第一章 品質(zhì)：從四千公里外的一顆咖啡豆開始

我們一直追求卓越品質(zhì)，并將永遠如此。我們致力于通過以“道德采購”的方式購買高品質(zhì)的咖啡豆，精心烘焙。

——《星巴克使命宣言》

在人之本性與本能中，趨利避害可以說是“總綱”，被視為所有生物體賴以生存和發(fā)展的根本原則，正如東漢霍谞在《奏記大將軍梁商》中所言：“至于趨利避害，畏死樂生，亦復均也。”也就是說，在這個問題上，沒有不一樣的。所謂的“沒有不一樣的”，不僅是指所有的人都一樣，也是指無論處于何時何地的人，都是一樣的。

這個“利”便是利益。于是我們說，向消費者輸送更多、更好的利益是品牌的出發(fā)點，也是品牌的落腳點。對于企業(yè)而言，打造更新、更優(yōu)的價值來不斷地滿足消費者對利益的訴求與需求，則是品牌的著力點和支撐點。

一旦品牌的價值不能更高、更快、更強地轉(zhuǎn)化成消費者的利益，品牌及其價值就如同水中花、鏡中月一般，徒有虛名而已。

價值打造的水平往往取決于企業(yè)及其員工的力量，對于利益輸送的評價則取決于消費者的感受和體驗。因此，品牌競爭力的構(gòu)建要從員工與消費者兩個維度展開和推進，這恰恰是星巴克與眾不同的成功之道。

從趨利避害的角度來看，作為消費者，我們樂于購買功效性和安全性俱佳的產(chǎn)品與服務，這既是消費者的首要需求，也是其根本性需求。產(chǎn)品與服務的功效性和安全性決定了其品質(zhì)的高低；而品質(zhì)是品牌本質(zhì)的內(nèi)涵要素和核心的價值體現(xiàn)，是所有品牌價值的前提和基礎，是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的第一保障，是消費者認知品牌的第一印象、認同品牌的第一感受、認可品牌的第一評介、認定品牌的第一選擇。

那么，從人本主義出發(fā)，為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品就是企業(yè)的基本職責，也是企業(yè)的首要社會責任。

任正非先生曾說，做企業(yè)就是要安下心來，磨好豆腐給最親的人吃，就是我要為人類創(chuàng)造價值！

眾所周知，星巴克的品牌價值源于那一杯在霍華德·舒爾茨的眼里“超凡脫俗”的濃縮咖啡，充滿著激情與浪漫。那么，就讓我們來看一看星巴克是如何安下心來磨好咖啡給最親的人喝的。

星巴克咖啡的品質(zhì)之旅是從四千公里外的那顆咖啡豆開始的。

從原先那個星巴克的老板杰瑞的介紹中，霍華德·舒爾茨第一次聽到了“阿拉比卡”這個詞。原來，有一種生長在山上的咖啡樹叫“阿拉比卡”，它結(jié)下的果實是一種具有優(yōu)秀品質(zhì)的咖啡豆；但在當時，精良的“阿拉比卡”咖啡豆只有極少數(shù)能夠進入北美，大部分都進入了更講究咖啡品位的歐洲。

為了獲得優(yōu)質(zhì)的“阿拉比卡”咖啡豆，星巴克的采購人員需要常年巡游在印度尼西亞、東非和拉丁美洲一帶，與蘇門答臘、危地馬拉、埃塞俄比亞、肯尼亞和巴布亞新幾內(nèi)亞等地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，力爭購買到世界上品質(zhì)最好的咖啡豆，以保證讓所有星巴克的咖啡具有最純正的品質(zhì)。

咖啡品類選好之后種植就成了關鍵。為有效提升優(yōu)質(zhì)咖啡豆種植水平，2001年，星巴克與環(huán)境保護國際組織共同擬定了對咖啡采購的指導原則，又稱為PSP——優(yōu)先供應商計劃。2004年，星巴克與保護國際基金會（CI）及SCS科學認證系統(tǒng)（一家第三方評估和認證公司）共同開發(fā)出現(xiàn)在被稱作“咖啡和種植者公平規(guī)范”的指導原則。

然而，所有的事情最終都要歸結(jié)到人，咖啡豆的種植也是如此。為了支持各地的咖啡農(nóng)落實好“咖啡和種植者公平規(guī)范”，星巴克在全球構(gòu)建種植者支持中心，以溢價收購優(yōu)質(zhì)咖啡豆的方式支持咖啡農(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，幫助當?shù)匕l(fā)展教育、改善醫(yī)療，使他們不會因生計問題而背井離鄉(xiāng)。最終，在確保共同利益的基礎上，本著對環(huán)境和社會負責任的宗旨確保高品質(zhì)咖啡的持續(xù)產(chǎn)出，為咖啡農(nóng)創(chuàng)造出一個更美好、更長遠的未來。星巴克將這種機制稱之為“道德采購”，于2006年開始實行。

星巴克對于一顆咖啡豆的敬畏與呵護是由內(nèi)及外的，質(zhì)量文化讓所有的伙伴都成為這顆咖啡豆的守護者，公司每年都會帶領伙伴踏上“咖啡原產(chǎn)地之旅”。

曾任星巴克合作伙伴資源和品牌領導部門高級副總裁的瓦萊利·奧尼爾介紹說：“我們部門是第一個參加這個試點項目的，我們在美國包括美洲挑選了30多位伙伴去了哥斯達黎加，亞太地區(qū)的伙伴去了印度尼西亞，歐洲和中東地區(qū)的伙伴去了坦桑尼亞。”在為期一周的旅程中，他們親眼見證了咖啡的種植、生產(chǎn)、加工、運輸、烘焙的過程。

