第二節 戰略管理的理論流派

一、經典理論流派：波特的五力模型和競爭戰略

隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是20世紀80年代以來，西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近幾十年來的發展歷程，企業競爭戰略理論研究涌現出了三大主要戰略學派：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。

（一）行業結構學派

行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的杰出貢獻在于實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容，并把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為，構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業，行業結構極大地影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略；行業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此，波特建立了五種競爭力量分析模型，他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下，波特提出了贏得競爭優勢的三種最基本的競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

（二）核心能力學派

1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。之后，越來越多的研究人員開始投入到對企業核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發揮和效果。一般來說，核心能力具有如下特征：

（1）核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭；

（2）核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢；

（3）核心能力應當不會輕易地為競爭對手所模仿。

核心能力學派認為，現代市場競爭與其說是基于產品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業的經營能否成功，已經不再取決于企業的產品、市場的結構，而取決于其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業要獲得和保持競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位，以保證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢。

（三）戰略資源學派

戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業的資源和能力是各不相同的，同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業競爭優勢的源泉。因此，企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利于培植和發展企業的戰略資源，而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力，同時核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持競爭優勢。

盡管波特的行業結構分析以及稍后出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同，但鑒于它們把市場以買方市場為主要經濟特征，環境呈現復雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景，而將市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，我們可以將它們統稱為競爭戰略。

二、現代理論流派：動態能力視角、知識管理理論

隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力論”和“知識管理理論”。

（一）動態能力視角

1.動態能力論

該理論的提出主要基于以下認識：過去的戰略理論主要從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢進行分析，而對企業怎樣和為什么要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭展開的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應；第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理通過適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化的需要。

2.動態競爭的主要特點

（1）動態競爭是高強度和高速度的競爭，每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，競爭對手之間的戰略互動明顯加快。

（2）任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動擊敗。

（3）任何競爭優勢都是暫時的，而不是長期可以保持的。

（4）競爭戰略的有效性不僅取決于時間領先，更主要的是及時地建立新優勢。

（5）在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢，主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。

成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按照與上述不同的步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性地設計、應用戰略管理系統，并且這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱為戰略管理過程。

此外，進入21世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，具體表現為企業家戰略。這種觀點強調的是企業努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），并努力發揮整個企業員工的企業家精神。以企業家精神為特征的企業是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基于人的要素考慮的戰略。

（二）知識管理理論

彼得·德魯克在20世紀60年代初次提出兩個概念—“知識工作者”與“知識管理”。他提出，當前人類正逐步進入知識社會，社會中所存在的最基本的經濟資源不再是資本、自然資源或勞動力，知識已逐步成為社會中最基本的經濟資源，同時知識工作者在社會中將充當越來越重要的角色。在21世紀初期，瑞典企業分析師兼企業家卡爾-愛立克·斯威比（Karl-Erik Sveiby）將知識管理的理論研究方向引入實踐活動中，并進行對比參照，提出了要更多重視隱含知識的重要性和個人知識的不可取代性。

國外學者通常將知識管理理論流派分為行為學派、技術學派和綜合學派三大學派，但國內有專家認為在倡導創新發展的多元化時代，關于知識管理的定義應多種多樣，分類也應更加細致。因此，國內專家們嘗試將以上相對籠統的綜合學派按社會功能進行劃分，并將其劃分為經濟學派和戰略學派，即當前行為學派、技術學派、經濟學派、戰略學派成為知識管理理論的四個主要理論流派。

1.行為學派

行為學派在知識管理方面的研究既涉及對理論的研究，也包括對實踐活動的研究，如何發揮人的能動性，如何評估、改變（改進）人類個體行為或技能是這一學派的研究重點。這一學派的主要代表是瑞典的卡爾-愛立克·斯威比教授，其將知識界定為一種行動的能力，強調知識具有動態性，甚至指出“知識不能被管理”，“在不借助信息技術的情況下也可以實施成功的知識管理”。而日本另一位著名的管理學教授野中郁次郎在他的研究中強調了隱含知識的重要作用。他系統性地闡述了隱含知識和外顯知識二者之間的區別，為人類有效利用知識進行各種創新提供了新的技巧與方法。野中郁次郎還提出了一個新概念——“場”，即用于知識創新的共享環境。這是對人類主觀能動性高度重視的一種極具代表性的思維的真實反映。關于這方面的實例有很多，其中主要就是中國古代師徒相授的傳統教育方式等。總而言之，通過這種學派思潮的延伸，可以揭示出知識的奧秘，指引知識方法和途徑。

