作為團隊的領導者，必須與人為善、汲取新知、心胸開闊，使自己的精神和知識常新，生命能量才能源源不竭。蒙牛集團的創始人牛根生說：“凡系統，開放則生，封閉則死。人亦如此。”擁有了開放的、不斷求知的心態，才能敞開心扉，真心接受和理解他人，讓新知識、新思想、新觀念及時武裝自己的頭腦。

某木材公司開發一片森林，一個剛剛應聘來的伐木工被分派到指定區域工作。起初一個月，伐木工每天最少砍伐30棵大樹，最多的一天砍伐43棵，老板對他很滿意。

伐木工受到鼓勵，心里很高興，工作也更加努力。但是，在第三個月初，不好的情況出現了，伐木工砍伐的樹木越來越少了，而且下降得很明顯，一天最多砍伐十幾棵。伐木工很納悶，自己還和以前一樣盡力，怎么數量卻越來越少了呢？為了保住工作，伐木工每天最早開工，最晚收工，可砍伐樹木的數量卻更少，已經只有幾棵了。

伐木工垂頭喪氣找到老板，說自己可能無法勝任這份工作了，每天的工作量太少了。

老板了解情況后，問道：“你上次磨斧子是什么時候？”

伐木工一愣，驚訝地說：“磨斧子？從來沒磨過啊！我每天都盡力砍樹，哪有時間磨斧子啊！”

老板笑著說：“小伙子，天天都要用的斧子，你不磨遲早會鈍，鈍斧怎么能提高你的砍伐速度呢！”

伐木工明白了老板的話，回去磨了斧子，砍伐樹木的數量立即又恢復到了30棵以上。

你有沒有明白這位老板的意思？伐木工的斧子就像我們的大腦，斧子每天要用，大腦也每天要用，斧子需要打磨，大腦也需要充電。工作過程中，我們必須不斷找時間補充新知識，否則，即便再努力，也會在新思潮的沖擊下迷失方向。

每個企業都在著力培養核心競爭力，而每個人也在不斷加強自己的核心競爭力。但是，加強競爭力的根基都是學習，不斷學習，終身學習，這是唯一持久的、獨有的競爭優勢。

如今，各大企業的各部門都在向開放的學習型團隊轉變，因此領導者必須培養和提高自己的學習能力，學習新知識，拓寬知識面，從多方面豐富和提高自己，才不會被激烈的競爭所淘汰。

學習型領導必須具備的四個素質：

1. 自我提高，銳意進取，能夠帶動團隊革新

為企業或團隊打造一種創造性的張力，不斷提高自己的知識技術和能力水平。企業或團隊若想持續發展壯大，就必須與時俱進、主動革新，團隊領導者應及時將新的管理理念帶到團隊中，實現制度、經營方式的雙重變革。

2.不斷改變既有思維模式

信息化社會中，領導者必須時刻根據社會變化的需要改變自己的思維模式，根據員工的需要去改變交流、溝通和管理的方式。

3.營造團隊學習氛圍

領導者不能只顧自己學習，因為領導者不僅要對自己負責，更要對整個團隊負責。領導者要將整個團隊的學習熱情激發出來，把終身學習的理論引入團隊中，讓每一個員工都有學習的動力，具備學習的能力，這樣才能團結所有下屬為了團隊發展和個人價值的實現而奮斗。

4.創造共同愿景

作為團隊的領導者，要為團隊成員樹立兩個目標，一個是短期內可以實現的，一個是長期愿景規劃，并且領導團隊成員為了共同的目標和愿景而奮斗。

學習型領導不能只表現在嘴上，也不能三分鐘熱度，要有持之以恒的精神，給下屬做出榜樣，這樣的領導才能受到下屬的敬重和愛戴。

想成為真正能力超群的領導者，只有天賦是不夠的，更要靠后天的學習，要想獲得持久的領導能力，就必須終生不輟地學習，做終生學習型管理者。

哈佛大學商業管理學院教授雷蒙德·格蘭漢姆做過一項高端研究：對一千家位于美國東部，規模大小不同的公司的首席執行官進行調查研究，發現無論公司規模大小，無論身處何種行業，只要CEO善于學習，他的公司就比不善于學習的CEO帶領的公司更有發展前景。事實也證明，真正能做大的公司，CEO都是學習型的。

