領導是團隊的核心，領導力是構建團隊的核心。卓越領導力能將團隊打造成無敵的航空母艦，在商海搏擊中戰無不勝；優秀領導力能將團隊打造成常勝戰隊，但達不到戰無不勝的層次；一般領導力只能打造出一般戰斗力的團隊，掌控不了自己的命運，能否在商海中站住腳要看運氣；而不合格的領導力只能讓團隊一盤散沙，毫無戰斗力，在商海大潮中早早被淘汰。

緊握管理的基石——信念

信念是一種偉大的力量。拿破侖豪邁地宣稱：“在我的字典里沒有不可能。”這就是拿破侖的信念，正是這種堅定信念，才激發出他無與倫比的政治、軍事潛能，最終成為橫掃歐洲的霸主。

很多事情的演變過程，其實就是信念凝聚或消散的過程。佛說：“一念起，天涯咫尺；一念滅，咫尺天涯。”事情本身沒有變，但因為人們一念之間的變化，事情便有了天涯或咫尺之分。一念可以理解為信念。事情不是因為難以做到才讓我們失去信念，而是因為我們失去了信念才讓事情變得艱難無比。

以信念為先導，適用于每個人，包括企業的管理者。企業面臨的最大變數是隨時會出現的危機與挑戰，要想平穩度過危機，甚至尋找到新的發展機遇，就要求管理者要以堅定的信念為依托，有股“天塌下來我頂著”的豪情。如果管理者信念不足，面對危機和挑戰喪失信心，搖擺不定，最后主動向危機投降，也就無法看到風雨之后的彩虹。

馬云說：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是很多人都死在明天晚上。”很顯然，死在后天光明之前的人，都是缺乏信念的。其實，成功的管理者并不一定具備高超的管理策略，而是源自超于常人的思維模式和堅定信念。

每個人的一生都注定要經歷無數坎坷和磨難，信念就是人類戰勝坎坷和磨難的脊梁。對于帶領員工時刻在不可預知的競爭激烈的環境中沖鋒陷陣的管理者，更不能缺少信念的脊梁。

歐·亨利的小說《最后一片樹葉》中有這樣一個情節：

一位得了重病的人，預感到自己即將死亡，無論家人如何勸解，他都認定自己活不長了。他每天的事情就是絕望地看著窗外一棵正被瑟瑟秋風摧殘的樹，他看著樹葉一天天枯黃掉落，聯想到自己的生命也已進入倒計時，心中無比悲涼。

一天，他突然發現還有一片蔥綠的葉子掛在樹枝上，雖然秋風勁吹，這片樹葉卻倔強地既不肯變黃也不肯掉落。病人心想，這片樹葉很堅強，但再堅強也抵不過秋風，早晚還是會變黃掉落的。或許等到這片樹葉掉落時，自己的生命也就結束了。

此后，病人每天的事情更加具體了，他的眼睛里只有這片樹葉，他絕望地等待那片樹葉飄落，也在悄悄等待自己生命的終結。但令他感到奇怪的是，直到樹上僅剩下這一片樹葉了，它還是那樣蔥綠，傲然挺立在枝頭。時間一天一天過去了，冬天來臨了，樹葉在寒風中依然掛在樹枝上，而病人卻完全康復了。

當病人出院時，他來到樹下，想看一看這是一片怎樣的樹葉，竟然能抵擋住大自然的風霜侵襲。當他終于將這片不同尋常的樹葉拿在手中時，他哭了，因為樹葉只是一位畫家創作的小畫作，是他的親人為了帶給他信念，請畫家畫的。病人痛哭著說，自己被樹葉拯救了。

他的家人告訴他：“拯救你的，不是那片樹葉，而是你心中的信念。”

稻盛和夫在創業之初立下誓言：“吾等定此血盟不為私利私欲，但求團結一致，為社會、為世人成就事業。特此聚合諸位同志，血印為誓。”正是憑借磐石般堅定的信念，稻盛和夫由創業之初的八人公司小老板，成為迄今為止世界上唯一一位締造過兩個世界500強企業的“經營之圣”。

