正當(dāng)弗雷德·萊克爵士的北大西洋業(yè)務(wù)日薄西山的時候，唐·伯爾在北美創(chuàng)辦了一家“精簡服務(wù)”航空公司。這家名為人民快車（PepleExpress）的航空公司于1981年春天開始運營。機票很便宜，飛機上供應(yīng)的軟飲料和布朗尼蛋糕要收費，托運行李每件2美元。

由于票價低廉，人們可以隨時乘坐飛機進行周末短途旅行，被譽為“空中便道”的人民快車很快獲得了成功。1980年，公司股票以每股8.5美元上市，3年不到，股價已接近50美元。

不難預(yù)料，唐·伯爾后來開始進行品牌延伸，包括迅速擴張航線和航班。他購買了747客機開辟了倫敦航線。1985年，他以3億美元收購邊疆航空公司（FrntierAirlines）（第二年就賣給聯(lián)合航空）。然后，他又試圖從精簡服務(wù)的低價航空公司轉(zhuǎn)型為提供全面服務(wù)的航空公司。1987年，幾乎肯定破產(chǎn)的人民快車被得克薩斯航空公司（TexasAir）吞并。

伯爾、萊克和布蘭森都沒有認識到，品牌不是用來捕殺大型獵物（越多越好）的打獵許可證，而是需要打磨拋光的鉆石。換句話說，品牌需要聚焦。只有使公司或品牌長期聚焦，才能培養(yǎng)出強大的公司并確保將來獲得成功。

《花花公子》雜志（Playby）的成功和所有《花花公子》副產(chǎn)品的失敗是上述原則的最好寫照。作為世界上最暢銷的男性雜志，《花花公子》和公司的兔女郎商標(biāo)世界聞名。《花花公子》發(fā)行量達340萬冊，超過時代華納公司（Time-Warner）最賺錢的《人物》雜志（Peple），也超過《體育畫報》（SprtsIllustrated）、《新聞周刊》和《美國版時尚雜志》（Csmplitan）。這正是推出花花公子俱樂部、花花公子圖書、花花公子視頻和花花公子有線頻道的大好時機，當(dāng)然還有服飾、古龍香水、首飾、眼鏡和避孕套。花花公子公司現(xiàn)在由休·海夫納的女兒克里斯蒂經(jīng)營，公司嘗試過的以上所有業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)，都以失敗告終。（第一家花花公子俱樂部于1960年在芝加哥開張，最后一家花花公子俱樂部于1986年關(guān)閉。）例如，公司過去六年的累積收入為11億美元，虧損達600萬美元，但他們還不放棄。最近，花花公子公司聘請創(chuàng)新藝人經(jīng)紀公司（CreativeArtistsAgency）幫他們尋找投資者，推進一項進軍國際電視、賭場和新媒體的宏偉計劃。

《花花公子》雜志已經(jīng)有42年歷史。人們不禁會想，要是花花公子專門經(jīng)營雜志，那該有多好，而且還可以用不同名稱推出新的雜志。

這正是亨利·魯斯（HenryLuce）從《時代》雜志開始所做的事情。

（參見第12章，“建立多梯級聚焦”。）

品牌自戀

有些公司不是推出新的品牌，而是陷入自戀，挖空心思地利用似乎無所不能的品牌名稱。銳步（Reebk）品牌最近也加入了俱樂部，1995年花了5500萬美元在紐約蓋了一幢房子，取名為銳步體育俱樂部。我認為，銳步俱樂部無疑會重蹈花花公子俱樂部的覆轍。

耐克也不甘落后，宣布將以達拉斯小牛隊（DallasCwby）的得州體育場為主體，在得克薩斯州歐文建一個主題公園。耐克接下來是不是要買下這支球隊呢？

美國通信衛(wèi)星公司（CmsatCrp.）已經(jīng)買下了一支職業(yè)球隊。這家公司由美國政府于1963年設(shè)立并上市，經(jīng)營電話公司與國際通信衛(wèi)星組織（Intelsat）下屬的全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)之間的連接業(yè)務(wù)。美國通信衛(wèi)星公司決定向體育和娛樂領(lǐng)域多元化發(fā)展。

1989年以來，這家通信公司已經(jīng)買下了丹佛掘金籃球隊（DenverNuggets）、一家好萊塢制片公司、一座丹佛主題公園1/3的股權(quán)，還有一家為近60萬間酒店客房提供付費衛(wèi)星電視節(jié)目的公司。最近，美國通信衛(wèi)星公司又以7500萬美元買下了魁北克北方人冰球隊（QuebecNrdiques）。

