制度是企業的準繩，是管理者手中的標尺，是領導力的載體。優秀的制度不僅有助于領導者掌控團隊，也有助于領導者發現人才、運用人才，更有助于領導者帶領團隊走向輝煌。制度成功，團隊就走在成功的通路上；制度失敗，團隊一定難逃瓦解的命運。

領導要起表率作用

有句名言說：“一只綿羊帶領的一群獅子，肯定敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。”這說明領導者的作用有多大，優秀的領導者能將一群柔弱的綿羊帶成威風八面的獅子，而不合格的領導者能將原本殺氣騰騰的獅子變成軟弱可欺的綿羊。

領導者在團隊中的作用是決定性的，不僅決定了團隊未來的發展走向，也決定了團隊成員的價值大小，還會不自覺地成為被下屬效仿的榜樣。因此，領導者的表率作用會產生巨大的影響力，通過領導者榜樣般的言傳身教，下屬會自覺地凝聚在一起，形成巨大的團隊戰斗力。

也就是說，在團隊中，要求下屬以怎樣的態度對待工作，領導者就要以怎樣的態度對待自己的工作。作為領導者，當下屬前來尋求幫助時，不應以任何借口搪塞，要努力幫助下屬渡過難關，否則下屬會對領導失去信任。

海爾集團董事長張瑞敏有這樣一段經典論述：“一個企業里面，領導者和員工是什么關系？我是這么看的，員工相當于阿拉伯數字0。第一位的l是有效數字，帶一個0就是l0，帶兩個0就是l00……1是最為關鍵的，也就是領導者。很多企業吸收了不少有水平的大學生、研究生，甚至海歸，但依然無法做好，原因不是后面的0不夠努力，而是前面的有效數字不對，沒有成為1甚至更大的數字，還停留在0的階段。”

張瑞敏的這段話闡述的核心觀點就是領導者的帶頭作用。對于領導者而言，無論后面的0有多少，是否有不合格的，如果領導者本身達不到1的標準，最終的管理效率也只能歸零。

著名的國際跨國公司——殼牌集團，沒有專門為領導者服務的員工，每名員工都有固定的職責，領導者必須親自去做自己的工作。如果領導者請他人代勞，便被認為是對自己職責的褻瀆，更是對下屬的剝削，這不僅不利于領導者自身水平的提高，還無法讓自己贏得下屬的尊重。殼牌集團推崇的工作理念是“領導者的工作自己做”，集團內部從上到下形成了一個良好的執行氛圍。

中國企業的領導者應該學習殼牌集團領導者的工作作風，因為我國很多企業領導的講話、發言、報告等涉及文字的工作，一律由秘書代勞，領導只負責登臺念稿子。領導自己分內之事還需要別人代勞，這種行為在已經形成管理規范的企業中是不可思議的。

日本三洋公司創始人井植薰也是身體力行的踐行者，他常說：“不能打造優秀的自己，怎么談得上打造優秀的人才！只有優秀的領導人才能打造出優秀的人才，再由優秀的人才去制造優秀的商品。不斷努力打造更優秀的自己和更優秀的人才，就是三洋公司的核心理念。”

一位記者采訪井植薰，問道：“您現在年事已高，還堅持以身作則，有必要嗎？”

井植薰嚴肅地回答說：“這是最有必要的事情，我必須要堅持，累不是理由。我不以身作則，對下屬就沒有號召力。我作為三洋的董事長，大家時刻都在注視著我的行為，我必須要謹言慎行，不能有半點兒失誤。”

井植薰是嚴于律己的，從來不將自己當作特權階層，要求別人做到的，他自己首先做到，公司的規矩制度，也是極力遵守，從不縱容自己越軌。井植薰的自律經營哲學，感染了三洋公司的全體員工，員工們都以他為榜樣，大家都努力做到最好。