稻盛和夫的成功就是信念的成功，他是一個不折不扣的有信仰、有信念的領導者。沒有宗教信仰的人，很難感受到宗教信仰的力量；沒有個人信念的人，別人也不可能在他身上感受到信念的力量。在稻盛和夫身上，人們強烈地感受到了無比堅定的信念的力量。

理查德·布蘭森也是事業成功和信念堅定的人。理查德·布蘭森是著名的維珍集團的主席和創始人，也是個極具個人魅力的管理者。在自傳中，理查德·布蘭森這樣寫道：“我的信念是，每一天的每一分鐘都應該全心全意地度過，并且我們應該不斷地去發現任何人、任何事最好的一面。”

切不可忽視信念的威力，它能夠指引我們前進的方向，決定我們面對世界的態度，影響我們生命的格局和成就。信念是激發我們潛能的引擎，也是我們獲取成功和幸福的基石。

古今中外所有的偉大領導者，都有著堅定的信念。如果領導者搖擺不定，跟隨他的人便會時刻處于焦慮之中。下屬沒有安全感，對領導就不可能有信任感。

偉大的古羅馬前三巨頭之一蓋烏斯·尤利烏斯·愷撒說：“影響我的絕不是環境，也并非遭遇，而是我在面對這一切時所持有的信念。”

事實上，管理者就是一個苦修之人。一個偉大的管理者，必然有堅毅如山的信念力！

三項定位決定領導層級

20世紀70年代，管理學大師斯蒂芬·P·羅賓斯把管理者分為三大類十種角色，這是對管理者最為準確的定位：

第一類：人際關系的領頭人、領導者、聯絡者。

第二類：信息資源的監控者、傳播者、發言者。

第三類：制定決策的戰略決策者，對外談判者，混亂處理者，資源分配者。

一、領頭人、領導者、聯絡者

1.領頭人

管理者是團隊的核心，是指引團隊走向和發展的風向標。管理者首先要管住自己的嘴巴，話不能多說，更不能亂說，因為管理者的話不是代表他個人，而是代表整個團隊。管理者對自己領頭作用的認知叫作“領導意識”。若你作為團隊的管理者，你要明白你個人的言行已經不再屬于你個人，而是代表著整個團隊的意志。

2.領導者

管理者就是團隊的領導者，關乎團隊的生死存亡，因此必須要具備解決三大項任務的能力：

第一，起榜樣作用。榜樣就是標桿，標桿都有刻度。領導者首先要越過標桿的刻度，用自身標準的行動代替命令，既能帶給下屬動力，也能帶給下屬壓力，領導者告訴下屬的無聲言語是：“我既然能越過標桿，你們也一樣可以，快去超越吧！”

第二，讓下屬想干。下屬要服從領導者的命令，做好領導者交代的任務，這是無可厚非的。但下屬如何做，以何種態度做，卻非常有學問。合格的領導者能讓下屬主動去完成任務，還要心情愉悅；不合格的領導者只能逼迫下屬去執行，下屬必定心懷不滿。其實，讓下屬主動干并不難，首先建立一套完整的規章制度，制度的核心是獎懲，制度要公平合理，并且堅決執行；其次在團隊內建立物質激勵、精神激勵、目標激勵并用的獎勵機制，當下屬的心中自動生發出動力，他們就會立即行動。

第三，讓下屬會干。下屬有了榜樣的帶動，有了制度和激勵為動力，就會滿懷熱情地投入工作中。但想干并不代表一定能干得好，要會干、巧干才可以。下屬很可能會因為工作進行不下去而找領導解決，領導必須幫助下屬想辦法、出主意，成為下屬的免費業務顧問。同時，“巧婦難為無米之炊”，領導還要在給下屬安排任務的同時，分配一定的資源給他們。此外，必要的授權也是必須的，讓下屬放開手腳干。

