無所畏懼的好奇心

經常會有人問我：“是什么促使你從事這些艱巨的研究項目的？”這個問題問得很好。最基本的答案只有一個：好奇心。選擇一個不知答案的問題，然后著手找答案，沒有什么比這更能令我興奮的了。就好像劉易斯和克拉克那樣，爬上船，向西而行。他們說：“我們不知道在那兒會發現什么，但我們回來時，一定會把我們的發現告訴你。”這是一種由衷的滿足感。在此，我們將向你簡要介紹這次特別的求知之旅。

第一階段：搜索

帶著這個問題，我開始組建研究小組。在本書中，我用“我們”指代整個研究小組。總共有21名成員從事這個項目中所有關鍵問題的研究工作，通常是每次4到6人一組。

我們的第一個任務就是找出具有圖1.1中實現從優秀到卓越跨越模式的公司。為此，我們開始了一項為期6個月的“財務分析”研究。我們的目標公司必須具備以下基本特征：其累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。我們之所以選擇以15年為限，是為了排除如暫時的成功和一時的運氣等干擾因素（因為你不可能一直走運15年），而且也超過了大多數首席執行官的任期（這有助于我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越領導人的公司區分開來）。我們之所以采用3倍這一標準，是因為它超出了大多數公認的卓越公司的業績。為了說明問題，我們觀察到，從1985年到2000年以下“侯爵級”公司的平均業績僅僅超出市場平均的2.5倍：3M、波音、可口可樂、通用電氣、惠普、英特爾、強生、默克、摩托羅拉、百事可樂、寶潔、沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閑之輩。

我們對在1965至1995年這30年中，出現在《財富》500強排名榜上的公司進行了系統的搜索和篩選，最終確定了11家實現跨越的公司（對于我們的搜尋工作，我在附錄1.1中有詳細的說明）。但是，有幾點必須在此加以說明：第一，一個公司表現出的從優秀到卓越的模式必須獨立于本行業；倘若整個行業都是如此，我們就放棄這個公司。第二，我們曾討論過除了采用累積股票收益率之外，是否應該采用一些附加的指標，如對社會的影響力或員工的福利。最終我們還是決定將我們的選擇標準限定為從優秀到卓越結果的模式，因為我們無法想出任何合理、一致的方法，保證我們在根據這些附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見。在最后一章里，我將闡述公司價值觀和卓越公司長盛不衰之間的關系。但是整個研究項目的焦點在于，如何將一個優秀的組織變成一個能創造可持續卓越業績的組織。

表1.1 實現從優秀到卓越跨越的公司

*相對于大盤股指的累積股票收益率。

初見這份清單時我們都備感吃驚：誰曾料到聯邦國民抵押協會能擊敗像通用電氣和可口可樂這樣的大公司呢？更不會料到沃爾格林會擊敗英特爾。這份令人驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可能的情況下，優秀公司也有可能轉變為卓越公司。這一最令人驚奇的發現，引導我們重新審視我們關于公司卓越性的看法。

第二階段：與什么相比

接著，我們開始了可能是整個研究過程中最重要的一個步驟：將實現跨越的公司，與精心挑選出的對照公司作對比。我們的研究中最關鍵的問題，并非“這些實現跨越的公司之間有什么共同點”，而是“這些公司有哪些共同點令它們區別于對照公司”。可以這樣想：假設你打算研究奧林匹克運動會中，是什么令運動員成為金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你會發現他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運動會上其他從未得過金牌的運動員，我們會發現他們同樣有教練！問題的關鍵在于，“令金牌得主與那些從未得過金牌的運動員相區別的根本原因是什么？”

我們共選出了兩組對照公司。第一組是“直接對照公司”——指的是在跨越點與實現跨越的公司在同一行業，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現跨越的公司（有關挑選過程的細節請見附錄1.2）。第二組是“未能保持卓越的對照公司”——是指這些公司在短期內實現了從優秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發展勢頭，不符合持久性的要求（見附錄1.3）。我們總共挑選了28家公司。11家實現從優秀到卓越跨越的公司（以下稱實現跨越的公司），11家直接對照公司和6家未能保持卓越的對照公司（以下稱間接對照公司）。

表1.2 全部研究對象

（續）

第三階段：黑匣子之內

現在，我們將注意力集中到對每個案例進行的深層分析之中。我們收集了過去50年甚至還要早發表的有關這28家公司的所有文章。經過系統的分析，我們將這些資料歸入戰略、技術、領導等類別。接著，我們采訪了實現跨越公司的大多數主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購到經理人薪酬，從商業策略到公司文化，從人員裁減到領導風格，從財務分配比率到管理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費了10.5人年的心血。我們閱讀并系統整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據（我們所有的分析及調查，詳情請見附錄1.4）。

我們的研究活動就好比是在窺視一個黑匣子。在此過程中每走一步，就好像又安裝了一盞燈，照亮從優秀到卓越過程中的內在機制。請見圖1.3。

收集到所有數據后，我們展開了一系列的每周小組討論。對于這28家公司中的每一家，我和研究小組成員都會系統地閱讀所有的文章、分析、采訪和調研歸類。對于每個公司我都會作一個專題介紹，得出初步結論，向研究小組成員提問。此后我們總會展開辯論，大家各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之后我們也會冷靜下來，進行反思，再辯論，再反思，再討論，最后達成一致，也可能就“這些數據究竟意味著什么”進行再提問和辯論。

