第三節 戰略與戰略管理

一、戰略的內涵和特征

（一）戰略的內涵

“戰略”（Strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，“戰略”一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作?！斗唇洝防锾岢觥按篌w為一，用人為二，識人為三”，其中“大體為一”，就是識大體，你做什么事情要有大局觀，不能糾結一些細節的東西?！独献印防锏摹暗揽傻?，非常道；名可名，非常名”及“人法地，地法天，天法道，道法自然”亦體現了戰略思想。隨著工業革命的發展，“戰略”一詞逐漸被正式引入企業經營管理領域，由此形成了企業戰略的概念，20世紀中后期企業戰略被正式提出。有關企業戰略的研究著作層出不窮，但是西方相關文獻中對企業戰略沒有一個統一的定義，戰略管理專家從不同方面對企業戰略進行了描述。此處介紹西方一些有代表性的企業戰略的概念，幫助讀者從不同角度理解企業戰略的內涵。

1.安德魯斯的定義

美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。

從本質上講，安德魯斯的戰略定義強調要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。

2.安索夫的定義

安索夫把企業決策分為戰略決策、管理決策和業務決策三類，認為戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動進行的戰略決策，即戰略是一條貫穿于企業活動與產品及市場之間的“連線”，涉及產品與市場、增長向量、競爭優勢與協同作用。

3.奎恩的定義

奎恩在1989年將戰略定義為“一種將企業的主要宗旨、目標、政策和行動次序結合為一個有內聚力的整體之機制或計劃”。也就是說，戰略包括目的、政策、活動，同時要有一定的模式，要有一種計劃。

4.明茨伯格的定義

明茨伯格借鑒營銷學中4P的提法，提出了企業戰略5P觀，即戰略就是計劃、計策、模式、定位、觀念。

（1）戰略是一種計劃（Plan），是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。戰略主要為企業提供發展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬于企業“行動之前的概念”。根據這個定義，戰略具有兩個本質屬性：戰略是在企業開展經營活動之前制定的，以備人們使用；戰略是作為一種計劃寫進企業正式文件中的，當然不排除有些不公開的、只為少數人了解的企業戰略。

（2）戰略是一種計策（Ploy），是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要將擴大生產能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。

（3）戰略是一種模式（Pattern），是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。

明茨伯格認為，戰略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。因此，戰略可能是人類行為的結果，而不是設計的結果。因此，定義為“計劃”的戰略是設計的戰略，而定義為“模式”的戰略是已實現的戰略，戰略實際上是一種從計劃向實現流動的結果。那些不能實現的戰略在戰略設計結束之后，通過一個單獨的渠道消失，脫離準備實施戰略的渠道。而準備實施的戰略與自發的戰略則通過各自的渠道，流向已實現的戰略。這是一種動態的戰略觀點，它將整個戰略看成是一種“行為流”的運動過程。

（4）戰略是一種定位（Position），是指戰略是一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置。企業戰略涉及的領域很廣，可以包括產品生產過程、顧客與市場、企業的社會責任與自我利益等任何經營活動及行為。但最重要的是，制定戰略時應充分考慮到外部環境，尤其是行業競爭結構對企業行為和效益的影響，確定自己在行業中的地位和達到該地位所應采取的各種措施。把戰略看成一種定位就是要通過正確地配置企業資源，形成有力的競爭優勢。

（5）戰略是一種觀念（Perspective），是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。企業戰略決策者在對企業外部環境及企業內部條件進行分析后做出的主觀判斷就是戰略，因此，戰略是主觀而不是客觀的產物。當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業內外部環境的實際情況時，所制定的戰略就是正確的；反之，當其主觀判斷不符合環境現實時，企業戰略就是錯誤的。

戰略是一種觀念的定義，強調了戰略的抽象性，其實質在于，同價值觀、文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰略觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享，個人的期望和行為是通過集體的期望和行為反映出來的。因此，研究一個組織的戰略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上采取行動。

