本章導讀：一個國家的繁榮昌盛，需要藏富于民，然而我們不可能每個人都能參透財富的秘密，去敲開財富之門，但是每個人都希望自己能夠致富。所以，財富秘密第一則就希望幫助那些雄心勃勃渴望致富的人們能夠參透財富圈的秘密，幫助他們來解讀富豪們的財富人生，從他們的成功歷程中獲得經驗和啟發，幫助這些雄心勃勃渴望致富的人們能夠賺取金錢、保存金錢，及利用金錢賺取更多的財富。

1.微軟帝國——蓋茨的驚人財富從何累積

微軟帝國的創始人比爾·蓋茨是目前世界上最富有的人之一，他的資產逾千億，被美國人譽為“坐在世界巔峰的人”。如果說微軟是一個巨大的商業帝國的話，那么比爾·蓋茨儼然就是這個帝國的酋長。這樣的一個帝國和這樣的一個酋長通過技術和數字在全球范圍內一步步地編織著它的帝國版圖，并通過數字和技術影響和改變著整個世界。

比爾·蓋茨自小頭腦靈活，18歲時考上美國哈佛大學。但是蓋茨在哈佛僅僅就讀了兩年，兩年以后，蓋茨沒有完成學業就申請退學，其中原因有二：一是學校的知識已經不能能夠再滿足他；二是他敏銳地洞察到個人電腦在未來所擁有的廣闊前景。于是，在1975年，他與中學的校友保羅·艾倫以為數不多的1000美元共同創辦了微軟公司。那時候的比爾·蓋茨只是一個20歲的年輕人。

1981年，比爾·蓋茨和保羅·艾倫為國際商用機器公司（IBM）設計個人電腦的操作系統磁盤軟件獲得成功。這就是我們常常談起的DOS命令。也正是從那時候起，微軟公司開始迅速走向成功。

微軟公司創業之初，只有40多名員工。到1996年時，微軟的員工已經發展到1.6萬名，資產近200億美元。令諸多成功人士艷羨的是，擁有1.6萬名員工的微軟，營業額卻可以同擁有30萬職工的IBM公司相媲美。在個人電腦的6種主要軟件中，微軟公司在其中的4種中獨領風騷；在6種專業軟件中，微軟公司都顯示出咄咄逼人的實力。同樣到1996年，微軟公司控制了84%的操作系統軟件市場，它開發的MS-DOS磁盤作為軟件安裝在1.2億臺電腦上，它開發的WINDOWS（窗口操作系統）可用于25種語言，用戶超過6000萬。

比爾·蓋茨是一個雄心勃勃的人，他的夢想是讓所有的人都能從他的成功中受益。當標志著第二次信息革命開始的“信息高速公路”出現時，它立即站在了這股新浪潮的最前端。微軟公司投資4000萬美元同移動電訊技術公司合資建立了世界無線通信聯網系統，以龐大的信息傳遞網絡服務于世界。1995年3月，比爾·蓋茨與另一位億萬富翁、美國最大的移動電話公司創始人克雷格·麥考宣布了新的合作項目：在全球建立移動通訊網。這一項目的總投資達90億美元。比爾·蓋茨說，他要用電腦和信息高速公路解放世界。在IT軟件行業流傳著這樣一句告誡：“永遠不要去做微軟想做的事情。”可見，微軟的巨大潛力已經滲透到了軟件界的方方面面，簡直是無孔不入，而且是所向披靡。

比爾·蓋茨和微軟帝國一路走來，憑借自身高科技力量的原動力，乘風險投資之風，以資本市場為翼，攻城略地，馳騁千里，盡顯風流。

財富解密靠實力擁有財富

對于微軟，人們看到的大多只是它的公司和產品的品牌；對于財富，人們往往也只是看到比爾·蓋茨個人所持有的微軟近20%的股份——總市值達到近1000億美元（相當于歐洲一個小國的全部國民生產總值，是伊拉克國民經濟總量的兩倍），卻很少看到微軟的成功或者說蓋茨成功背后的立身之本——技術。而真正實現了微軟的不斷擴張的是蓋茨的商業頭腦——一個懂技術和技術應用發展方向的頭腦——精通本行業的核心技術，看準技術應用發展方向，準確把握市場需求，比對手先行一步，快速累積財富。

比爾·蓋茨創辦微軟的成功，表明了知識是創造財富的一種重要的資源，特別是信息高速公路聯網后，知識對財富增長的貢獻率將提高到90%以上，以知識作為主要生產資源的企業，比如微軟、英特爾、IBM等信息產業企業，其生產總值已經超過通用、福特和克萊斯勒等企業，成為信息時代的主導型產業。微軟帝國并非第一家把知識作為生產資源的企業，但微軟卻是把知識資源利用藝術發揮到極致的企業——利用知識生產財富，正是蓋茨驚人財富的累積之秘。

微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財富。在信息時代里，人才的價值尤為重要。信息時代里，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍。微軟所處的競爭領域的科技在快速變化，微軟的關鍵戰略之一就是發掘那些懂得技術與商業的精明的人，并且能夠讓他們為自己所用——人才是一個公司的核心競爭力，擁有人才就代表擁有實力，擁有未來的發展。

財富箴言

社會充滿不公平現象，你先不要想去改造它，只能先適應它。

——比爾·蓋茨

編者：信息時代，知識是最大的財富，把知識作為創造財富的資源，用知識整合資本，每個人都可以成為第二個比爾·蓋茨。

2.阿里巴巴——“狂人”馬云的成功秘訣

在《一千零一夜》的故事里，阿里巴巴對著山門喊“芝麻開門”，然后他得到了強盜們所有的財富。在中國，阿里巴巴的創始人馬云在2007年11月6日，對著香港的股市喊“IPO”，于是他得到了投資者15億美元的追捧！

馬云在1997年才成立阿里巴巴（Alibaba），發展到現在，阿里巴巴已經是中國最大的網絡公司和世界第二大網絡公司。阿里巴巴于2007年11月6日在港交市場掛牌上市，那天是互聯網造富運動登峰造極的一天。IT公司上市曾經造就了當年中國首富丁磊和陳天橋；騰訊上市，創造了5個億萬富翁和7個千萬富翁；百度上市，創造了8個億萬富翁和50個千萬富翁，240名百萬富翁；而阿里巴巴此次上市，誕生了近1000名百萬富翁，創造了中國互聯網有史以來最大的富人幫。阿里巴巴此次融資近15億美元，成為近幾年來全球最高的一次互聯網融資，而其市值將達到682.07億港元（約合88億美元）。