井植薰這種“欲善人先善己”的模范表率精神，讓三洋公司的所有員工都充滿激情地去追求卓越。于是，三洋公司不斷制造優秀產品，取得了輝煌的成就。

領導者必須身體力行，通過全面的自我約束，以自身作為示范，對下屬產生正面影響，這樣下屬才能跟隨領導共同努力，共創輝煌。

規章原則大于情面

麥當勞和肯德基是享譽世界的快餐霸主，他們有一個共同的現象很值得人們思考：就是員工的流動性非常大，從高層領導到中層店長再到下層員工。你如果不信，可以隨意選擇一家麥當勞或者肯德基，用DV把里面的員工都錄下來。一年以后，再去同一家店，你會發現，那里的員工幾乎全部換過了。

一直能保持良好執行力和工作熱情的人是非常少的，員工剛開始工作的三個月，因為不熟悉環境，充滿挑戰性，工作會很有熱情；接下來的三個月，因為剛到熟練期，內心興奮，工作也有熱情；隨后的三個月，員工開始厭煩每天一成不變的工作，懈怠和煩躁的情緒逐漸滋生；一年中最后的三個月，員工工作起來心不在焉，出錯的概率開始增大，公司就準備讓他們走人了。這就是麥當勞和肯德基的經營理念。

其實，在麥當勞和肯德基工作只要超過一年，都會被視為店長的候選人。但是，令人感到遺憾的是，十名員工里，最多只有一人會堅持干滿一年，堅持兩年甚至三年的，更加稀缺。而這些一直做得非常好的員工，公司是決不會虧待他們的，薪水和職位都會得到提升。這就表示，公司會根據員工的表現賞罰分明，好的要堅決留下、提升，差的就要被淘汰掉。

中國的企業在賞罰上做到分明的很少，裙帶關系和江湖習氣會遮蔽一些領導者的雙眼，他們將規章制度扔進垃圾桶，按照自己的喜好評價員工的價值。當人才受了委屈，就會離開；而庸才得到重用，只能加深對企業的破壞。

一般來說，外企在賞罰上有三個特點：

1.外企對制度非常堅持

外企是絕對不會因為某人是老板的親朋或某人是企業元老而容忍其犯錯的，每個人都必須打起十分精神，盡量規避錯誤。如果誰犯了錯誤，就必須按照制度處罰，不用尋找任何借口。即便是企業領導者，也不能游離在制度之外，要以身作則，給下屬做好榜樣。

而一些國內企業，則可能因為某人是老板的親屬或某人是企業元老而網開一面，這必然導致其他員工心懷不滿，大家都認為企業賞罰不公平，嚴重影響工作熱情，還有些人會效仿，挑戰企業的管理底線。尤其國企的領導者習慣游離于制度之外，行事作風無法給下屬起表率作用。

2.外企量化考核精準明確

量化考核是企業衡量員工工作效率的標準，外企嚴格執行，一絲不茍，讓每名員工的工作業績在考核表中都能得到精確的反映。而一些國內企業的考核常常摻雜人情因素，員工的考核會被某些因素所左右，這樣容易埋沒真正的人才。

3.外企處罰和人情無關

因為員工沒能按照標準做事，所以才會受到處罰。處罰的真正目的，是讓被處罰員工接受教訓，讓其他員工受到警示。因此，處罰必須做到公平、公正。外企在懲罰上，一般能做到有一說一，有二說二，該罰的必須罰。而一些國內企業在處罰時，面臨的困難就多得多，人情、面子都要照顧，最終懲罰很難落實，既起不到訓誡的作用，也達不到以儆效尤的目的。

不需要理由：能者上，庸者下

美國企業管理學家巴貝爾·施密特說：“如果企業家視獎賞員工為好事，視懲罰員工為苦差，那么他們便會選擇逃避懲罰，希望問題會自動解決。但事實是，逃避懲罰只會使問題越來越嚴重。有完整制度的企業，更能圓滿地解決管理問題，對企業的發展和員工的前途都有良好的影響。”

企業要想得到良性發展，賞罰必須要兼顧，只賞不罰，員工會滋生惰性；只罰不賞，員工必會產生怨氣。因此，管理員工的技巧是領導者不可不知的，更是出色的領導者必須熟練掌握的。