5.邁克爾·波特的定義

哈佛商學院的邁克爾·波特教授認為戰略不是經營效率。經營效率是一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好，效率更高。企業可以因經營效率獲得巨大優勢，比如通過全面質量管理與持續改進等管理手段做到這一點。但是，從競爭力的角度來看，只依賴經營效率的問題在于，經營效率的最佳實踐太容易被模仿。而戰略定位則是通過保持一家企業的獨特優勢而獲得持久競爭力，這意味著它采取了與競爭對手不同的運營活動，或者是以不同方式完成同類活動。

幾乎沒有企業能一直憑借經營效率方面的優勢立于不敗之地。經營效率代替戰略的最終結果必然是零和競爭、價格戰，以及不斷上升的成本壓力。因此，波特認為戰略的本質就是選擇，即選擇一套與競爭對手不同的活動，以提供獨特的價值，企業的這種獨特定位能夠有效避免由于企業間的相互模仿所導致的過度競爭。簡而言之，波特認為，戰略就是要做到與眾不同，要有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合，具有獨特的戰略定位。戰略定位要遵循三大核心準則，具體如下。

（1）通過一系列不同的運營活動，創造出獨特且極具價值的定位。戰略定位有三個獨特來源，它們之間并非彼此排斥，而是經常存在交集。

基于品類的定位（Variety-Based Positioning），即基于產品或服務多樣性的選擇，服務龐大顧客群的一小部分需求。

基于需求的定位（Needs-Based Positioning），即基于某個特殊客戶群體，為其多項需求提供一整套量身定做的運營活動，以最好地滿足客戶的需求。

基于接觸途徑的定位（Access-Based Positioning），即根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。

（2）戰略需要在競爭時做出取舍——選擇不做哪些事。要使戰略定位更加健全，并難以被競爭者模仿，我們就必須進行取舍。取舍將使模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。取舍，即確定你所不要做的事情。

取舍來自企業本身的運營活動，這點更為重要。不同的定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、設備、員工行為、人員技能與不同的管理體系。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。

取舍也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏一個清晰的決策框架，從而可能陷入混亂。

（3）戰略意味著要在所有運營活動之間創造一種“配稱”。配稱（Fit）讓企業所有活動彼此互動并互相加強。配稱會同時帶來競爭優勢和可持續性：由于企業的運營活動之間彼此強化，競爭對手就很難模仿。有效的配稱能夠讓企業在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密連接，將模仿者擋在門外。配稱有三種類型，但彼此間并不相互排斥。

第一層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）與企業整體戰略之間的簡單一致性。

第二層面的配稱是指各項運營活動的相互加強。比如，露得清瞄準的一些高檔酒店給予露得清一項特權，即允許它使用產品的原包裝（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顧客在豪華酒店用過露得清香皂，他們很可能去藥店購買或者向自己的醫生咨詢。于是，露得清得以降低整體的營銷成本。

第三層面的配稱超越了各項活動的彼此強化，被稱為“投入最優化”（Optimization of Effort）。如休閑服裝零售商Gap認為，確保店內產品的可獲得性是其戰略中至關重要的因素。Gap既通過店內庫存，也通過倉庫補貨來保證產品的供應。Gap對這些活動進行了優化，它幾乎每天都從三家倉庫選擇一些基本款的服裝來進行補貨，這樣可以讓店內庫存最小化。

戰略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事情，而是要完成許多事情，并對各項運營活動進行統籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，那么戰略也將失去獨特性和可持續性。

在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的種種手段往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，并最終削弱企業的競爭優勢。企業在應用增長手段時，應該關注于對現有戰略定位進行深化而不是拓寬和妥協。

改善經營效率是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰略。經營效率討論的是持續變革以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。

戰略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺可能會告訴你：“設限意味著無法快速成長，意味著潛能降低。”然而，我們卻不斷發覺，這并非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之后，才有真正的優勢、主控權，“有設限才有成長”，“有所不為才有所為”，這是很辯證的法則。