每個成功的男人身后都有一個成功的女性，阿里巴巴成功的背后，卻有一個成功的“狂人”馬云。馬云是何許人也？讓我們先看看他的幾句狂言：

·我就是打著望遠鏡也找不到競爭對手。

·用顯微鏡找自己的缺陷。

·與眾不同不是我做出來的，而是我的本能。

讓我們再看看他的簡歷，看看他是否有說狂語的資本：

·1989年，馬云被分配到杭州電子工業學院當英語教師，他在這所學校里待了整整6年。

·1994年，30歲的馬云，第一次從學校外教比爾那里，聽到“互聯網”這個東西。

·1994年—1997年，馬云經歷了無數艱辛、苦難、挫折和失敗，又迎來了北上失敗、合資的失敗。

·1997年11月，再次帶領8人團隊二次北上，加盟外經貿部所屬的中國國際電子商務中心（EDI）。

·1999年年底，因不愿被“招安”，馬云帶領團隊8人，放棄高薪離開北京，二次回到杭州，開始創辦阿里巴巴。這一年，網絡大潮席卷全球，新浪、搜狐、網易一路高歌猛進，曾是中國網絡第一人的馬云，起了大早卻趕了個晚集，仍需從頭再來，一無所有。

·1999年2月21日，第一次員工大會，創始人18人參加，經過激烈的討論，確立了B2B的戰略方向。

·1999年9月，經過6個月的封閉開發，阿里巴巴網站橫空出世，成為世界上最好的B2B網站之一。

·1999年6月，阿里巴巴的關鍵人物蔡崇慶加盟，為今后阿里巴巴的融資、上市奠定了基礎。

·1999年10月26日，因蔡崇慶引薦、操作，引入第一筆500萬美元的風投。

·2000年1月，孫正義的軟銀帶來第二筆2000萬美元風投，幫助阿里巴巴拓展全球業務。

·2000年3月，阿里巴巴搬入華星大廈，標志著湖畔時代結束，華星時代開始。

·2001年年初，由于盲目擴張和空降高端人才，缺乏有效的盈利模式，公司面臨資金鏈斷裂的風險，宣布進入危機的嚴冬。

·2001年1月，馬云召開阿里巴巴的“遵義會議”，確立三個“BTOC”的戰略決定：Back To China（回到中國），Back To Coast（回到沿海），Back To Center（回到中心）。

·2002年至今，阿里巴巴明確了中國供應商、支付寶、誠信通等產品定位，締造出一支傳奇銷售團隊，實現了公司三個“每天壹佰萬”目標，繼而推出淘寶網決戰eBay，收購雅虎，決戰搜索引擎，將公司推向上市之路……開啟了一個神話時代。

馬云，沒有名牌大學的出身，沒有海歸概念，沒有MBA資歷，甚至不懂IT，或許你會納悶：為什么一個不懂IT的人會成為IT界的領軍人物？但事實確實如此，他是中國大陸第一位登上美國權威財經雜志《福布斯》的企業家，并于2000年10月被“世界經濟論壇”評為2001年全球100位“未來領袖”之一，是中國IT業無可爭議的領軍人物之一。或許你的疑惑可以從阿里巴巴人對創業之初的幾個細節描述中找到答案：

·沒日沒夜的工作，屋子地上有一個睡袋，誰累了就鉆進去睡一會兒；

·租最便宜的毛坯房，報紙糊的水泥墻，地上除了一個床墊，什么都沒有；

·每天早晨打開門，有一股臭味兒出來，地上橫七豎八的都是人，要小心地繞過去才行；

·為了節約電費，只開一個取暖爐，程序員一邊烤手一邊寫程序；

·做客服做到癡迷狀態，半夜2點答復客戶的郵件，客戶感到很奇怪：真有這樣的人嗎？

馬云，他是一個不折不扣的“狂人”，在他狂語的背后是那份對理想的堅守和執著，他更是一位理想斗士。狂言正是他持久的激情、堅強的理想信守、獨特的領導魅力的一種表達方式。阿里巴巴正是在他這樣一位企業靈魂人物的帶領下，一步步成長起來，創造了一個神話。我們應該明白，他們的成功，并不只是因為“傳奇”，光環的背后，他們跟我們一樣，從一窮二白，沒有背景開始，經歷過比我們更多的苦難，忍受過比我們更多的艱辛，犯過比我們更大的錯誤，面臨過比我們更嚴酷的冬天。成功的模式雖不可復制，但他們走的這條路，我們可以借鑒得太多、太多……

財富解密先有“財商”，后有財富

想要擁有財富，必先要擁有“財商”，如果你想像馬云一樣成功的話，你必須首先擁有和他一樣的“財商”。這里的“財商”包括：堅強的理想，持久的激情，開闊的商業眼界，寬廣的胸懷，堅定的執行力。如果你擁有了這樣的“財商”，你不想成功都難。

馬云的成功，很大部分得益于他的“狂人”性格：首先，馬云是一個少見的理想斗士，為了理想，他可以放下一切，從零開始，回到一窮二白；其次，他可以不懂IT，但他可以成為一個IT企業靈魂人物，這是他領袖性格在財富之路上盛開，開闊的眼光，寬廣的胸懷，不畏人言的自信，持久的激情等綜合出來的領導力，讓他逐步成長為一名IT界領軍人物；再次，對成功的極度渴望，讓他的財富夢最終心想事成。由此，我們可以用一句話總結馬云的故事：一個人是對的，他的世界就是對的。馬云這樣的“狂人”擁有了致富所需要的品質，所以他成功了。想致富得首先讓自己擁有與自己想擁有的財富相匹配的品質，這應該是每個已經成功的企業家的起點。