本杰明·富蘭克林說：“省下隨處花掉的錢，花光口袋里剩余的錢，都用來充實頭腦吧！因為，沒有人能把你學到的東西拿走，沒有什么比投資知識的回報更大的了。”

拋棄糟粕習慣

習慣是個奇怪的東西，看不見摸不著，一旦養成卻很難更改。太多的人被習慣所制，無論工作還是生活，都只用一種方式。試想，如果一個人在某家公司工作了十年，都是同一種工作方式，一成不變，這和他只在那家公司工作一天有什么區別呢？工作和生活一樣，都可以讓人不斷進步和感到充實，但很多人都甘愿囿于習慣，導致一事無成。

當然，一些人的習慣非常好，好習慣也幫助他們成就了事業，但大多數人的習慣非常糟糕，嚴重影響了個人前途。這些人的問題就在于他們對于生活和工作都不夠用心，忽視了生活和工作能帶給他們的巨大收獲，當然就不會收獲好的生活、好的工作以及好的前途。而用心的人、用心的企業一定會非常注重細節，看到有阻礙自身發展的習慣，會立即拋棄，努力改正，即便改正的過程猶如破繭重生一樣痛苦，也要堅定地尋求改進。

火車站是一個人流量非常大的場所，三教九流，各色人等，每天都在這里往來穿梭。正因為環境復雜，有人坐錯車的情況時常會發生，很多人也將這種現象視為正常。那么多車，那么多人，車站的工作人員又有限，出點兒差錯在所難免嘛！在這種公認的常態情況下，是否有人想過要改變呢？并且不需要大動干戈地改造火車站或者增加人手就可以做到呢？

日本東京火車站就很好地解決了旅客坐錯車的情況。東京地鐵站分為地上、地面、地下三層，十六個進出口，每天至少接待兩百萬人，但奇跡就在這里發生了，年平均坐錯車的事情不會超過七十起。之所以會這么少，是因為月臺上圓圈的顏色和要乘坐的火車的顏色以及自動售票機出售的車票的顏色是相同的。

比如，旅客從自動售票機上買一張到神戶的車票，車票是紅顏色的，旅客就上紅顏色的月臺候車，進站后上紅顏色的火車。這樣的流程，保證了只要旅客不是色盲就不可能坐錯車。

東京火車站曾經也因為人滿為患導致旅客坐錯車的情況時常發生，這樣既增加了旅客出行的困難，也給火車站帶來額外的麻煩。一位聰明的火車站工作人員就想出了這個辦法，當時有人反對說：“火車站坐錯車大家都習慣了，沒什么，只要改簽，等下一趟就可以了，為什么要更改月臺顏色，花花綠綠的，不讓人看花眼嗎？”還有人說：“月臺這么多，火車這么多，好分辨的顏色不多，肯定會有接近的，到時候旅客因為無法分辨清楚顏色而亂坐火車不是更麻煩嗎？”

但東京火車站的領導者敏感地意識到月臺更改顏色，打破常規習慣所帶來的好處，于是堅定支持更改月臺的顏色，并且想辦法將月臺的顏色區分開，給旅客帶來方便。

這就是打破常規習慣的做法。常規習慣若能好處連連，我們當然要堅持，若是接連產生麻煩，那就要想辦法解決，不能因為已經形成習慣就得過且過。作為企業的領導者，要更加堅定地改掉不好的習慣，將這些影響企業發展的毒瘤盡早剔除，引領企業走上良性發展的軌道。