韓昌宏經營一家圖書公司，創業至今四年有余，但公司規模依然很小，員工還是個位數。韓昌宏的聘人原則以學歷為主，學歷高者來到公司會受到他的另眼相看，學歷不高的只要求他們完成工作即可。

年初，公司招聘了兩名新員工，男員工童春雨是人民大學畢業的學生，女員工是普通學校的專科生。兩人同時開始工作，女員工和其他老員工一樣，能保質保量地完成工作。但童春雨工作不認真，效率不及他人的十分之一。公司雖小也有規章制度，試用期過去了，若按照制度規定，童春雨是不合格的，必須要辭退。但韓昌宏認為童春雨畢竟是人民大學畢業的，不留用可惜了，便決定留用，給的薪水待遇和其他員工持平。

幾個月過去了，其他員工每月都能按時完成工作任務，只有童春雨的工作狀態依然很差，半年時間竟然沒能完成其他員工半個月的工作量。但韓昌宏仍然每月給童春雨發薪水。這件事引起了其他員工的不滿，大家慢慢沒有了工作熱情，有的憤憤不平選擇離開，留下的也開始糊弄，稿件質量每況愈下。

韓昌宏意識到了稿件質量問題，開會要求大家端正工作態度，但因為人人都心懷不滿，只是表面接受，工作時依然糊弄。韓昌宏明白大家為什么情緒不對，卻依然固執地認為童春雨是難得一遇的人才，畢竟他這樣的小公司招到一名人民大學畢業的學生很不容易。

此后，韓昌宏對童春雨的寵愛更加離譜了，連難度較高的策劃案也直接是他們兩人商量，不僅將專職策劃王松晾在一邊，還將王松做的已經通過的完整策劃案全部推翻，這讓王松感到憤怒，憤然離職。隨后，大家怨氣越來越多，陸續都離開了。而這位受到韓昌宏一年厚待的童春雨，也跟隨大家的腳步，毫無情義地離開了。

其實，童春雨本來也沒給公司帶來任何貢獻，而韓昌宏因為過度寵愛一個庸才，傷了那些原本能夠給公司做出貢獻的好員工，這樣的公司想要求發展，豈不是天方夜譚。

許多公司都會有不受歡迎或不能用的人，像老板的小舅子、老板的女婿、老板娘的外甥，或者是一些自恃清高、中看不中用的高學歷者。這些人都是企業的毒瘤，必須剔除，作為領導者不能有一絲心慈手軟，不然等到毒瘤潰爛，企業也就跟著潰爛了。

當然，像韓昌宏那樣的糊涂蛋必定是少數，大多數領導者都是希望能盡快剔除毒瘤的，只是因為情面難卻，始終無法實現，歸根結底就是領導者自身沒有強大的信念，畏首畏尾，患得患失。

真正想要將企業做大，屹立于商海大潮之中，領導者必須要有膽識、有魄力，對于已經不能再用的人，對于給公司制造惡劣影響的人，決不能一再容忍、徒增困擾。只有清理掉這些無用的殘渣，真正的人才才會得到閃光的機會，企業得到了人才，才會走上良性發展的軌道。

問責從領導開始，獎勵從下屬開始

美國財星顧問集團總裁史蒂文·布朗說：“管理者若想將管理才能發揮到最佳，必須要勇于承擔責任。”要想成為一名優秀的管理者，首先應該懂得認錯，為錯誤事情所產生的不好結果負責任。

很多人不想認錯也不敢認錯的重要因素，是認為承認了錯誤就會遭受他人嚴厲的指責或冷遇，因此他們在選擇認錯還是推責時，通常都選擇了后者。有這樣想法的人一定將認錯看作是弱者的表現，強者怎么可能犯錯誤呢？

其實，敢于承認錯誤的都是強者，內心強大的人才會從容地面對自己的錯誤，也能很寬容地理解他人的錯誤。此外，承認錯誤也不會受到他人無休止的指責和冷遇，或許有些人會因為犯了錯誤而遭到別人的指責，但那都是暫時的，誰也不會盯著別人的錯誤不放，因為每個人都有犯錯誤的可能。