財富箴言

阿里巴巴的“六脈神劍”就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。

我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。

如果我馬云可以創業成功，那我相信全中國80%以上的年輕人都可以成功。

——馬云

編者：即便是神話，也需要一步一個腳印地邁進，即便是英雄，也必須在失敗中站起，我們曾面臨的問題、遇到的困難、犯過的錯誤，阿里巴巴一樣沒少，甚至比我們更多，他們能走出來，我們，有什么理由不行？！

3.長江實業——“超人”李嘉誠何以成功

為了向華人首富、愛國企業家李嘉誠致敬，我們在敘述他的故事之前特意剪輯了一段“舊聞”。

摘要：2010年9月6日，國家主席胡錦濤在出席深圳經濟特區建立30周年慶祝大會慶典之前，特別與李嘉誠會面10分鐘。

雖然中國商界各種排名的首富不斷產生變化，但是大家永遠也忽略不了李嘉誠在中國的影響力，李嘉誠他的經歷可以說是個傳奇，他的財富無人能比，他是人們羨慕崇拜的偶像，曾幾何時他就是中國財富的象征。他財富的背后究竟有怎樣的不為人知的故事，又是一種怎樣的精神支撐著他擁有現在的一片天地？

14歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮斗始終以“超越”為主題：從超越平凡起跑，為超越對手努力，達到巔峰，還要超越巔峰，于是世人稱之為“超人”。李嘉誠在其創業發展路上，并購多家公司。可以說，李嘉誠創業之路就是一條并購之路。李嘉誠的并購之路同其人生經歷、創業經歷一樣備受世人關注。

“超人”的創業之初

1928年李嘉誠出生于廣東潮州，父親是小學校長。1940年為躲避日本侵略者的壓迫，全家逃難到香港。兩年后，父親病逝。為了養活母親和三個弟妹，李嘉誠被迫輟學走上社會謀生。

開始，李嘉誠為一家玩具制造公司當推銷員。雖然工作繁忙，失學的李嘉誠仍用工余之暇到夜校進修，補習文化。由于勤奮好學，精明能干，不到20歲，他便升任塑料玩具廠的總經理。兩年后，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的7000美元創辦了自己的塑膠廠，他將它命名為“長江塑膠廠”。就這樣，“超人”開始了他的創業之路。

“超人”的并購經歷

長江實業的發展壯大與其兼并和收購其他公司息息相關。1974年4月，成功收購美資永高公司，接手經營香港希爾頓大酒店和印尼巴厘島的凱悅酒店，并相繼購入虎豹別墅及其他多項地皮、物業。1978年9月5日，李嘉誠從匯豐銀行承接了“黃埔”公司9000萬股股票，同年，還收購了英資青州英坭有限公司，出任該公司董事局主席。1979年7月，“長實”與中資僑光公司聯組宜賓地產有限公司，取得沙田鐵路維修站上蓋發展權，并成立中國（香港）水泥廠（1982年投產）。是年9月25日，“長實”贏得和記黃埔公司控股權，并于10月15日出任“和黃”執行董事。1981年1月1日，李嘉誠出任“和黃”公司董事局主席。1997年與“首鋼”聯手收購香港東榮鋼鐵集團有限公司，收購北京長城飯店等七家大酒店，擁有51%的股權。1984年，“長江”又購入“香港電燈公司”的控制性股權。李嘉誠先生現任“長江實業集團有限公司”董事局主席兼總經理及“和記黃埔有限公司”董事局主席。其所管理的企業，于1994年除稅后贏利達28億美元。1985年，購入加拿大溫哥華世界博覽會商業中心，斥資百億港元，興建規模龐大的商用住宅群。經過不斷發展壯大，李嘉誠旗下的“長實”集團及其附屬公司，現已發展成為在香港以至世界具有領導地位的地產、國際集裝箱貨柜碼頭業和投資發展的舉足輕重的集團公司。市值已超過2700億港元。業務經營范圍包括地產發展、金融、貿易、貨柜碼頭、運輸業、能源、電力、通訊、衛星廣播、酒店業、零售業等。

“超人”的榮譽和愛國心

2001年，《星期日泰晤士報》發表全球50大富豪榜排名榜，上榜的華裔人士只有3名，且全為香港富豪，其中排名最高的是第23位的長江實業主席李嘉誠，李嘉誠并被評為全球最有錢的華裔富商。由美國《商業周刊》編輯部180余位資深編輯及其全球各地24位記者評選的“2000年度25位最佳經理人”，李嘉誠成為全球唯一入選的華人企業家，名列第11位。2003年7月16日，美國福布斯雜志在其官方網站上發布了“全球十大最有影響力富人榜”。中國香港的長江實業集團主席李嘉誠排名榜單第五名。

最難能可貴的是，“超人”是一位愛國者，他用自己的財富為國家教育和衛生事業不斷出力，這一點，讓他的財富散發著溫暖，讓他備受華人推崇。他響應中央政府科教興國的號召，捐巨資同教育部合作，實施“長江學者獎勵計劃”。他多年來愛國愛鄉，重視教育衛生事業，熱心公益，一往情深，盡心竭力。1993年6月，他曾說過這樣的一段話：“我現在的事業，是有比較大的發展，但對我來說，我最看重的，是國家教育和衛生事業的發展。只要我的事業不破產，只要我的身體還好，腦子還清楚，我就不會停止對國家教育衛生的支持。”從1980年開始，他陸續斥資18億元，在中央政府和廣東省政府的支持合作下，創建了汕頭大學秘密；1994年捐資1100萬元，幫助家鄉潮州貧困地區，建了50所基礎教育學校；1997年，捐資1000萬美元，為北京大學建新圖書館；2000年，捐資2400萬美元，參與國家互聯網Internet II發展計劃，在清華大學建設國家未來互聯網技術研究中心……多年來李嘉誠總捐款額超過30億港元，7成多捐款用在內地，兩成多用在香港。他幾乎每年都向內地捐助1億元以上的資財，興辦大量公益事業。

財富解密老二變老大

李嘉誠在“長江EMBA與大師同行”系列講座中提到自己的賺錢之道：很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長，我們也是一步步成長起來的。