用廣角鏡看世界

田忌賽馬的故事人人皆知，為了幫助田忌取得和齊威王賽馬的勝利，孫臏采取下等馬對上等馬、上等馬對中等馬、中等馬對下等馬的計策，一舉扭轉了田忌之前的頹勢，戰勝齊威王。

孫臏生活于兩千多年前，那時候只有謀略、計策的說法。按照現代人的思路，孫臏采取了完整的系統思考的方法，在馬匹實力等條件均無改變的情況下，對現有資源進行系統整合，將劣勢奇跡般轉化為優勢。

其實，任何一家企業想要持續發展，都需要領導者給企業安裝“增長引擎”。這個“增長引擎”就是將若干經營要素融合在一起，構成一個環環相扣的系統，這個系統會不斷自我增強，從而使公司不斷發展壯大。

因此，現代企業更需要善于系統思考的領導者。系統思考可以使領導者更加清楚地知道與先進管理理念之間的差距，提高從全局著眼觀察事物的能力。

系統思考看似復雜多變，其實就是讓人們拿著廣角鏡觀察世界，通過放大觀察的角度來增強對世界的認知，最終幫助領導者認清事物整體的變化，了解應如何有效地掌握變化，開創新局面。

美國通用汽車公司曾一度陷入經營危機，高端產品競爭不過歐洲定制型汽車公司，中端產品競爭不過歐美眾多大品牌公司，低端產品的市場也被日韓企業占領了。在企業岌岌可危時，通用公司制定了“先挽救低端產品市場，再重新進軍中高端產品市場”的戰略。

低端汽車市場向來是日韓企業的天下，尤其是日本。為了學習日產汽車超高水平的精密度與可靠性，通用公司買來數輛本田、豐田、三菱、尼桑等品牌的汽車，然后組織工程師進行拆解，以了解其裝配流程。

通過拆解，通用汽車公司的工程師發現了日產汽車與眾不同之處：汽車發動機蓋上有三個地方需要用到螺栓，日本汽車用的是型號完全相同的螺栓，而美國汽車使用的卻是三種不同型號的螺栓。在汽車其他部位也發現了此類問題，日本汽車整體協調性非常高，而通用汽車就像是拼湊出來的一樣。

出現這樣的情況并不奇怪，日本汽車公司是由一名設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配。而通用汽車公司負責零部件設計的竟然有五個工程師小組，每個小組只對自己的工作負責，從不協作溝通，因為他們都認為自己的設計是最好的。

這樣的情況導致通用汽車的裝配效率很低，還增加了工作成本，并給日后維修造成了很大不便。此外，因為各工程師小組彼此不合作，導致通用汽車的性能無法做到最協調的狀態，返廠率非常高，這也是即將拖垮通用汽車公司的元兇。

通用汽車公司的每個部門都是“各掃門前雪”的思維方式，他們完全忽略了公司的整體布局，沒有做到用廣角鏡看世界。

作為公司的領導者，想養成系統思考的習慣，用廣角鏡去看世界，必須時刻提醒自己做到下面三點：

1.防止分割思考，注重整體思考

各部門都埋頭苦干，奮力想將自己的事情做好，認為這就是對企業最大的貢獻。但隨著現代企業的自動化程度越來越高，良好運作的企業只有拼命三郎的作風是不夠的，各部門相互之間的溝通愈加重要，每條生產線上的分工愈來愈細，而由許多流程串聯而成的生產線也越來越多。因此，作為領導者，時刻都要以整體性思維來經營管理企業。

假如，企業的生產設備進行了更新換代，一共形成了10條大型生產線，設備的安裝和調試也已完成，人員也進行了精心培訓，投入生產后，每條大型生產線由100個崗位整合串聯而成，每個崗位的可靠性高達99%。這是不是看起來非常美妙了呢？因為很多人會說：“這樣可以啦，哪里能達到100%的可靠性呢！”好！現在我告訴你，系統可靠性工程理論認為：整條生產線的可靠性應等于各個環節可靠率的連乘。就本例來說，100個99%連乘，得到的結果約為36%。這就是一條大生產線的可靠性。36%的可靠性意味著什么？每生產三個產品，就會有兩個是不合格的。如果你是另一家公司的領導，你會和一家生產可靠性僅有36%的企業合作嗎？

