- 百煉成王:向王陽明學企業經營與管理(第2版)
- 鄒新華
- 3652字
- 2025-08-27 17:18:13
第一節 基業長青的文化基因
通過本小節的學習,我們將找到企業基業長青的文化基因,并了解如何打造企業基業長青的文化基因。
【陽明先生語】
先生曰:“近來信得致良知三字,真圣門正法眼藏。往年尚疑未盡,今自多事以來,只此良知無不具足。譬之操舟得舵,平瀾淺瀨,無不如意,雖遇顛風逆浪,舵柄在手,可免沒溺之患矣。”
商業沉浮,何以永續
王陽明屢次遭遇劫難,卻總能憑借其心學的力量逢兇化吉,邁出人生低谷,走向光輝。王陽明屢次平定叛亂,建立事功,卻總遭奸人猜忌和構陷。寧王叛亂,得到消息的王陽明未及報告朝廷,果斷起兵平叛,僅用35天就擊潰了寧王數萬叛軍。事后,王陽明遭人妒忌,非但沒有得到應有的獎賞,反而差一點被誣告謀反。一般人處于此種狀況,大多會憤憤難平,但王陽明卻能從容化解。經過如此變故,他更加堅定自己的信念。他給門人鄒守益的信中說:“近來信得致良知三字,真圣門正法眼藏。往年尚疑未盡,今自多事以來,只此良知無不具足。譬之操舟得舵,平瀾淺瀨,無不如意,雖遇顛風逆浪,舵柄在手,可免沒溺之患矣。”
人生沉浮,起起落落,總會遇到各種艱難坎坷,王陽明告訴我們,“致良知”讓其度過了各種危機。商場如戰場,我們能從陽明先生的思想和經歷當中,獲得哪些令企業永繼的啟示呢?比如下面這兩個案例。
案例一:1998年,諾基亞第一億部手機誕生,諾基亞一舉超越摩托羅拉,正式登上了全球“手機老大”的寶座。而到2011年,諾基亞銷量銳減、債券評級下降,股價大跌,市值萎縮,昔日王者不得不靠裁員和高層洗牌來應對全線的崩盤。
案例二:英雄鋼筆在中國膾炙人口,遠銷60多個國家和地區,它見證了許多重要歷史時刻,品牌估值可謂無價。之后,它開始衰敗,甚至不得不低價出售股份。
海爾的創建人張瑞敏說過,沒有成功的企業,只有時代的企業。孟子說“君子創業垂統,為可繼也”。企業家建功立業的最終成就在于使自己創立的企業實現基業長青、永續傳承。

圖1-1 企業成長的“魔鬼曲線”
國際經驗顯示,多數企業都會面臨能否永續傳承的挑戰,企業傳承的過程往往伴隨著業績的滑坡與財富的耗散,有數據表明,“百年企業”的比例不足1%,企業繁榮期越來越短。傳統市場環境下的產業“霸主”在新市場環境變遷的階段會有迥然不同的結局,有的持續輝煌、基業長存,有的日落西山、衰退消亡。當環境發生顛覆性變化時,傳統環境下越成功的企業往往失敗越徹底;當環境出現漸變性變化時,傳統強勢企業可以通過局部優化維持既有的競爭優勢。(如圖1-1所示)
陽明心學開了一扇窗
如何破除企業成長的“魔咒”?如何讓企業基業長青、永續經營?企業成長的“魔鬼曲線”能不能變成“天使曲線”?(如圖1-2所示)

圖1-2 企業成長的“天使曲線”
對這些困惑,陽明先生給我們開了一扇窗。王陽明一生歷經波瀾坎坷,總能在逆境危機中絕處重生,而同時期才子唐伯虎,經歷一次挫折便沉溺了,成了一名歸隱之士。王陽明每次逢兇化吉、絕地反彈、走向光輝,憑的是什么?正是其心學也。王陽明多次向他的門生提到,他在人生低谷經歷百般磨難的時候,靠的是“致良知”渡過難關。那么,“良知”能讓企業延續壽命嗎?王陽明的忠實“粉絲”,日本“經營之圣”稻盛和夫給了我們最好的回答。稻盛和夫27歲創辦京都陶瓷株式會社,52歲創辦KDDI電信公司,這兩家公司都進入了世界企業500強。稻盛和夫領航的京瓷企業集團歷經四次經濟危機屹立不倒,成為企業界的神話,在日本大企業中獨樹一幟。這一切是如何做到的呢?
稻盛和夫的經營哲學中到處是王陽明“致良知”的影子,比如稻盛和夫說,要判斷某件事是不是有道理,不能只看其是不是符合邏輯,還應當看其是不是符合人類社會的道德標準,要思考其與人類價值的相關程度。
在創立京都半導體公司的第二年,新進來的員工要求公司保證他們將來的收入會增加到一定程度。當時,公司剛成立,連自保都難,又如何保證員工的收入增長?經過三天三夜的討論,稻盛和夫與他的合作伙伴認為員工的要求符合人類價值標準,于是他們不僅答應了員工的要求,還把公司的使命做了重大調整:京都半導體公司的理念,就是給所有員工提供物質與心靈成長的機會,并通過共同努力促進社會與全人類的進步。
日本樓市泡沫危機時,稻盛和夫的公司有很多現金存放在銀行,連銀行都建議稻盛和夫去炒樓,但稻盛和夫客氣地拒絕了銀行。
稻盛和夫有個人生成功公式:成功=能力×努力×態度。能力與努力的值都是0到100,沒有負數,只有態度的值是-100到+100,有負數,態度與價值觀錯誤,會讓一個人的能力與努力成為社會的負擔!一切經營企業的道理本來都在我們內心中,這就是我們的良知!
打造基業長青的文化基因
磅礴發展、基業長青的企業必然獲得了客戶、資本和員工三個要素的正向循環驅動。首先,獲得客戶認同。企業的產品和服務獲得客戶的認同,客戶愿意買單,企業就能獲得源源不斷的收入。其次,獲得資本認同。獲得客戶認同的企業就具備了盈利能力,能夠贏得資本青睞,獲得更多的競爭資源,從而企業就能在市場的競爭中勝出,占有更多的市場份額。最后,獲得員工的認同。稻盛和夫認為,一切的戰略都是人的戰略,人才是稀缺資源,是企業競爭的關鍵要素,人才會改善企業的產品和服務,從而改善客戶的體驗感,進一步促使客戶認同企業。客戶認同、資本認同和人才認同之間存在相互關聯和相互促進的關系,同時獲得三者認同會帶來一連串釋放巨大經濟能量的反應。早期領先的企業可以創造各種認同之間相互加強的“滾雪球”循環效應。(如圖1-3所示)