我們暫且把李嘉誠通過兼并和收購而致富的方法命名為“老大變老二”哲學，那么，當我們參與不同行業的時候，市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色，究竟老二如何變老大呢？或者更正確地說，老三老四老五如何變老大和老二。結合長江實業集團不斷從老二蛻變為老大的艱難之路和“超人”曾談過的自己成功之謎，我們不難發現一個秘密：通過并購，老二不斷變成老大。

·抓住時機：能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯，要抓住時機，就必須先掌握準確資料和最新資訊，能否抓住時機是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力，走在競爭對手之前，看準時機，果斷出手。

·知己知彼：做任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業的層次，要知道自己的優點和缺點，更要看對手的長處，掌握準確、充足的資料作出正確的決定，一次失敗的并購，會害人害己。

·磨礪眼光：知識的最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，最好還要走前幾步。要有掌握和判斷最快、最準的資訊。不愿改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創造機會；幸運只會降臨在有正確的世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰但又謹慎行事的人身上，并購考驗的更多的是并購者的眼光，不要讓自己并購過來的企業成為原來企業的包袱。

·找出適合公司的坐標：找出一些適合公司發展跟管理的坐標，然后再建立一套靈活的架構，確保今日的擴展不會變成明天的包袱；讓管理層之間競爭，要讓不同業務的管理層自我發展，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，從而帶給公司最大利益；完善治理守則和清晰指引可確保創意空間。企業越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能讓管理層的不同專業和管理經驗得以發揮。有坐標才會有定位，有定位才會讓并購之路走穩走好。

·有毅力能堅持：市場逆轉情況，由太多因素引發，成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律；減低一切失敗的因素就是成功的基礎。企業并購是一件高風險的事，需要并購者不斷減低并購后造成失敗的因素。我們可以從以下四點來降低企業并購后造成失敗的因素：緊守法律及企業守則；嚴守足夠流動資金；維持盈利；重視人才的凝聚和培訓。

長江實業集團的成功得益于“超人”的成功并購，作為企業領導者必須具有國際視野，能全景思維，有長遠眼光、務實創新，掌握最新、最準確的資料，作出正確的決策、迅速行動，全力以赴，能并購，并能讓并購過來的子公司不成為原母公司的負擔，而是企業新增的一股生力軍。

財富箴言

李嘉誠先生是香港工商界的杰出代表，是著名企業家。長期以來，李先生堅持愛國愛港愛鄉，為國家改革開放和現代化建設，為香港順利回歸祖國和保持繁榮穩定，為家鄉經濟社會發展和教育文化事業進步，辦了許多實事好事，對國家、對香港作出了貢獻。

——胡錦濤

編者：一名企業家，如果能用自己的財富來愛國，那他的財富將會是讓社會暖心，而他本人無疑會成為大家心中的真英雄。

4.萬科集團——地產業老大的崛起之路

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。2007年公司完成新開工面積776.7萬平方米，竣工面積445.3萬平方米，實現銷售金額523.6億元，結算收入351.8億元，凈利潤48.4億元，納稅53.2億元。該年末，萬科全國市場占有率為2.1%，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的29個城市。當年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業行列，成為中國房地產行業的龍頭老大。

萬科集團成立之初的業務并非為房地產，而如今崛起成為房地產行業老大，這背后必有其原因，那究竟是什么原因呢？在此，我們將這個原因聚焦在企業文化上，萬科集團正是以它的“萬科化”的企業文化享譽業內。萬科集團的核心競爭力正是體現在它的企業文化上。在萬科的成長道路上，一直在不斷完善自己的企業文化，讓企業文化成為自己的一種核心競爭力。

但凡一個企業，其企業文化往往包括三個方面：物質文化、精神文化、制度文化。我們就從這三個方面來看一下萬科的企業文化。

在物質文化方面，萬科一直在提升與創新。萬科四季花城、城市花園、金色花園、俊園、水晶城等，每個項目的推出都是一次系列產品的提升與質變。更可貴的是，每次打動人心的細節都隨處可見，一切改變都很細心，或許你會說，細節不算什么，但正是這些細節讓顧客們感受到了萬科無處不在的人文關懷，讓人心里暖暖地來買萬科的住房。

在制度文化方面，萬科也同樣一直在創新，它把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。比如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

萬科的企業文化形成一套系統，這套系統使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健；而當市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度，縮短渡過難關的時間。

在精神文化方面，精神文化是萬科文化的核心，而企業文化的核心又是企業的核心價值觀。萬科的核心能力表現在萬科制度文化形成的那一套系統上，但制度不是萬能的，因為制度的執行是有成本的，執行根本和監督還是在于人。萬科人文精神和企業價值觀的形成和認可，是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。

萬科的工作牌后面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四，持續增長。在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益于企業核心價值觀有效的內部傳播。

企業的核心價值觀深入員工的內心，并引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般在房地產行業中站到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建均非短時間內可以建立起來的。

企業價值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業家深思的問題，尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用，混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建，都會產生極為強烈的負面影響。房地產其他企業要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。

萬科企業的企業文化形成了一種人文關懷，助推著萬科往前行。

很多企業對社會責任的承諾，更多的是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關注的熱點話題時，萬科這套系統又開始運轉了。這時，萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。

1988年萬科才開始涉足房地產業。在這前面的4年，可以看成是企業資本積累的階段。而影響到萬科以后的整個發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理”概念，并形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同并為之奮斗，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。

從首創“物業管理”模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建筑無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實的行為化，萬科企業文化不斷轉化為萬科的具體行為，不斷推動萬科走上中國房地產老大的位子。

財富解密建設企業文化

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。它是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。

企業競爭到一定階段，企業之間的差異直接體現在企業文化上。企業文化打著不同的個性發展烙印，直接滲入企業的管理架構，融入企業的結構設計，塑造企業中的每一個員工，并通過對企業使命和核心價值觀的共同認知使大家成為擁有強大凝聚力的團隊。萬科集團的核心價值觀深入員工的內心，并引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化，形成企業核心競爭力，使萬科集團成為其他企業難以超越的一位房地產領路人。

建設企業文化，讓企業文化成為一項核心競爭力，正是萬科的成功之謎。

個性是企業文化的生命

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。對企業具有導向、約束、凝聚、激勵、調適、輻射等功能。文化是“道”，它貫穿企業發展始終又潛行于企業各個細節和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是“理念制勝”時代企業的核心。