總之，企業戰略是企業為取得或保持競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創造價值的方式，是指導企業實現某種根本趨勢的行為準則和目標。認識企業戰略要具有時間觀念和系統觀念。第一，企業戰略的著眼點是未來而不是現在。要在正確認識過去的基礎上，高瞻遠矚，謀劃未來的發展趨勢。第二，企業戰略關心的企業組織的全局、長期、整體、基本性問題，是系統性考慮企業的發展，不局限于企業局部和眼前利益。企業戰略也具有不同類型、層次和結構，是企業各種戰略的統稱。例如，從類型上看有單一戰略和多元化戰略；從層次上看有公司戰略、業務戰略和職能戰略；從結構上看企業戰略包括企業戰略的制定和實施等階段和步驟。因此，企業戰略是一個復雜的系統，研究角度和重點不同，企業戰略的分類也不同，但都有利于我們理解和掌握企業戰略的內涵。

（二）戰略的特征

企業戰略是對遠景目標以及實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性等主要特征。

1.指導性

企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。

2.全局性

企業戰略立足于未來，通過對國際國內的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合企業自身資源，站在系統管理的高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

3.長遠性

“今天的努力是為明天的收獲?！薄叭藷o遠慮，必有近憂?！笔紫?，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長期的穩定性。

4.競爭性

競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因為有了競爭才確立了“戰略”在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適宜的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

5.系統性

立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標確定階段目標及實現各階段目標的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬于決策層戰略。事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃。職能部門戰略是企業各職能部門遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如策劃部戰略、采購部戰略等。

6.風險性

企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。若市場研究深入，行業發展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速發展。反之，僅憑個人主觀想法判斷市場，設立的目標過于理想化或對行業的發展趨勢預測偏差過大，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

7.適應性

企業戰略應使企業具有一定的適應環境的能力，隨著環境的變化，企業的戰略也應適當調整來適應這樣的變化。

8.穩定性

企業戰略一經制定，在一個較長的時期內要保持不變（不排除局部調整），以利于上下員工的貫徹執行，除非環境發生重大的變化。

9.現實性

企業戰略是在客觀的基礎上建立的，是基于現有的基礎，并且具有實現的可能。

10.創新性

企業戰略的創新性源于企業內外環境的發展變化及市場競爭的需要，守舊、缺乏特色的企業戰略是無法適應時代發展和市場競爭的。

二、戰略管理的目標和任務

（一）戰略管理的目標

作為企業最關鍵的一項決策活動，企業戰略管理具有如下目標。

（1）保證企業的長遠發展和盈利能力。企業必須要為自身經營制定正確的戰略規劃來應對市場競爭壓力和各種變化，以實現且不斷提高自己的產品和服務在市場上的優勢，從而確保企業能夠在未來長時間內保持穩定的發展。

（2）對自身核心優勢進行發掘與利用。戰略管理的第二個目標就是要發掘并發揮自己的核心優勢，從而提高自己的相對競爭力。在對企業內部的資源、能力以及核心能力進行全面的分析之后，企業才能結合自己的實際情況，選擇出一條最適合自己的戰略道路，并且在戰略的實施與優化中，持續地提高企業的核心能力。

（3）探索具有創新性的商業模式。為適應不斷變化的市場及激烈的競爭，尋求新的商業模式是企業戰略管理的一個重要目標。在充分了解和分析市場的基礎上，企業可以把創新作為一個重要的戰略決定因素。在此基礎上，對新的商業模式、新的方案進行不斷的試驗與實踐，為企業的發展注入新的活力與可能。

（4）與各利益相關者加強交流。企業進行戰略管理的另外一個目標就是加強與各利益相關者的交流。企業必須對各利益相關者的預期和需求有深刻的理解，這樣才能充分地實現企業的發展遠景和目標，并與各利益相關者建立起良好的合作關系，從而給企業帶來更好的發展前景。