3.聯絡者

管理者就是促進團隊上下溝通的聯絡者。促進上下級之間的交流，聯絡人與人之間的情感，促進團隊內部與外部的溝通。但千萬不能曲解聯絡的用意。有人就把聯絡簡單定義為和下屬一條心，同吃同住同勞動，大家像一家人一樣融洽。試想，一個管理者整日留守在團隊內部，那么他不可能建立外界的人脈，缺少外界的信息資源。管理者由于和下屬接觸過密，也無法客觀了解下屬的能力和工作態度。這樣的管理者顯然是不合格的。團隊中上下級之間永遠不可能不發生矛盾，而矛盾的焦點必定是利益，這樣一位留守型的勞動模范式的管理者，會有什么好辦法來解決矛盾呢？

優秀的管理者，一定能做到交際廣泛，能夠為企業和團隊的發展指出光明的前景，善于讓下屬的能力得到充分發揮，并且第一時間認可下屬的努力。管理者必須與外部保持良好的交流，這是由管理者的職責決定的。

二、監控者、傳播者、發言者

1.監控者

一個人提供的信息的可信度與這個人的權威性是成正比的。就像街邊的大爺大媽們的消息常被稱為小道消息，因為傳播者是普通人，消息的可信度也大打折扣。如果街邊站著一位億萬富翁，他隨便說一句話，人們就會放在心上，因為傳播者的社會地位讓人們對他傳播的消息格外看重。

我們看看團隊中的情況。管理者如果能了解很多業內機密信息，他的下屬就會對他產生“敬畏感”。因為這些消息讓下屬明白，只有管理者這樣身份的人才可能知道，而普通人只能知道一些無關痛癢的大眾信息。如果團隊的管理者無法掌握很多重大信息，團隊成員會對他產生“懷疑感”，甚至會思考：自己是否跟錯了人？這個團隊是否有希望？為什么我的上司知道得這么少？是不是他就快被業界淘汰了？

因此，為了避免讓下屬心生疑竇，管理者要盡可能收集、掌握行業的所有信息，擴大企業的信息來源。同時，還應該將接收到的大量信息進行篩選，然后向下屬發布出去，這樣有助于管理者對下屬的管理和領導。事實證明，下屬往往更加忠誠于如同信息中樞般的管理者，因為這樣的管理者讓他們能看到在本行業打拼的希望。

理想的管理者與下屬的關系就如同如來佛與孫悟空的關系，管理者希望下屬個個都是會七十二般變化的齊天大圣，但自己也應該是法力無邊的如來佛，孫悟空再怎么厲害也跳不出如來佛的手心，這叫作“有效控制”。

2.傳播者

管理者不能為了彰顯自己的地位和能力，而將所有信息都無條件地對下屬公布，公布的信息要讓下屬覺得對自己有利、對工作有利。而核心的和不利的信息，只能由管理者一個人掌握。

3.發言者

管理者就是團隊的發言人，時刻準備著對內部或向外界發布有關團隊的計劃或戰略等信息。

管理者對內部發言一般是以領導的身份主持會議或提出自己的戰略規劃。會議的內容通常有三項，一是總結前面的工作經驗，提出改進方案，鼓勵大家繼續努力；二是安排下一階段的工作，對人力、物力、財力進行統籌規劃，以期發揮最大功效；三是進行人員調整，撤掉某人的職務，迎接新人進團隊或升職等，但無論何種變化，都要做好對現有人員的安撫，不能讓正常的人事調動產生負面影響。

管理者向外界發言的對象有兩個，一個是上級，叫匯報；一個是在適當場合對平級的同事發言，叫通報。

匯報的最主要作用，不是讓上級知道你做了什么，因為這從每日的工作報表中就可以看出來，匯報是不讓你的上級感到他對你和你的團隊失去了控制。不經常向上級匯報，還領導團隊做得風生水起，上級必定會產生失控感。所以要通過定期匯報，讓上級安心。匯報的次要作用是求助上級幫助解決工作中遇到的“瓶頸”，不要覺得自己無法解決困難會被上級小看，沒有人是“萬事通”，不可能什么都能解決，上級也是公司大團隊的一員，幫助下屬是他分內的職責。