我們著重分析了企業文化在萬科成長為中國房地產老大中的重要作用，可以看到，萬科在物質、精神、制度文化方面都獨樹一幟，甚至被業內稱為“萬科化”，而個性正是企業文化的生命，任何一個成功的企業都有一個企業文化個性。

企業文化包含物質、精神、制度三個方面，但其具體建設非三言兩語可說完，作為企業領導者，需要結合本企業具體情況、本行業特質來系統地建設企業文化，有意識地培養本企業文化個性，讓企業文化服務于企業最本質的盈利目標和企業的長遠發展目標。企業文化建設的具體操作雖千差萬別，但仍可遵循以下原則來進行建設：

第一，看輕自己，融入系統

海納百川，有容乃大，作為企業的管理者，要真正把自己當作企業的一分子，把自己的身段放到與普通員工一樣的位置，融入基層，傾聽他們的聲音，他們才是企業真正的血液。

第二，重塑團隊，凝聚士氣

突破團隊心理誤區，適應變革環境，遵循規則、制度底線。不抱怨，不指責，目標一致，讓團隊去超越。目標清晰，文化統一。敢于承擔、付出，學會負責任。換位思考，使其更理解領導，更支持企業的發展。

第三，愛者大道，用心換心

信息不對稱，導致決策偏差，企業內部執行不力，員工與管理者的溝通往往是讓受訓員工體會并建立要像愛自己的家一樣愛企業，像愛自己的親人一樣愛伙伴的思想理念，懂得從自己做起，讓企業充滿愛和溫暖。

第四，顧客是上帝，要與其榮辱與共

水能載舟，亦能覆舟。企業的一步步走來，離不開顧客的信賴和支持，離不開社會的澆灌，作為企業，要有一顆感恩的心，懂得適時回饋顧客，進行慈善活動，讓賺錢充滿愛的光輝。

第五，不斷變革，系統制勝

心有多大，舞臺就會有多大。眼光要著眼于企業的長期發展目標，主動敞開心扉，接納世界，讓企業的舞臺不斷變大、變華麗，不斷給企業文化注入新活力以適應時代發展，讓企業文化形成一套自我完善的系統，最終形成一種核心競爭力。

財富箴言

建筑為了生命，建筑延拓生命，建筑充滿生命。

——萬科集團

編者：擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳市場上擁有了選擇權。每個企業要想走得更遠，都需要打造屬于自己的、別人無法替代的核心競爭力。

5.伯克希爾——“股神”巴菲特叱咤股市的奧秘

伯克希爾·哈撒韋公司40年前，是一家瀕臨破產的紡織廠，而在沃倫·巴菲特的精心運作下，公司凈資產從1964年的2288.7萬美元，增長到2001年年底的1620億美元；股價從每股7美元一度上漲到近15萬美元。伯克希爾·哈撒韋公司持有美國運通、可口可樂、吉列、華盛頓郵報、富國銀行，以及中美洲能源公司的部分股權。

伯克希爾·哈撒韋公司現發展成為一家主營保險業務，在其他許多領域也有商業活動的公司。其中最重要的業務是以直接的保險金和再保險金額為基礎財產及災害保險。截至2008年，伯克希爾·哈撒韋公司攤薄后的每股收益高達3224美元，每股凈資產高達70532美元，每股現金流量高達16439美元，長期保持美國第一高價股的地位。

我想，在中國伯克希爾公司的創始人巴菲特的知名度應該遠大于伯克希爾公司，在投資界，他一直是神一般的存在，他購買的股票，一般會馬上升值；2010年巴菲特午餐價以2626311美元再創新高，雖然他事先聲明午餐會上不能回答買賣股票事宜，不談投資理念……通過投資，把財富不斷積累，2010年沃倫·巴菲特以凈資產470億美元位列福布斯榜第三名。

巴菲特真是神嗎？他的神奇之處在什么地方？讓我們來看一下他的幾個投資小案例：

·可口可樂：投資13億美元，盈利70億美元。120年的可口可樂成長神話，是因為可口可樂賣的不是飲料而是品牌，任何人都無法擊敗可口可樂。領導可口可樂的是占據全世界的天才經理人，12年回購25%股份的驚人之舉，一罐只賺半美分但一天銷售10億罐，凈利潤7年翻一番，1美元留存收益創造9.51美元市值，高成長才能創造高價值。

·GEICO：政府雇員保險公司，投資0.45億美元，盈利70億美元。巴菲特用了70年的時間去持續研究老牌汽車保險公司。該企業的超級明星經理人杰西·伯恩在一個又一個的時刻挽狂瀾于既倒。1美元的留存收益就創造了3.12美元的市值增長，這種超額盈利能力創造了超額的價值。因為GEICO公司在破產的風險下卻迎來了巨大的安全邊際，在20年中，這個企業20年盈利23億美元，增值50倍。

·大都會/美國廣播公司：投資3.45億美元，盈利21億美元。作為擁有50年歷史的電視臺。一樣的壟斷傳媒行業，高收視率創造高的市場占有率，巴菲特愿意把自己的女兒相嫁的優秀CEO掌舵，并吸引了一批低價并購與低價回購的資本高手，在一個高利潤行業創造一個高盈利的企業，1美元留存收益創造2美元市值增長，巴菲特非常少見的高價買入，在10年中盈利21億美元，投資增值6倍。

……

看完這些，人們不禁要問：他為什么這樣神？

財富解密開心滾雪球

巴菲特最大的秘密就是他沒有秘密。正如艾利斯在巴菲特傳《滾雪球》中所描述的那樣，他只是一個滾雪球的人，把自己的財富像滾雪球一般不斷增加。我們和他不同的是，他總能把雪球不斷滾大，而我們很少有這樣的把握。下面是我們通過研究巴菲特投資習慣、關于他的一些傳記和他本人關于投資的一些見解總結出的巴菲特投資六原則，希望可以幫大家學著巴菲特那樣把滾雪球游戲進行得開心。