公司還同合伙人一起投資1.32億美元建設(shè)了丹佛室內(nèi)運動場，作為掘金隊和冰球隊的主場。冰球隊已從魁北克搬到丹佛，并更名為雪崩隊（Avalanche）。難怪美國通信衛(wèi)星公司的股價現(xiàn)在仍然停留在1989年進軍娛樂領(lǐng)域時候的水平。

喬斯騰斯公司（Jstens）年收入6.65億美元，擁有美國畢業(yè)戒指、年鑒和各類學(xué)校畢業(yè)產(chǎn)品40%的市場份額。公司決定進軍教育軟件業(yè)務(wù)。貌似有理。軟件市場正在迅速發(fā)展，而公司有現(xiàn)成的分銷渠道。

于是，公司在1986年成立了喬斯騰斯學(xué)習(xí)軟件公司，并開始大舉收購。6500萬美元收購教育系統(tǒng)公司，1.02億美元收購?fù)P特系統(tǒng)公司。到了1992年，喬斯騰斯占據(jù)了60%的電腦學(xué)習(xí)市場份額。

但一家戒指公司懂多少電腦知識呢？當(dāng)然不多。當(dāng)市場轉(zhuǎn)向低價的IBM兼容個人電腦和商用軟件包時，喬斯騰斯公司還在賣專用的電腦學(xué)習(xí)機。

1994年，喬斯騰斯公司提取了1.4億美元稅前壞賬準備，主要是軟件研發(fā)費用和裁減銷售人員支出。1995年，喬斯騰斯公司回到起點，賣掉了教育軟件、運動服裝和航空培訓(xùn)業(yè)務(wù)。《華爾街日報》寫道：喬斯騰斯公司“正在擺脫其余外圍業(yè)務(wù)，聚焦于向?qū)W校和企業(yè)出售獎勵與標(biāo)志產(chǎn)品”。

品牌延伸不需要怎么鼓勵，在企業(yè)里無須刻意推進也會不斷發(fā)生。公司就像河流一樣，隨時都會流往新的方向或流入現(xiàn)有河道的洞穴之中。

像衣柜、車庫、手套箱或抽屜無意之中就會變得亂七八糟那樣，品牌延伸可能會出現(xiàn)在以下六個不同領(lǐng)域。

（1）分銷。在喬斯騰斯公司的案例中，現(xiàn)成的分銷渠道讓公司主管自問：“我們還能賣別的東西嗎？還有什么熱銷新產(chǎn)品可以在店里賣？”銷售人員經(jīng)手的產(chǎn)品越多，就越容易失去聚焦。

（2）生產(chǎn)。“我們的工廠還能不能生產(chǎn)別的什么東西，以便提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本？”道瓊斯公司的《華爾街日報》是世界上最賺錢的報紙。但《華爾街日報》一星期只出五期，還有兩天可以做別的事情。

于是道瓊斯又出版了《全國觀察者》周報（Natinalbserver）。在連續(xù)虧損15年以后，道瓊斯終于關(guān)閉了《全國觀察者》。

（3）營銷。公司成功銷售了一種包裝消費品，就自認為能夠銷售所有的包裝消費品。寶潔公司在營銷方面頗有建樹，于是，針對美汁源（MinuteMaid）和純果樂（Trpicana），它推出柑橘山（CitrusHill）橙汁。

該品牌自1981年推出后，從來沒在任何一年實現(xiàn)過盈利。柑橘山橘汁1992年停產(chǎn)，寶潔公司累計虧損2億美元。營銷是一回事兒，橙汁是另一回事兒。

（4）顧客的生命期。“如果我們的顧客長大了，不再需要我們的產(chǎn)品，怎么辦？”很多公司都會問這個問題。于是，生產(chǎn)嬰兒食品的嘉寶產(chǎn)品公司（GerberPrducts）推出了嘉寶學(xué)生產(chǎn)品。麥當(dāng)勞打算賣比薩餅。漢堡王想推出正餐和侍者服務(wù)。這些新嘗試全都賠錢了事。

（5）地域。有些時候，地域擴張不一定會失去聚焦。例如，星巴克就成功地走出西雅圖并進入全美市場。而另一些時候，地域就是聚焦。長島《新聞日報》（Newsday）是美國最賺錢的報紙之一。于是，《新聞日報》決定進入城市，創(chuàng)辦了《紐約新聞日報》。這份報紙在十年內(nèi)贏得三次普利策獎，卻虧損1億美元。不能怪母公司《洛杉磯時報》（TimesMirrrCmpany）關(guān)閉了這份報紙，只怪他們沒有從紐約開始辦報。