同級通報通常發生在公司開中層會議之時，老板會要求各部門領導把本部門近期的工作給大家講一講，其實講述近期工作并不是老板想聽，老板已經從工作匯報中全部掌握了，這樣做的目的是同級間的交流。一個公司的同級部門平時正規的溝通是很少的，而每個部門都是整個公司業務鏈上的一個環節，相互間進行交流、理解、協調、配合和支持是絕對必要的。

此外，通報也是展現團隊工作成績的良好機會。你是團隊的領頭人，團隊做了什么，有多么優秀，你不主動說明，公司其他人怎么會知道呢！

當然，如果是企業的最高管理者，就沒有匯報和同級通報了，只需要做好對內發言就可以了。

三、戰略制定者、對外談判者、混亂處理者、資源分配者

1.戰略制定者

戰略決策是衡量企業最高管理者能力的核心標準。通過搜集、篩選、判斷外界信息，再通過企業內部的決策評價機構審核，最終管理者要做出最有利于企業發展的決策，稍有疏忽，企業就會陷入萬劫不復的境地。

2.對外談判者

對外談判是企業高層管理者綜合能力的體現。企業想要謀求發展，必須要尋找合作者，但合作者不會憑空飛來，要通過談判達成雙贏，雙方才有合作的機會。管理者要想讓企業得到良性發展，高超的談判技巧必不可少。

3.混亂處理者

混亂處理者是相對于企業中層管理者，也就是團隊管理者來說的。

企業事務一般分為兩類：一類叫“常規事務”，一類叫“混亂事務”。不要奢望企業只發生常規事務，不發生混亂事務，混亂事務是永遠都無法避免的。那么，常規事務和混亂事務都有誰來處理呢？

一名員工來找領導，說自己被罰了50元錢。領導問，為什么罰？員工說，因為遲到。領導又問，因何遲到？員工回答，早上起來晚了。領導再問，公司是不是規定了遲到罰款50元？員工點頭說是。領導說，那就好，你違反了公司規定，正常處罰，何須多言。員工啞口無言，只得離開。

這名員工引發的事情是“常規事務”，常規事務不用領導來管，由制度來管！

一名員工匆匆忙忙來找領導，說有兩名員工在車間打起來了，打得頭破血流，大家正在拉架。領導瞪著眼睛說：“趕緊報警，這事我能管得了嗎？讓警察來治理他們。”

兩名打架員工引發的是“混亂事務”，不在制度界定的范圍內，而且形勢緊急，必須由領導來處理。

有一點必須要注意，如果一個企業“混亂事務”發生較多，就說明這家企業的制度出了問題，制度沒有完善也沒有人性化，需要企業及時做改進。當然，我們不能奢望改進制度而避免“混亂事務”發生，因為制度與混亂相比，永遠是滯后的。

4.資源分配者

資源分配者既可能是企業高層管理者，也可能是企業中層管理者。一個企業由不同部門組成，每個部門由若干員工組成，要想將所有人的步伐協調一致，就需要對企業的資源進行有效的分配。高層管理者負責統籌安排整個企業的資源，而中層管理者則需梳理好自己的團隊資源。具體到員工，如果所得到的資源公平合理，員工不會有任何異議，認真工作將成為常態；如果所得到的資源做不到公平合理，員工必然心生不滿，沒有辦法集中精力工作。

活到老，學到老

現代社會，誰擁有開放的競爭意識，誰就能贏得先機。想要帶領團隊實現超越，就必須善于變化，精于學習，緊跟時代潮流，順應形勢，及時調整策略，尋找應對辦法。