第一，賺錢而不是賠錢

這是巴菲特經常被引用的一句話：“投資的第一條準則是不要賠錢；第二條準則是永遠不要忘記第一條。”因為如果投資1美元，賠了50美分，手上只剩一半的錢，除非有百分之百的收益，否則很難回到起點。巴菲特最大的成就莫過于在1965年到2006年間，歷經3個熊市，而他的伯克希爾·哈撒韋公司只有1年（2001年）出現虧損。

第二，別被收益蒙騙

巴菲特更喜歡用股本收益率來衡量企業的盈利狀況。股本收益率是用公司凈收入除以股東的股本，它衡量的是公司利潤占股東資本的百分比，能夠更有效地反映公司的盈利增長狀況。根據他的價值投資原則，公司的股本收益率應該不低于15%。在巴菲特持有的上市公司股票中，可口可樂的股本收益率超過30%，美國運通公司達到37%。

第三，要看未來

人們把巴菲特稱為“奧馬哈的先知”，因為他總是有意識地去辨別公司是否有好的發展前途，能不能在今后25年里繼續保持成功。巴菲特常說，要透過窗戶向前看，不能看后視鏡。預測公司未來發展的一個辦法，是計算公司未來的預期現金收入在今天值多少錢。這是巴菲特評估公司內在價值的辦法。然后他會尋找那些嚴重偏離這一價值、低價出售的公司。

第四，堅持投資能對競爭者構成巨大“屏障”的公司

預測未來必定會有風險，因此巴菲特偏愛那些能對競爭者構成巨大“經濟屏障”的公司。這不一定意味著他所投資的公司一定獨占某種產品或某個市場。例如，可口可樂公司從來就不缺競爭對手，但巴菲特總是尋找那些具有長期競爭優勢、使他對公司價值的預測更安全的公司。20世紀90年代末，巴菲特不愿投資科技股的一個原因就是：他看不出哪個公司具有足夠的長期競爭優勢。

第五，要賭就賭大的

絕大多數價值投資者天性保守，但巴菲特不是。他投資股市的620億美元集中在45只股票上。他的投資戰略甚至比這個數字更激進。在他的投資組合中，前10只股票占了投資總量的90%。晨星公司的高級股票分析師賈斯廷富勒說：“這符合巴菲特的投資理念。不要猶豫不定，為什么不把錢投資到你最看好的投資對象上呢？”

第六，要有耐心等待

如果你在股市里換手，那么可能錯失良機。巴菲特的原則是：不要頻頻換手，直到有好的投資對象才出手。巴菲特常引用傳奇棒球擊球手特德威廉斯的話：“要做一個好的擊球手，你必須有好球可打。”如果沒有好的投資對象，那么他寧可持有現金。據晨星公司統計，現金在伯克希爾·哈撒韋公司的投資配比中占18%以上，而大多數基金公司只有4%的現金。

財富箴言

他精心滾起來的雪球現在已經非常之大，然而他對滾雪球的態度依舊。不管過多少個生日，日歷每翻到那天他都感嘆不已，永遠都如此，他一直認為自己就是八九點鐘的太陽，他從不回望山頂，世界無限寬廣，他才剛剛啟程。

——【美】艾利斯·施羅德 《滾雪球》

我是個現實主義者，我喜歡目前自己所從事的一切，并對此始終深信不疑。作為一個徹底的實用現實主義者，我只對現實感興趣，從不抱任何幻想，尤其是對自己。

市場就像上帝，只幫助那些努力的人；但與上帝不同，市場不會寬恕那些不清楚自己在干什么的人。

——巴菲特

6.蒙牛集團——“老牛”牛根生的蒙牛神話

“蒙牛速度”在中國企業界引人注目。1999年1月蒙牛正式注冊成立，注冊資金100萬。2002年，蒙牛乳業被北京一家著名財經媒體評為中國市場成長最快的企業，從4000萬元到85個億，用了不到24個月，財富增長速度超過了世界巨無霸的微軟帝國，締造了令世人敬畏的“蒙牛速度”。CCTV“2003中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業“百強之冠”，位列“中國乳品行業競爭力第一名”，擁有中國規模最大的“國際示范牧場”，并首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市唯一獲獎的大陸品牌；蒙牛還是中國首家在海外上市的乳制品企業，并一舉摘得“2004年最佳IPO”桂冠。

蒙牛何以跑出火箭的速度？這和它的掌門人有很大的關系，在神話的背后，是“老牛”整合資源的大手筆。創立之時的蒙牛在當時可以說一文不名，他的那點創業資金連建廠房買設備的都不夠，更不用說是去開拓市場。為此，蒙牛沒有按照一般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然后打廣告宣傳，獲取知名度和市場，而是采用了“老牛”提出逆向經營的思路：“先建市場，再建工廠”，在四周有強大的對手環繞、自身資金匱乏的困境中邁出了第一步。當然，“先有市場，后有工廠”的經營理念在中國并非蒙牛獨創，這種理念為很多企業所倡導，包括萬眾矚目的海爾，但蒙牛絕對是將此模式詮釋最好的企業之一。最重要的是蒙牛之所以能超速發展，短短幾年時間成為中國乳業的龍頭，關鍵在于有效的資源整合，有效的整合營銷，推動蒙牛跑出了火箭的速度。

蒙牛在整合營銷中通過把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，先建品牌，打市場，使得品牌迅速深入人心，有了一定的張力后，牛根生就與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后通過合作的方式把全國的工廠變成自己的加工車間。自己只投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創造出自己的品牌。整合營銷這種方式，使得蒙牛在全國都可以發現和利用資源，有效地分工合作，把蒙牛變成了個近似液態的公司，有品牌、有技術、有人才，就是沒廠房、沒固定資產。而液態公司的好處是在動態中整合社會資源為我所有，通過無形資產的衍化使之快速發揮潛力，形成強勁的市場競爭力。

資源整合營銷典型的例子是當牛根生了解到擁有中國最大奶源生產基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，他就帶7個精兵強將去把這個企業托管了。“蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。蒙牛這種運作方式成功了，在短短的兩三個月的時間內，牛根生盤活了企業外部7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。