因此，作為企業的領導者，絕不能只看眼前，而要看得長遠，要考慮每個環節對整個系統的影響。想成為卓越的企業領導者，你的企業中的任何一個環節的可靠性必須達到100%，沒有商量的余地。

2.防止表面思考，注意本質思考

能否透過現象看到本質，是衡量企業領導者能力高低的一個標志。社會變化萬千，競爭異常殘酷，問題層出不窮，難題接二連三，如何化解危機？如何解決矛盾？如果只是看到事情的表象，就像亂拆毛線團一樣，只能越拆越亂，最后成為一個死結。

人的大腦是有惰性的，只對變化幅度大的事情敏感，而對緩慢變化的事情會一帶而過，認為不會形成危機或是距離危機尚早，于是錯過了防患于未然的好時機，最終給企業帶來難以挽回的損失。透過現象看到本質，就是要看到事物最核心的問題，這樣才可以做到未雨綢繆。

3.防止靜止思考，注意動態思考

企業是社會組成的一部分，不是孤立存在的。對外，企業要時刻保持與社會、行業的信息交換；對內，企業要組織好人力、物力、財力資源的分配。因為世界是變化的，信息每時每刻都在變化，這就要求領導者在思考問題時，不能用靜止的眼光看問題，而要做到動態思考問題。

是做“大哥”還是做“領導”

現實中，很多管理者沒有建立科學的管理體系，僅憑“江湖義氣”帶隊伍，給企業發展留下了巨大的隱患。之所以會有“義氣型”領導，是因為中國人向來將“義”看得很重。“君子義以為質，得義則重，失義則輕，由義為榮，背義為辱”，就是古代中國人對“義”的最好詮釋。

但江湖義氣畢竟只適用于傳說中的江湖，而現代社會紛繁復雜、變數不斷，“義”已經脫離了原有的定義，演變為盲從，缺乏理性，與制度、人性背道而馳，對個人和社會的危害都在逐漸加劇。

在一些中小企業中，身居要職的往往是老板的親朋好友，他們仰仗著和老板的特殊關系，在企業中趾高氣揚，不服從企業的管理制度，恣意妄為，還隨意指手畫腳，干擾其他員工正常工作，這都是在現代企業不可容忍的事情。如果領導者希望把企業做大做強，就應該立即制止導致企業混亂的所有做法，將不能滿足企業需要的人全部清退，不管是什么關系，決不能心慈手軟，因為領導不是“帶頭大哥”。

如果你不清楚怎樣才算是“義氣型”領導，我們來看一看他們的具體特征：

（1）憑借第一印象來判斷他人的品行，武斷做出判斷，又武斷給出結論。

（2）做事豪爽，雷厲風行，但感情用事，缺乏原則，更不懂得和下屬溝通。

（3）意氣用事，對于看不慣的下屬，沒有絲毫容忍心，沒有理由地進行貶低甚至攻擊；而對于自己青睞的下屬，容忍度極高，無論做什么錯事都能睜一只眼閉一只眼。

（4）建立小團體，刻意謀求小團體利益，而忽略大多數員工，以維護小團體利益為最高任務。

（5）將個人恩怨凌駕于企業制度之上，喜歡一手遮天的感覺。

總之，“義氣型”領導雖然是制度的建立者，卻不能以身作則遵守制度，常以“一言堂”的方式將制度推翻。

《三國演義》中的諸葛亮，是治軍嚴明、謀略出眾、忠君愛國的典范。諸葛亮出山后，歷經大小戰爭無數，建立了赫赫威名。劉備臨終前，特意囑托諸葛亮說：馬謖言過其實，不可重用。諸葛亮表面同意，但心里對馬謖依然很器重。在重兵南下征討孟獲之時，基本都是和馬謖商議計策，別人只負責沖鋒陷陣就可以了。