同樣，作為一名優秀的管理者，也要包容下屬犯下的錯誤。管理者是整個團隊的領導人，需要對每名下屬負責，做出了成績是管理者先去領賞，而有了錯誤管理者也理應帶頭承擔。

如果一名管理者犯了錯誤就掩飾或是推諉，整個團隊必將離心離德，大家都只顧著維護自己的利益，想辦法掩飾自己的錯誤，最終團隊的利益將成為個人利益的犧牲品。

問責從領導開始，獎勵從下屬開始，這是一名優秀領導人必須具備的胸懷。在團隊中，給任何人論功記過，都應公平合理。論功行賞之時，先統計出立功的相關人員，誰是直接有功的人，誰是間接有功的人，依順序排列，領導者要將自己的功勞向后排列，這樣才能讓下屬心服口服。在追究責任之時，領導者必須沖在最前邊，將過錯攬下來，替下屬擋子彈，這樣下屬會對領導充滿敬佩，更加努力地工作。

一家貨運汽車公司的推銷員成功地向一位客戶推銷出8輛大貨車，客戶明確要求要將車底盤抬高13厘米，不能有差錯。但推銷員因為記錄時書寫過于潦草，在重新錄入時，將13厘米寫成了10厘米。在車輛全部裝配成功后，推銷員才發現這個重大的差錯，他束手無策，只能如實告訴了推銷部經理，經理知道后也是心急如焚，急忙去見客戶，重新洽談了交貨時間，承諾免費改裝，還當場向客戶交付了2萬美金的違約金，客戶雖然不滿，還是同意了晚一段時間提貨。

經理回來后，推銷員第一時間遞交了辭職書，他神情極為沮喪地承認自己的錯誤，并說會彌補花費的2萬美金。

經理問他：“犯了這個錯誤，我罵過你嗎？”

推銷員搖搖頭。

“我有宣揚這件事嗎？”

“沒有。”

“跟客戶重新洽談，是你去的嗎？”

“不是。”

“交的2萬美金，我有要求你償還嗎？”

“沒有。”

“那你為什么要辭職，就因為這個錯誤嗎？”

“可我犯了這么大的錯誤，給公司造成了損失。”推銷員聲音有些哽咽地說。

“誰都不想犯錯誤，可誰都不能保證永遠都不會犯錯誤。你這次的錯誤不是業務不熟練導致的，是情緒不穩定，第一次談成這么大一單生意，心情過于激動。不過現在沒有事了，都解決了。那2萬美金我先替你墊付，你哪兒也不許去，先把這2萬美金賺回來還給我再說。要像個男人，從哪里跌倒，就從哪里爬起來，沒有過不去的坎兒。”

聽經理這樣說，推銷員流下了眼淚，拿回了辭職書。一年后，這位推銷員成了公司的銷售冠軍。

在一個人犯錯誤的時候，推諉責任或者無意識地歸結于客觀原因，以減輕自己內心的負擔，這是人類共有的劣根性。但作為領導者，要極力克服這種劣根性，果斷而勇敢地承擔錯誤造成的后果。

領導必須承擔團隊的所有責任，即便錯誤不是自己造成的，也要第一個站出來承擔。這樣的領導，才是最高明也最能贏得下屬愛戴的領導。之所以要求領導主動擔責，是因為外界的人并不知道也不會關心產生錯誤的真正原因，他們只關心錯誤所造成的結果。領導主動承擔責任會增加團隊的凝聚力，會讓外界增加對團隊的信任感，會給領導者帶來勇敢、負責、誠實的好名聲。因為沒有人能不犯錯誤，但很少有人能主動承擔責任。

現代管理大師彼得·德魯克說：“當自己分管的部門出現問題時，管理者不應推卸責任，甚至指責和埋怨下屬，而應主動承擔責任，從自身的管理中尋找原因。”

管理需因人而異，因時而變

瞎貓抓住瞎老鼠，是什么情況？瞎貓并沒有努力，反而取得了很好的結果。我們不得不感嘆，瞎貓的運氣實在太好了，居然遇上了瞎老鼠！