另外，“老牛”整合資源的成功，還在于合理整合資源結構：蒙牛整合了20%的自身品牌資源和80%的社會資源。在蒙牛整合的社會資源，我們可以通過冰山一角來看蒙牛整合出的社會資源之強大：目前，參與蒙牛公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合計總價值達5億多元，都是通過當地政府及公司的動員和組織，均由社會投資完成。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛只問奶的事，不問車的事。個體車主買來運奶車，刷上蒙牛的統一標識，與蒙牛簽訂運奶合同，人們稱之為蒙牛的“奶的士”。

此外，蒙牛還時刻關注奶農的利益，把自己企業的命運和奶農掛鉤，以強乳興農為企業發展使命，這樣社會上大量的奶農在蒙牛的扶植下向蒙牛聚集。同時，因為乳液產業價值鏈長，會帶動農民致富，農業的發展，那么也就吸引大量的地方政府免費把土地出讓給蒙牛，比如和林格爾縣和焦作市等地園區的建立，基本上都屬于蒙牛通過資源整合形成的磁力吸引社會資源的聚集。

總之，蒙牛能夠在短期內取得如此輝煌的發展，光靠一己之力肯定是無法辦到的。其中的關鍵就是資源的整合和利用。通過整合利用彼此的資源，共創更大的利益，用乳業的點帶動三農問題、消費者健康問題、經濟發展等問題的面效應，勢必成為奶農、消費者、政府和社會依賴的企業，它能跑出火箭的速度也就不那么奇怪了。

財富解密資源整合

其實在講蒙牛的財富故事之時，我們已經做了財富解密，那就是通過資源整合，形成一種合力，推動企業的發展。如果我們把各種資源比喻成臭皮匠，把蒙牛擁有的資源比喻為諸葛亮，蒙牛的這種智慧正好用一句中國古話來形容：三個臭皮匠賽過諸葛亮。另外，蒙牛合理整合資源結構的智慧亦如三個和尚挑水的故事：20%的品牌資源，80%的社會資源。這兩種智慧的疊加，碰撞出了一個蒙牛神話。

資源整合，是企業戰略調整的手段，也應該成為企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，以獲得整體的最優。企業需要對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源。

一個企業，在成立之初，或者是競爭對手過于強大之時，通過資源整合，迅速形成一種合力，達到“快魚吃慢魚”的效果，這也不失為一個企業想迅速成長的謀略和智慧。

財富箴言

小勝憑智，大勝靠德。財聚人散，財散人聚；一個人智力有問題，是次品；一個人靈魂有問題，就是危險品；經營人心就是經營事業。

野蠻社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇傭體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力；觀念、思維方式的革命，遠比技術、軟件和速度的革命更重要。

——牛根生

編者：一個企業，如果它能讓三個臭皮匠（該企業可以整合的資源）賽過諸葛亮（該企業自身資源），不讓整合的資源出現三個和尚沒水喝的情況，那么，它也可以“快魚吃慢魚”，創造出下一個蒙牛神話。

7.海爾集團——“白色家電”第一品牌的成長之路

編者語：1985年張瑞敏掄起大錘親手砸下第一錘的時候，從某種意義上說，那一刻，砸出了我們今天的“白色家電”第一品牌——海爾。

每一個成功的企業，都是多面成功，在看海爾成長之路時，我們把目光聚焦它的質量品牌戰略，創新商業模式上，從企業的個性中感受海爾不平凡的成長之路。

首先，我們重溫一遍著名的張瑞敏砸冰箱事件。這件事發生在1985年。一天，張瑞敏的朋友要買一臺冰箱，所以就來到了張瑞敏管理下的工廠。那位朋友挑了很多臺冰箱，結果發現都有一些大大小小的毛病。那位朋友看在張瑞敏的面子上，勉強拉走了一臺。朋友走后，張瑞敏讓工人們把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，并宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！當時，很多職工砸冰箱時都眼帶淚花。畢竟，那些都是他們的心血。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：如何從我做起，提高產品質量。正是這一砸砸出了海爾人的質量意識和市場意識，自此，海爾邁出了成長的第一步。

由于產品質量過關，海爾冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，市場出現搶購現象。張瑞敏分析了當時電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了“起步晚、起點高”的原則，制定了海爾發展的“名牌戰略”。在1987年世界衛生組織進行的招標中，海爾冰箱戰勝10多個國家的冰箱產品，第一次在國際招標中中標！海爾的發展逐漸引起了各級領導和社會各界的關注。1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業的領頭地位。1989年6月，一場政治風波襲來，市場出現寒流，而海爾冰箱在這場風波中，不但沒有降價，反而提價12%，仍然被搶購。海爾以它的高質量和服務贏得了市場，驗證了通過提高質量，走“名牌戰略”的正確性。

管理大師彼得·德魯克指出：“創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力。”企業創新力就是企業在市場中將企業要素資源進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業獲得更多的與其他競爭企業的差異性的能力，這種差異性最終表現為企業在市場上所能獲得的競爭優勢。海爾從邁出第一步后，從沒有停止過創新的步伐。

產品創新：海爾圍繞用戶需求，已經由最初到國外出口產品、品牌推廣階段發展到真正進入主流渠道營銷主流產品的階段。如海爾3D冰箱真正成為國際主流渠道的主流品牌。這是一款唯一被全球同時認可的冰箱。在歐洲，它獲得了世界著名的設計大獎之一的“紅點至尊設計大獎”，同時獲得德國著名的PIUSX大獎；在美國，它獲得美國權威機構“最佳產品設計獎”；在中國，它獲得了“2008年度最佳產品設計獎”。還有法式對開門冰箱等，都已經成為時尚的風向標。在今年年初的美國CES展上，海爾推出了一款無尾電視，引起了行業轟動。

技術創新：截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，居中國家電企業榜首。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，并有10項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其他標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

商業模式創新：目前，“創新驅動”型的海爾正在進行商業模式的轉型和企業的轉型。首先，海爾從傳統經濟下的商業模式轉型為人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織再造和“自主經營體”的創新，打造一個個“自組織”，使一線人員自覺地為用戶創新。另外，海爾從制造業轉型為服務業，探索零庫存下的即需即供、零距離下的虛實網結合，通過“虛網”了解用戶需求，“實網”送達用戶滿意。虛網就是互聯網，實網就是海爾的“三張網”——營銷網、物流網、服務網。