（5）完成對企業文化的塑造與傳承。其實，在企業戰略管理過程中有一個重要的目標，就是建立和傳承企業文化，因為它是企業的靈魂，更是企業的核心競爭力之一。企業務必要在戰略決策和管理的實踐過程中建立并弘揚企業文化，實現企業的價值和使命，以此來傳承優秀的企業文化，并持續推動企業的發展。

總體來說，企業戰略管理的目標就是要保證企業的長遠發展，保證企業的盈利，發掘并發揮企業的核心優勢，不斷尋求創新的商業模式，增強與各利益相關者的交流，并實現對企業文化的塑造和傳承。唯有不斷地優化與執行，才能使企業的愿景和發展目標得以實現，并為企業的長遠發展帶來新的活力與契機。

（二）戰略管理的任務

企業的戰略管理過程主要是指戰略的選擇、確定和執行，它包含了五個互相關聯的管理任務（見圖1-1）。

（1）對企業進行戰略遠景規劃，明確企業未來的經營業務、范圍、發展方向與目標，即為企業制定長遠的發展規劃，明確企業要努力從事和深耕的領域，讓企業有更清晰堅定的目標。

（2）建立目標體系，把企業的戰略遠景轉化為企業要實現的具體績效指標。

（3）根據預期要實現的結果制定戰略完成目標。

（4）對所選定的企業戰略進行有效和高效的執行和實施。

（5）根據實際經營情況、多變的內外部環境、機遇、可能的創新點等，全面評估經營績效，以及時調整目標體系、戰略實施甚至發展方向。

從上面的例子可以看出，在最初的戰略制定過程中，企業必須要解決這樣的問題：企業的戰略愿景和業務使命是什么？企業的未來在哪里？什么行業是企業不遺余力地想要進軍的領域？企業將來會有怎樣的商業業務組合？對企業的長期發展方向進行慎重的思考，并得出周全、縝密的結論，將促使企業的管理者對企業當前的業務進行深入的研究和分析，對企業在未來五年或十年中是否需要或如何進行變革有一個全新的認識。企業目前所追求的服務于客戶的行為常被稱為企業的商業業務使命。企業的使命聲明常常有助于清楚地說明企業目前經營的業務和努力要滿足的客戶需要。但使命聲明只是清楚地描述了企業目前經營的業務，并沒有對企業的未來發展方向及未來所需要的變革做出必要的描述。在現實生活中，有一項更重要、更必須被執行的管理工作，那就是思考未來企業要怎樣才能滿足客戶的需要，企業的商業組合是否需要因其將來的發展與繁榮而不斷進化，以及怎么進化。所以，經理人需要跳出已有的業務使命的圈層，從戰略上考慮新技術的演化、變化的顧客需求與預期、新的市場與競爭環境的產生等對企業業務經營范圍的影響。如果一家企業的使命宣言對企業現有業務、經營范圍和未來發展方向都進行了明確的描述，那么企業業務使命和戰略愿景就會統一起來。實際上，企業的使命宣言更多的是描述企業當前的經營目標，對未來的經營目標涉及較少。制定企業未來的戰略展望，是企業有效進行戰略領導的先決條件。如果不能在一開始就對這個問題給出一個好的結論，那么企業的領導者（管理者）就不能很好地領導企業并準確確定企業的發展方向。反之，如果能夠有一個清楚、細致、周全的戰略展望，那么企業的領導者（管理者）就會有一座能夠指引企業進行戰略決策的燈塔，就會有一條清晰的前進道路，就會有企業戰略和經營方向的制定依據。因此，明確目標成為戰略管理的重要先行步驟。

三、戰略管理的基本原則和價值觀

（一）戰略管理的基本原則

（1）適應環境原則。環境在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向，戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