圖1-3 三要素“滾雪球”循環效應
當客戶認同、資本認同和員工認同呈現正向循環的促進效應時,企業就形成了蓬勃發展、基業長青的態勢。這個“勢”的來源在哪兒?管理大師柯林斯通過數年追蹤研究幾十家企業發現,這些企業能夠做到基業長青的核心在于其不變的“核心理念”。企業的核心理念不變,企業的根基才能穩固。
天理在每個人心中,每個人都有“良知”,人人皆是圣人,只需要存天理、去私欲,就能達到良知清澈的化境。以“良知”作為企業的核心理念(使命、愿景和價值觀)是企業基業長青的基因(如圖1-4所示)。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”;微軟“讓每一個家庭和每一張辦公桌上都有一臺計算機”都是企業的核心理念,并使企業獲得了客戶、資本和員工的認同。德魯克認為:“沒有事業理論的企業是不能長久的。”[1]

圖1-4 企業核心理念的作用
一、存天理的使命
企業使命,就是企業為什么而存在,要什么、放棄什么。企業能解決什么社會問題,是企業存在的根本意義所在。用戶買電鉆其實不是為了要電鉆,而是要在墻上打一個洞;用戶買空調不是為了要空調,而是為了溫暖或涼爽的感覺;用戶買手機當然也不是為了擁有手機本身。因此,任何企業都要面對現實的社會問題,多思考企業現有的產品和服務能否解決這些問題。找到企業生存的意義,這便是存天理的使命。
德魯克說:“企業是社會的一個功能組織,一個器官。企業的目的必須在企業本身之外,企業的目的必須超越企業本身。”[2]企業為了長期發展是要盈利的,但企業存在的目的不是為了盈利,不是為了讓員工有事做、有錢賺,盈利只是一個結果,不是一個目的。這就好比,醫院有收入,但醫院的存在是為了病人不是為了醫生。企業的存在也是為了他人,企業要創造有利于他人、有利于社會的價值,只有這樣的企業才能永續經營。
醫藥企業家喬治?默克曾說:“應該永遠銘記,藥物是為造福人類而生產的。我們旨在救人,不在求利。如果記住這一點,我們絕不會沒有利潤,記得越清楚,利潤越大。”[3]高尚是高尚者的通行證,卑鄙是卑鄙者的墓志銘。堅守核心理念,才能讓企業歷經狂風暴雨仍能屹立不倒。核心理念是企業的靈魂,偉大的企業總是因為它所信仰的核心理念而輝煌,并會因為它的核心理念而基業長青。
二、共同愿景
愿景也叫遠景,英文是Vision,指一個組織階段性的目標,描繪的是五年、十年、二十年甚至更長時間以后組織的樣子。戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量,這需要從說服參與人員接納新的戰略開始,也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致,最好的方式就是規劃共同愿景。共同愿景能夠讓人們激情澎湃,調動起人們的積極性,讓人們雖然覺得目標有些高遠但愿意為之奮斗。戰略實施階段企業要按照愿景的規劃,給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。
三、致良知的價值觀
價值觀是企業創始人帶領早期階段的一批員工一起討論出來、約定出來并白紙黑字寫出來的約法三章。比如大家約定好要講誠信,不講誠信就是違反價值觀,違反價值觀就要被企業開除。再比如約定好要團隊合作,團隊合作不好就不能通過價值觀的考核。基業長青的企業的價值觀,大多是在激發員工的良知。合作、誠信、激情、敬業等都是人們倡導的,符合大眾內心“良知”的價值觀。
從工業時代到互聯網時代,當人類擺脫了對基本物質資料的依賴,社會總體進入豐饒經濟時代的時候,生存問題已經不再是人們關心的最主要問題,生存的意義逐漸成了人們關心的主要問題。在這個大背景下,企業的使命、愿景和價值觀就變得非常重要,它們決定了企業能否獲得客戶、資本和員工的認同。存天理、致良知的企業使命、愿景、核心價值觀是企業發展的核心原力,是企業基業長青的基因。