持續的創新使海爾的競爭力進一步提升，海爾人單合一雙贏模式顯現出了強勁的生命力。2009年，海爾整合全球資源，滿足全球用戶的個性化需求，實現利潤增幅是營業額增幅的10倍多，同時，在創業25年之后，海爾成為全球“白色家電”第一品牌，并且8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

財富解密如何創建名牌和一個企業創新的理由

“白色家電”第一品牌的產生正是海爾在創新中創建名牌的過程。一個企業產品的質量問題實際上是該企業的生存問題，保證產品的質量是一個企業發展的根本前提。

對品質問題的專注其根本理由就是該項目潛在的利潤增長。盡管對于品質的重要性可能有多種多角度的解釋，但其底線卻是：消費者認可品質，并愿意為品質付錢。品質意識的首要理由就是它有利于您的品牌。消費者對某些品牌的傾向性來自該品牌的價值主張以及該產品所能實現的功能。用戶期望產品的品質能物有所值，如果他們對購買的產品感到失望，很快他們就會對該產品及其品牌報以怨言。若想構建一個能在市場成功的品牌，重要的就是當用戶開始使用該產品時能確保獲得一個積極體驗。曾經購買過一個企業劣質品的消費者一般都會對之深感失望，從而不會第二次購買該企業的產品。而正面的消費體驗將會導致更多的銷售，由此便走出了名牌戰略的第一步。其次，品牌忠誠度也同等重要。贏得消費者信任并建立持久的品牌忠誠度是持續增長的關鍵。如果用戶滿心期盼該產品的下一個革新或該公司的其他新產品，您已經獲得了一個忠誠的用戶群。如果企業生產出來的新產品質量更完美，那么隨著時間的流逝，鐘情某個品牌并不斷購買這些產品的人就會不斷增長，自此，一個名牌產品誕生了。

創新是帶有氧氣的新鮮血液，是企業的生命。縱觀當代企業，唯有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們未能真正做到這一點。一個企業的創新包括：思維創新（發展戰略方面）；產品服務創新；技術創新；組織與制度創新；管理創新；營銷創新；企業文化創新等。在創新方面，沒有一個全能的企業，但只要在保證質量的基礎之上，在以上某一方面有所建樹，它必定會不斷成長為一個優秀的企業。

財富箴言

海爾的價值觀是什么？只有兩個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

——張瑞敏

8.騰訊QQ——馬化騰如何締造了騰訊公司

財富故事·王者之路

騰訊公司是在香港交易所上市的綜合企業公司，創始人為馬化騰。

1998年11月騰訊公司在深圳成立，是中國最早的互聯網即時通信軟件開發商。

1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”。

2002年，騰訊QQ的用戶群成為中國最大的互聯網注冊用戶群，注冊用戶為1億6000萬，活躍用戶5000萬。

2004年6月16日在香港聯交所主板上市（股票代號700），目前騰訊已發展成為中國最大的互聯網應用服務及移動應用增值服務提供商之一。

截至2007年9月21日，騰訊以106多億美元成為中國互聯網歷史上第一個市值超過100億美元的企業。

財富解密知己知彼，百戰不殆

騰訊公司是如何在短短的10年間發展成為中國市值第一、收入第一、利潤第一的綜合互聯網公司呢？這和其掌門人馬化騰的個人優秀素質有著密不可分的聯系。

1.馬化騰是一個專注的人。馬化騰從深圳大學畢業之后就進入潤迅通信發展有限公司，從專注于尋呼軟件的工程師一直做到開發部主管。馬化騰是一個專注的人，“從1998年開始，我就考慮獨立創業，卻一直沒想清楚要做什么，但創業的想法并沒有起伏，我知道自己對著迷的事情完全有能力做好。我感覺可以在尋呼與網絡兩大資源中找到空間。”馬化騰了解自己，并且認真分析自己的優劣勢，揚長避短，最后選擇最能發揮自己長處的互聯網，把自己的時間、精力和智慧凝聚到互聯網事業上，從而使騰訊發展成為中國互聯網歷史上第一個市值超過100億美元的企業。

2.馬化騰是一個極具遠見的領導人。當年相邀4位伙伴共同創業，由馬化騰出主要的啟動資金。有人想加錢、占更大的股份，馬化騰說不行，“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因為未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。什么問題？拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發生。在創立騰訊之初，他就和4個伙伴約定清楚：各展所長、各管一攤：技術、業務、行政、信息部門，因為都是多年同學，彼此的特長都知根知底，如此設計，使團隊能在維持張力的同時保持和諧。最后馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。這就是馬化騰，在創業之初就在為今后可能的陷阱籌謀。時至今日，5位創始人都留在騰訊，不離不棄。

知己就是了解自己，即對自身資源與能力的檢視。馬化騰正因為了解自己的能力、興趣，了解企業的發展動向，憑著對網絡市場的一種朦朧卻又相當有預見性的理解，用近乎偏執的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起了騰訊的架子，牢固堅持以技術為核心的公司理念，極端專注于技術開發和提升質量，當然能高出對手一籌。

知己是企業一切市場動作的前提，各個企業應該做到知己。要做到知己，需要以下幾個要求：開闊眼界；管理提升；重新定義成功。只有做到這幾點，企業或個人才能跨出邁向成功的第一步。

知彼就是了解對方、對手。即對包括政策、市場等在內的外部環境的前瞻與應對。馬化騰因為了解市場行情，知道網民最需要的是什么，所以他和他的團隊才研發出QQ這樣一種即時通信工具；正因為馬化騰了解互聯網企業要如何管理、如何成長，他才會將騰訊推向高峰。

那么怎樣才能做到知彼呢？知彼有各種各樣的途徑、方法和手段。譬如，通過技術或戰術的偵察手段獲取對手的情報，通過打入對手內部探聽并傳送各種秘密消息，通過分析研究對手而掌握其慣用方法，等等。還可以通過與對手“近距離接觸”，仔細了解對手的行為方式和興趣愛好，逐步掌握對手實施的特點規律。并且，我們還可以運用現代化的通信、網絡等信息工具，獲取對手的各種情報和信息資料。

財富箴言

編者：知己知彼方能百戰不殆，我們不僅僅需要知己，更要做到知彼。