（6）定價。“有顧客嫌我們太貴。怎么辦？”沒問題，那就推出我們品牌的低價版吧。唐娜·凱倫（DnnaKaran）是最大牌的女裝設(shè)計師。不過，唐娜·凱倫確實很貴。于是，公司推出了不算太貴的DKNY系列服裝。（可口可樂會推出便宜點的CCAT可樂嗎？事實上有這個可能。最好不要讓他們產(chǎn)生這種愚蠢的想法。）唐娜·凱倫在一年之內(nèi)成立了五家新公司：男性服裝、DKNY男裝及童裝、內(nèi)衣，加上生產(chǎn)唐娜私人配方香水的化妝品公司。

唐娜會重蹈里茲的覆轍嗎？里茲·克萊本（LizClaibrne）是20世紀80年代最受歡迎的女裝，是百貨公司的龍頭品牌。核心的運動裝品牌衍生出許多分支，幾乎給女性一生的每個階段都設(shè)計了服裝，如克萊本精選、里茲職業(yè)裝、里茲運動裝和里茲服飾。

如今，里茲·克萊本陷入了困境。據(jù)《克瑞恩紐約商業(yè)》雜志（Crain’sNewYrkBusiness）稱，公司最近剛剛聘請了一位分管銷售規(guī)劃的副總裁，請他“為這家瀕臨倒閉的公司重新進行品牌聚焦”。

品牌膨脹

品牌膨脹是最近大量公司品牌延伸的另一個原因。請捫心自問：“我們的品牌代表什么？”你確定嗎？

嘉寶顯然認為自己的品牌代表“嬰兒”，否則怎么解釋公司那些虧損的品牌延伸項目，包括兒童服裝、嬰兒車和高腳椅。公司還投資數(shù)百萬美元，試圖進軍日托業(yè)務(wù)。

奇怪，隨便問一位母親，嘉寶代表什么，她會毫不遲疑地回答“嬰兒食品”。食品不是服裝，也不是家具。

即使是一些以善于延伸品牌著稱的成功企業(yè)，也不見得像表面看起來那樣風(fēng)光。麥當(dāng)勞是快餐龍頭企業(yè)，以善于創(chuàng)新菜單品種而著稱。1983年以來，麥當(dāng)勞推出了麥樂雞（ChickenMcNuggets）、即食沙拉、豪華瘦身漢堡（McLeanDeluxe）等許多新產(chǎn)品。在10年中，美國麥當(dāng)勞每家店的平均收入增長了35%。

好極了！但同一時期，消費物價指數(shù)上升了41%。要是過去10年麥當(dāng)勞沒有增加新品種，只是以通脹調(diào)節(jié)價格賣原來的品種，收入增長大概就會是41%，而不是35%。

這里有一些假設(shè)。麥當(dāng)勞每家店平均能夠繼續(xù)賣出相同數(shù)量的漢堡包、巨無霸、可樂和薯條嗎？也許能，也許不能。當(dāng)然，過去10年人們更多在外面吃飯，這應(yīng)該有助于麥當(dāng)勞提升銷量。

如果在順風(fēng)順?biāo)臅r候都不能保持銷量，那么在景氣不佳的時候還怎么過？

請注意，麥當(dāng)勞自信十足，在金融界有很好的聲譽。公司CE邁克爾·昆蘭曾經(jīng)說過：“要是我們賣啤酒和葡萄酒，我們最終可能100%占有飲食服務(wù)市場。”

很多公司紛紛效仿麥當(dāng)勞，這些公司都以成功而大量地進行品牌延伸而著稱。但是，如果你透過現(xiàn)象看本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)其大部分的增長來自物價上漲。扣除通脹因素，也就扣除了大部分的增長。

導(dǎo)致聚焦缺失的原因很多。有些公司步麥當(dāng)勞后塵，總是在基本產(chǎn)品系列上增加品種；其他公司嘗試組合一籃子不同種類的產(chǎn)品。后者導(dǎo)致多數(shù)延伸品牌遭遇明顯失敗。

公司在一段時間高度聚焦于一種高利潤的產(chǎn)品，過一段時間又分散經(jīng)營太多種類的產(chǎn)品，而且剛好收支相抵，甚至還出現(xiàn)虧損。品牌膨脹又在作怪了。