我們的方法的核心，就是將實現跨越的公司與對照公司進行系統對比，并不斷問自己：“二者的不同點在哪兒？”

我們對“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經典故事《銀色馬》中，福爾摩斯將“一只狗出現在午夜的奇怪事件”斷定為案件的關鍵線索。福爾摩斯認為，那只狗出現在午夜時分卻什么也沒做，這很奇怪，并由此認為本案的首要嫌疑犯應該是一個很了解這只狗的人。

在整個研究過程中，那些我們沒有找到的東西——我們認為本應該叫而沒有叫的狗——反倒成了揭示從優秀到卓越的內在機制的最好線索。當我們步入黑匣子內部，打開燈時，發現那些我們沒有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。例如：

從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部提拔的。對照公司向外部求援的次數，是實現跨越公司的6倍還要多。

我們沒有發現任何能將經理人的特定薪酬形式，與從優秀到卓越的過程聯系起來的系統模式。認為經理人薪酬的結構是公司經營業績主要推動力的觀點，沒有得到任何數據的支持。

策略本身并不能將實現跨越的公司與對照公司區分開來。兩組公司都制定了明確的策略，也沒有證據表明，那些實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時間比對照公司多。

實現跨越的公司不僅僅關注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關注哪些事不該做，哪些事應該停止做。技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發從優秀到卓越的跨越。技術能加速其轉變，卻不能促使其實現跨越。

合并和收購在推動從優秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用；兩個平庸的公司，即使規模都很大也不可能變成一個卓越的公司。

實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。

實現跨越的公司在發生質變時，沒有任何名稱、標志、事件或計劃以表明其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時并未意識到發生了巨大的飛躍，只是事后反思時，才清醒地認識到這一轉變。它們的確實現了革命性的跨越，但并非通過革命性的過程才取得這樣的結果。

總的來說，實現跨越的公司從事的并非是景氣行業，有些甚至是處境很糟的行業。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發射時坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。

第四階段：從千頭萬緒到理念明晰

我一直試圖用一個最簡單的辦法，找出隱含在所有這些數據、分析、辯論和“不叫的狗”中的有用信息，并將其匯集到這本書中。我所知道的最好答案就是：這是一個循環往復的互動過程，先得出一些觀點，再用數據對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。每個人都有一兩項特長，我認為自己的特長是從一堆紛繁的信息中發現其內在的結構和順序——從千頭萬緒中提煉出明確的理念。

盡管如此，我仍然要再次強調，最終框架中的理念并非我個人的“觀點”。雖然在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點和成見，但是所有的結論只有在經過嚴格的檢驗之后，才能得到整個研究小組的認可。最終框架中的每個基本理念，都作為一個變量出現在所有實現跨越的公司發生轉變的關鍵幾年中，但這些變量卻只出現在不到30%的對照公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能在本書中作為一個章節性的概念出現。

這里提供了一個整體理念框架的概要，以及本書其他章節內容的預覽。可以把這一過程想像為積蓄力量，接著實現跨越，然后進入3個更開闊的階段：訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。在這3個階段中，每一個階段都包含了兩個關鍵的理念，我們都用圖進行了展示，并在下面作了標注。環繞在整個框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優秀到卓越全過程的整體特征。

第5級經理人。最終找到實現跨越所需的領導人類型時，我們都感到大為驚奇，震撼不已。與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，實現跨越的公司領導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞——這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。

先人后事。我們原以為，實現跨越的公司的領導人會從建立一套新構想、新策略入手。相反，我們發現，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位——然后再考慮下一步該怎么走。“人是最重要的資產”這句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。

直面殘酷的現實（但決不失去信念）。我們知道，一個戰爭的幸存者，比任何一本關于公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現跨越的公司，都認同我們所說的“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質。

刺猬理念（三環內部的簡化）。要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越能力緊箍咒。如果因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行已經干了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。如果你在主營業務上不能做到最好，那么這項業務就不能成為一個卓越公司的基石。必須有一種理念來取代它，這種理念既簡單又能反映出對三環相交部分的深刻理解。

訓練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓練有素，但是有著訓練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創造卓越業績的煉金術。

技術加速器。實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解。他們不把技術當做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。當然，這些技術都是精心挑選出來的。由此我們得出結論：技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。

飛輪和厄運之輪。那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優秀到卓越的飛躍。無論最終結局有多么激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。

從《從優秀到卓越》到《基業長青》。有意思的是，我現在覺得《從優秀到卓越》不是《基業長青》的續篇，而應該是它的前篇。本書講的是如何將一個優秀的企業，轉變為一個能持續創造非凡業績的卓越企業。而《基業長青》則是講如何管理一個卓越企業并使其具有非凡的氣質并長盛不衰。完成這一最終的轉變需要核心價值和一個超越贏利的目的，再加上一個保持核心或激勵進步的關鍵動力。

如果你已經是《基業長青》這本書的忠實讀者，那你可以先把對這兩本書之間的聯系的疑問放到一邊，把注意力放到本書的研究成果上來。在最后一章，我會回到這個問題，將兩本書的研究成果聯系起來。