰啤品牌銷量最大呢？是這個品類中唯一主要的非延伸品牌-冰屋冰啤（Icehuse）。

但是，對任何一家公司來說，問題并不在于選擇延伸品牌還是推出新品牌，而在于公司是否應該認為增長高于一切。

公司產品越多、涉獵市場越多、合作伙伴越多，賺的錢就越少。“朝每個方向全速前進”似乎成了公司的口號。什么時候公司才會明白，品牌延伸最終只會導致災難？

精準聚焦

今天如果你想成功，就必須精準聚焦，以便在潛在顧客心里形成一種象征。

IBM象征什么？它曾經象征“大型計算機”。如今，它象征一切，等于說它什么都不是。

西爾斯公司為什么陷入困境？因為它想滿足所有人的一切需求。西爾斯是耐用商品老大，后來它進入紡織品，然后又進入時裝。他們甚至聘請了謝麗爾·苔格絲來做模特。（時裝模特們真的會在西爾斯買迷你裙嗎？）傳統觀點認為，商業戰略通常包括培養“整體視野”。換句話說，什么概念或想法可以大到足以涵蓋公司當前市場上所有的產品和服務，并做好將來的計劃？

傳統觀點認為，戰略就是一個帳篷。你要給帳篷留下足夠大的空間，才能容納你可能想裝進去的一切。

IBM豎起了一個巨大的電腦帳篷。在IBM的帳篷里，無論是電腦領域現在還是將來的一切，都無所不包。這是災難的前兆。隨著新公司、新產品和新概念的不斷涌入，IBM的大帳篷就會被風吹倒。

即使和IBM一樣財力雄厚的公司，也不可能在電腦這種迅速發展的市場一手遮天。從戰略角度看，你應該更加審慎地挑選安營扎寨的領域。

技術的變革加速了專業化的到來。隨著時間的推移和新技術的出現，商業社會也變得越來越專業化。制鞋廠被取代了，如今我們有專門生產男鞋、女鞋、童鞋、工作鞋、休閑鞋和靴子的工廠。隨著時間的推移和生活方式的轉變，機會屬于新的、懂得如何利用轉變的專業化企業。受益于運動鞋的不是富樂紳（Flrsheim）或美國鞋業，而是生產運動鞋的專業公司耐克和銳步。

真正強大的是專業化公司，而不是通才企業。由于新技術改變了市場的性質，現有的公司都試圖將新技術融合到它們的組織框架里。結果，它們變得失去聚焦，很容易被專業化公司打敗。

電腦行業的科技進步預示著一批專業化公司出現，它們聚焦于某一類型的電腦，并在競爭中奪取了曾經被“藍色巨人”視為私有領地的大塊市場。

數字設備公司聚焦于小型計算機。太陽微系統公司（SunMicrsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷圖形公司（SilicnGraphics）聚焦于3-D計算。康柏聚焦于商用個人電腦。佰德電腦（PackardBell）聚焦于家用個人電腦。戴爾（Dell）和捷威電腦（Gateway2000）聚焦于郵購個人電腦。“這是電腦行業最不可思議的事情。”《華爾街日報》在1995年這樣報道，“世界上最大的電腦廠家，事實上是開創了個人電腦市場的公司，為什么會栽倒在個人電腦軟件上？”

真的不可思議嗎？其他幾家個人電腦生產商都不是個人電腦軟件領域的重要角色。康柏沒有，戴爾沒有，捷威沒有，佰德電腦沒有，數字設備公司沒有，惠普也沒有。為什么IBM應該在個人電腦軟件領域扮演重要角色呢？

誰是個人電腦軟件領域的重要角色呢？當然是專業軟件公司：微軟、網威（Nvell）、奧多比（Adbe）、直覺（Intuit）、寶蘭（Brland）、博德邦（Brderbund），以及數十家其他軟件公司。這些公司沒有一家生產個人電腦。（當然，每一家電腦公司都有一定的軟件業務，以便其軟件能和硬件“捆綁”銷售。這種捆綁銷售的做法使得競爭對手難以抗衡。IBM的軟件業務收入達110億美元，其中2/3與大型計算機業務有關。）從戰略上看，通用汽車和IBM的情況相似。通用汽車生產各種類型的車輛：轎車、跑車、廉價汽車、豪華汽車、卡車、廂式旅行車甚至還有電動車。通用汽車的商業戰略是什么？只要能開，不管在不在路上開，我們都生產。

如果到處都是全科醫生，只有你是腦外科醫生，那么你的生意就會非常紅火，而且還可以開出天價。但類似情況的公司，想法恰恰相反。

想象一下，一家診所的醫生宣稱：“我們這里有著名的腦外科醫生，因此我們要開展心、肝、肺和四肢手術。”換句話說，他們把自己變成了全科醫生。這種事情在醫學上絕不可能發生，卻確實在管理上發生了。

品牌的首要目標是什么？根據最近對公司高管的一份調查，品牌的第一目標就是“為產品和服務撐起一把傘”。無論你把它稱作傘還是帳篷，把什么東西都塞到一個頂子下面的行為很危險。正是這種管理理論直接導致了品牌延伸的陷阱。

對許多公司來說，品牌延伸是一條輕松的出路。它被視為一種成本低廉而且合乎邏輯的增長方式。只有當為時已晚，公司才會醒悟，并發現它們的聚焦缺失已經到了危險地步。