2.技術學派

技術學派的知識管理，顧名思義，就是研究利用技術的效率，信息管理系統（IT）、人工智能（AI）、設計和建構群件等是這一學派的研究重點。這一學派認為在信息系統中知識能被識別和處理，也可被管理與控制，他們將知識看作是企業的一種資源，即一種物質對象。在美國，以上觀點均是從信息技術演變而來的，其中，托馬斯·H.達文波特將知識看作是由結構經驗、關系信息、價值觀念和專家洞察力等構成的一種流動性集合體，同時這種集合體又給吸收新經驗、新信息以及評價提供了一種架構。知識是由知者創造出來的，并在他們的頭腦中應用。但是，在組織機構當中，知識并不只是單純地存在于文件或者數據庫之中，而是扎根于這個組織的日常工作、流程、慣例和規范之中，并能夠通過電腦和網絡對其進行編碼、儲存和傳播。“數據-信息-知識”的遞進性，使信息管理與知識管理有著密切的關系，信息技術在里面扮演了重要的角色。其中最典型的例子就是曾經在美國流行過的泰勒主義的知識管理方式和實踐活動。的確，在現代社會中，相關產業特別是高科技產業，如果真的沒有資訊科技的協助，其運作效率將會大大降低。托馬斯·H.達文波特是技術學派的重要代表，他在知識管理工程實踐和系統方面進行了再造和創新性工作，其中他的再造思想就是通過運用信息技術來消除紙上談兵的管理體制以及陳舊的官僚體制。其提出的“知識管理兩階段論”和“知識管理模型”能夠指導企業進行知識管理實踐。總而言之，這種思想的擴展，對知識壟斷造成了一定沖擊，對知識障礙起到了一定的緩解作用。

3.經濟學派

經濟學派的知識管理重點是追求經濟效益，也就是怎樣獲得有利收益。美國的經濟學派主要是由一些技術學派的學者，從注重技術的角度向注重資源的角度發展而來，但經濟學派的基本觀點又與技術學派相區別。同時，經濟學派又在一定程度上結合了行為學派的一些觀點，例如，外顯知識可由部分隱含知識轉化而來。經濟學派提出，知識管理就是一種觀察商業世界的方法。這種方法能幫助企業認清哪些才是自身的真實資源，企業為了盡可能獲得最大投資收益，迫切需要對企業知識資產進行管理。以知識為基礎的企業理論作為一個分支流派，在近幾年得到了廣泛的重視。哈佛大學的一些學者認為，目前的企業管理已進入到了“全球化”與“知識化”的新階段。在此階段，企業的管理目標是不斷地發展，而知識管理則是企業經營的主旋律。無論是對智力密集型產業中的軟件和網絡公司，還是對資本密集型產業中的石油和鋼鐵公司來說，企業若想構建持續性的競爭優勢甚至是核心競爭力，必須要創造、再造、傳播和共享知識。1998年達文波特曾經提出，“知識管理最有意義的領域，可劃分為兩大范疇：知識的創造與知識的利用”。該學派另外一個代表人物托馬斯·A.斯圖爾特在其著作《“軟”資產》中認為，“軟”資產在所有資產中最為重要，如技能、能力、專業經驗、忠誠、文化等，這就是決定企業能否取得成功的知識資產（智力資本）。總而言之，通過這種思想的擴展，人們構建了知識經濟，認識了知識財富。

4.戰略學派

戰略學派強調不同企業進行知識管理時面對的是不同的戰略目標。直接經濟目標可以是戰略目標，但不能僅限于直接經濟目標。相對于經濟學派而言，戰略學派的眼界和思路都更為寬廣，甚至可以說戰略學派當中的一個重要分支就是經濟學派。例如，組織的戰略性目標之一就是發展核心競爭優勢。企業若想實現這一目標，除了要關注經濟資源外，還要重點發展企業的可持續能力。戰略管理理論是戰略學派的主要研究起點，同時這一學派有機地融合了行為與技術學派的部分觀點（例如，關注人的能動性的發揮以及信息技術的高效應用），通過對企業實際經營和實踐活動進行高效指導和改善而不斷演變進化。總而言之，在這種學派思想的擴展下，知識戰略得到了發展，知識決策得到了加強。

簡言之，單純從行為學派的觀點來看，知識管理更多地關注人的主觀能動性的發揮；而技術學派為提高效率而進行知識管理時則是以技術為依托；若單純從經濟學派的角度來看，知識管理的重點是追求經濟效益；而從單一的戰略學派看，知識管理的重點在于不同組織面臨的不同目標。實際上企業在進行知識管理實踐時，這四種學派不能完全分開或對立，而應該是一種辯證與統一的關系，四種學派應各有側重。