世界上最大的品牌避孕套生產(chǎn)商1996年提取了2.2億美元壞賬準備，并出現(xiàn)了3700萬美元經(jīng)營虧損。在艾滋病流行的時代背景下，世界上最大的避孕套生產(chǎn)商怎么可能虧損呢？

很簡單。因為倫敦國際公司決定向零售相片加工、精細瓷器和美容護理行業(yè)多元化發(fā)展。最近，新的公司管理層停止多元化發(fā)展并重新聚焦。同年，這家世界上最大的避孕套生產(chǎn)商實現(xiàn)收入5.09億美元，實現(xiàn)凈利潤1900萬美元。品牌延伸并不是一種大公司現(xiàn)象，小公司比大公司更容易延伸品牌。

1988年，梅因街松餅店（MainStreetMuffins）是一家年收入10萬美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。后來，當(dāng)?shù)匾患也宛^要求他們在新鮮松餅之外供應(yīng)冷凍松餅面糊。從此，梅因街松餅店的批發(fā)生意就開始了。

梅因街松餅店購買了新設(shè)備，研制了新系統(tǒng)，開始向其他餐館供貨。由于看起來生意不錯，他們又開了第二家店。但生意并沒有看起來那么好，同時經(jīng)營兩種不同業(yè)務(wù)超出了他們的資源承受范圍，員工的積極性也下降了。兩家零售商店和面糊生意肯定會在一年內(nèi)破產(chǎn)。該做決定了。

孟子說，魚與熊掌不可兼得。

店主史蒂文·馬克斯（StevenMarks）和哈維·納爾遜（HarveyNelsn）決定舍魚而取熊掌。他們賣掉了零售商店，聚焦于冷凍面糊業(yè)務(wù)，即使它只占總收入的三分之一。

3個月內(nèi)，這項業(yè)務(wù)開始盈利，并一直保持盈利，而收入則迅速增長。從1990年開始，梅因街松餅店的收入以每年100%的速度增長。

現(xiàn)在，公司每年的松餅業(yè)務(wù)收入達1000萬美元。

史蒂文·馬克斯說：“與其兩項業(yè)務(wù)都做不好，不如把一項做到最好。我們的結(jié)論是，要成功就必須聚焦。我們必須把精力放在最可能成功的業(yè)務(wù)上。”

像梅因街松餅店這樣的小公司已經(jīng)遭受了雙重打擊。1997年開張的70萬家新企業(yè)中，只有3.5萬家（或20家當(dāng)中只有1家）能夠生存5年以上。而同時做太多不同的事情，是小企業(yè)失敗的主要原因。如果只做一件事并把它做好，就可以樹立一種聲譽，長期而言幾乎能保證你肯定會獲得成功。（不幸的是，短時間內(nèi)你可能會遇到困難，因此資金對于任何新公司都非常關(guān)鍵。）適用于“松餅”的原則也同樣適用于電腦。多年前，當(dāng)IBM公司只生產(chǎn)大型計算機的時候，公司非常賺錢。如今，IBM生產(chǎn)大型計算機、中型計算機、工作站、臺式電腦、家用電腦和軟件（這還僅僅是它的部分主要產(chǎn)品），但公司陷入了困境。

比方說，1991年IBM收入為650億美元，卻虧損28億美元。

1992年公司虧損56億美元，1993年公司虧損81億美元。（1994年雖然盈利30億美元，但前景仍然不容樂觀。）

在此期間，IBM公司在復(fù)印機（賣給了柯達公司）、羅姆電話設(shè)備（賣給了西門子公司）、衛(wèi)星商業(yè)系統(tǒng)（SatelliteBusinessSystems，賣給了MCI公司）、奇跡通信（Prdigy，經(jīng)營舉步維艱）、SAA、TpView、fficeVisin和S/2操作系統(tǒng)等業(yè)務(wù)上損失了成百上千萬美元。為什么采取這些導(dǎo)致失去聚焦的行動？

為了保持行業(yè)領(lǐng)先地位，IBM自認為必須駕馭“電腦”這匹馬。IBM的想法是，電腦行業(yè)發(fā)展到哪，IBM就要跟到哪。實際上，媒體上對此頗有微詞，認為IBM跟得還不夠快。有評論說，在網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)器和臺式電腦軟件等領(lǐng)域，IBM應(yīng)該做得更好。[評論甚至還贊揚IBM收購了蓮花軟件公司（Ltus）。]

如果你打算像IBM駕馭電腦這匹馬一樣駕馭一個快速發(fā)展的行業(yè)，你就會像受刑一樣被顛得七葷八素。