（2）反饋修正原則。戰略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷地反饋修正方能保證戰略的適應性。

（3）整體最優原則。戰略管理要將企業視為一個整體來處理，強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的目標來協調各單位、各部門的活動，使它們形成合力，從而實現整體利益最大化。

（4）全過程管理原則。戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

（5）專業分工與全員參與相結合原則。由于戰略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

（6）從外往里原則。卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。一個企業要想快速地發展，一定要正確地制定企業戰略。戰略要適應外部環境，能夠充分利用外部機會，規避外部威脅，然后發揮企業內部優勢，加上企業領導和員工強有力的執行力，這樣企業就會穩步地發展。

（二）戰略管理的價值觀

研究結果表明，美國公司、日本公司、歐洲公司等的發展戰略因不同的價值系統而存在著顯著的差異，例如雖然有些企業所處的內外經營環境有許多相似之處，但這些企業各自的發展戰略卻相差甚遠。如巨人公司和三株公司雖同為醫藥保健公司，但多元化、極速擴張是前者采取的戰略，而專業化且通過大范圍營銷來實現市場發展卻是后者采取的主要戰略。由此可見，各國公司在戰略上存在著許多不同，在企業戰略管理過程中，價值觀念的重要性是不容忽視的。雖然研究背景不同，但眾多學者的研究結果表明，企業價值觀念與企業戰略管理之間存在著緊密的聯系。

1.麥肯錫（McKinsey）7S理論

20世紀80年代，華特曼、彼得斯、菲利普斯等人首先提出了7S理論，帕斯卡、阿索斯等人而后又在日美公司的比較中對7S理論進行了驗證?！?S”代表戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）和共同價值觀（Shared Values）。其中，共同價值觀（Shared Values）在戰略管理過程中發揮了關鍵作用。企業只有有機結合上述各要素，才能使企業獲得成功。Peters和Waterman于20世紀80年代在其著作《追求卓越》中清楚地表明：對服務、質量和創新的推崇，是一家成功的公司或追求卓越的公司所共有的，它們為公司帶來了競爭優勢，因此，它們也是進行戰略管理時必須要重視的要素。

2.文化五維度理論

按照荷蘭的霍夫斯蒂德的觀點，不同國家（民族）之間的文化差異表現為五個維度，即權力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向，這五個維度其實就代表價值觀的五個方面。權力距離是指組織內的人對權力分配不均的一種接受程度。權力距離越大，代表戰略決策時更專制獨裁，如集權組織結構；而權力距離越小，說明人們更加期盼民主、分權的組織結構。在集體主義趨勢下，人們更多地受到關系密切的社會團體的制約，更多地傾向于將團體內部和外部的人區分開來；而生活與情感獨立和注重隱私保護則是個人主義趨勢下的價值觀。陽剛/陰柔的意識主要反映在人們對于競賽的觀念上，陽剛的意識主張激烈競賽，陰柔的意識主張適度和諧、關懷他人、關注生活品質。人們回避不確定因素其實就是回避風險。通常，人們都傾向于通過構建一個高度正式化、制度化和層級化的組織來避免風險。具有冒險型價值觀的人則是特例，他們傾向于靈活性與不確定性。短期/長遠取向是權衡未來和當前利益的一種傾向。

3.普拉哈德的定向思維觀點

普拉哈德認為的定向思維是一種價值觀念。他指出在長時間的運作中，企業會發展出一套系列的定向思維，它是企業評判事情好壞的基礎，就好像是一臺過濾器，讓企業在分析各種數據和信息與制定策略的時候，只關注其中的一部分，忽視另外一部分。

4.戰略管理的文化學派

文化學派在價值觀對戰略管理的影響方面已略有研究成果。這一學派的核心思想為以企業信念、價值觀以及戰略認知等為核心的社會互動過程就是企業戰略管理。該學派指出價值觀實際上在企業整個戰略管理過程中并不只是起著基礎性與指導性作用。