三、新興理論流派：平臺經濟和生態系統思維

平臺經濟（Platform Economics）是一種以數字技術為基礎，由數據驅動、網絡協同、平臺支撐的經濟活動單元組成的新經濟系統，它是以數字平臺為基礎的各種經濟關系的統稱。在經濟學中，平臺已有嚴格的定義，即必須承載雙邊乃至多邊市場，而且雙方（多邊）之間存在交叉網絡效應。平臺經濟是一種以商業模式創新和技術創新為動力，以資源共享、業態創新和產業融合為基礎而產生的新經濟模式。從實質上來說，平臺是市場的一種體現，它是一種虛擬的或現實的交易場所，它并不會產生任何商品，但是它能夠促進雙方或更多的供需方之間的交易，通過收取適當的費用或者賺取差價來獲取利潤。在數字技術廣泛應用的背景下，互聯網得到了快速發展，平臺經濟熱潮也隨之而來，并且平臺經濟的規模和影響力隨著互聯網的發展而不斷擴大。

生態系統思維（Ecosystem Thinking）屬于一種邏輯抽象的能力，又被稱為整體觀或全局觀，即站在整體的角度考慮問題，而不僅是只觀一角，就事論事。生態系統思維要求企業把欲取得的結果、實施過程、必要時的優化和可能會對將來產生的某些影響等一系列問題當作一個整體來進行系統研究。

平臺，在一定程度上可以看作是一種戰略選擇。企業可以將自身定位在平臺（即途徑）上，并致力于做生態（即結果）。平臺是一種工具，它將企業置于一個特定的位置，并以某種方式將各種主體組織起來，形成平臺生態。若企業選擇此種戰略，最終產業結構也能逐步形成，產業平臺化也能得到有序推進。更為關鍵的是，不同的生態結構并不存在固定的規則，平臺生態只是一種特殊的形態。換句話說，建立一個生態并不一定要占據上面提到的特定位置。例如，小米在最初的時候會建立一個用戶論壇來收集用戶的創意，芯片廠商會幫助下游廠商充分利用最先進的芯片技術，給微軟、SAP、華為等公司的下游廠商提供咨詢和綜合認證系統，寶潔公司會在一個網站上向全世界的研究人員眾包諸多科研難題等，這些都是在開展非平臺的生態實踐。

平臺只是一種商業模式的雛形（模板），與具體的商業模式相比，還缺少一個價值主張。如果說戰略只是一個企業單方面的選擇，那么商業模式則把目光投向了企業的外部，也就是生態，這就讓平臺的商業模式和平臺的生態聯系在一起。而平臺商業模式所允諾的網絡效應，則需要借助生態的力量才能實現。平臺的建立并不一定是構建生態的先決條件，但是平臺建立的前提一定是構建生態。平臺和生態緊密相關，甚至有人會認為平臺和生態是同義詞。然而，如果我們認識到，在搭建平臺生態之前，你或許已經擁有了一些可以幫助你更快速、更穩定地搭建平臺的商業模式，那么我們就會明白，這就是生態的意義。例如，一些傳統的公司嘗試著采用平臺式的商業模式來進行數字化的轉變，他們并不是從頭做起。與此形成對比的是，他們在傳統業務中所構建的供應鏈、品牌、行業認知和用戶基礎等，都是非常重要的生態資產，如果能夠好好利用，將會對新模式的構建起到很大的促進作用，特別是對于互聯網公司來說。當今社會，企業之間的競爭已經不再局限于商業模式之爭，更多的是生態之爭。相同的商業模式，在不同的存量生態依托下，也有可能表現出不同的競爭優勢。

平臺作為基礎設施，是指平臺作為某種能力的集中化供給實體，為全產業乃至全社會提供開放服務。如果說平臺的商業模式是以生產關系為主，那么從這一視角看，平臺是一種先進生產力要素的提供者。它被稱為平臺，是由于它的先進性，因此它必須要互補者的開發才能真正發揮出用戶的價值。為什么自來水廠可以不引入平臺思維，但5G網絡運營商卻需要？不管在什么地方，自來水都是有價值的，5G具有高速度、高終端管理、低延時、網絡切片等特點，如果不與特定行業的應用場景相結合，它幾乎沒有任何價值。因此，5G網絡運營商就需要其他互補者來進行有針對性的開發或包裝以發揮出自身價值。

從生態學的視角出發與從平臺的視角出發看待基礎設施，所得到的啟示是完全不同的。如果局限在平臺自身，那就是一種平臺業務，而平臺理論則引導它將注意力集中在外部的互補資產上。從生態的角度看，基礎設施是保持整個企業生態的基石，其價值更多體現為對其他產業的幫助（如火爆的中臺），并不是非要沖在最前面才能獲得成功。總之，生態是由多個平臺組成的一個層次化系統結構，平臺的觀點僅限于企業業務層面，而生態的角度則關注企業層面。