在整個過程中，員工親身體驗了種植活動，從育苗到保育，從采摘到挑選，直至對供應商勞動環(huán)境的要求以及對規(guī)范種植和環(huán)境保護的指導，讓伙伴近距離地感受到，從一把咖啡原豆到一杯咖啡需要很多人的培育與呵護，加深了他們對產(chǎn)品的感情，對種植戶和加工工人的生活也有了更深入的了解，從而更深刻地理解了星巴克所采取的“道德采購”對咖啡農(nóng)、對企業(yè)的重要意義。

咖啡原產(chǎn)地之旅活動，我參加過，感覺非常震撼，現(xiàn)在每次看到咖啡的時候都倍感珍惜，一個咖啡豆要經(jīng)過四千多公里才能到達我們的杯子里，所以，這是對咖啡的認知。這不僅僅是咖啡，它還有社會責任在里面。

——星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁 余華

為了確保供應商能與星巴克共同遵循“道德采購”原則以及與星巴克一致的社會及環(huán)境理念，星巴克通過完整的評價系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫精準地評估每家供應商的績效以及在經(jīng)濟層面上的激勵手段和優(yōu)先購買權(quán)，并據(jù)此做出星巴克與供應商的采購決策，目的就是為確保優(yōu)質(zhì)咖啡豆原材料的采購再筑起一道“防火墻”。

星巴克于2004年年初在波多黎各建立星巴克如咖啡農(nóng)藝公司，通過公司內(nèi)的農(nóng)學家小組、質(zhì)量專家和持續(xù)性發(fā)展研究專家的共同努力，確保將來能夠從美洲中部持續(xù)獲得品質(zhì)優(yōu)良的咖啡。這是因為，星巴克非常清楚地看到了多年來低廉的價格對種植程序與管理所造成的破壞性影響，因此不經(jīng)過出口商而與農(nóng)民直接接觸，就是為了避免出現(xiàn)在不久的將來會因沒有足夠的品質(zhì)優(yōu)良的咖啡而無法滿足其既定的業(yè)務增長需求的困境。

此外，為確保質(zhì)量，星巴克在購進咖啡豆時，每批貨物都要經(jīng)過三次嚴格檢查：先是對樣品進行查驗，裝貨時再進行第二次核驗。在貨物裝船之后，還要進行最后一次檢驗，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不符合標準，當即拒收，沒有任何商量的余地。

在咖啡原料的運輸環(huán)節(jié)，星巴克也做到了萬無一失。隨著星巴克的商業(yè)版圖日益擴大，如何在幾千公里的長途運輸中確保咖啡原料的品質(zhì)，成為業(yè)界質(zhì)疑星巴克全美戰(zhàn)略的焦點問題。就連被譽為濃縮咖啡鼻祖的阿爾弗雷德·畢特也預言，星巴克面向全美拓展之時，就是星巴克咖啡優(yōu)秀品質(zhì)的遭殃之日。

這種質(zhì)疑不是沒有道理的。從傳統(tǒng)意義上來講，出售整顆咖啡豆的企業(yè)一般都將市場放在本地，咖啡店必須鄰近烘焙工廠，其目的就是最大限度地保持新鮮烘焙的咖啡豆固有的風味和新鮮口感。如何在穿過半個大陸運向外地的情況下使新鮮烘焙的咖啡豆“鮮美”如初，就成為星巴克既要毫無條件地保持最佳品質(zhì)，也要完成全美戰(zhàn)略而必須要面對并妥善解決的一大難題。

1989年，星巴克從20世紀80年代初只為大宗交易準備的一種裝置中找到了解決問題的方法。這種方法是利用一次性閥門使二氧化碳氣體逸出，同時不讓有害氣體和潮氣進入，最終形成真空包裝，以滿足咖啡豆保鮮的需求。星巴克將剛烘焙出的咖啡豆分裝成5磅一包，用箔紙裹封裝進“風味鎖定袋”中，以確保在7天的時間里咖啡豆的品質(zhì)不會受到影響（如果在7天之內(nèi)沒有盡銷，星巴克便會將剩余的部分捐給慈善機構(gòu)）。

隨后，這種“風味鎖定袋”不僅被應用到長途貨運中，就連星巴克在離烘焙工廠只有幾分鐘路程的西雅圖本地咖啡店也通過這種方式來供應咖啡豆，以最大限度地保障咖啡豆的品質(zhì)。由此可見，星巴克對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求。

霍華德·舒爾茨在《將心注入》一書的第六章“銘記企業(yè)的價值”開篇便引用了馬丁·路德·金的一句話：“衡量一個人的最終尺度，不是看他順順當當?shù)臅r候待在哪兒，而是看他在受到非難和爭議的時候如何應對。”霍華德·舒爾茨之所以將這句話作為“銘記企業(yè)的價值”一章的題記，是因為在他的眼里，這句話同樣適用于企業(yè)。

1994年6月，巴西遭遇霜害侵襲，由于災情嚴重，全球咖啡生豆價格一路暴漲。星巴克向來不采購巴西咖啡豆，因為巴西咖啡豆風味較清淡，品質(zhì)也不穩(wěn)定，多作為罐裝咖啡的主要原料；但是，由于巴西咖啡豆產(chǎn)量占全球咖啡豆總產(chǎn)量的四分之一以上，其產(chǎn)量的變化必將牽動整個咖啡市場，這也就對星巴克產(chǎn)生了不小的影響。當時咖啡豆現(xiàn)貨市場報價已從每磅1.26美元躍升到1.8美元，要比星巴克當年年初80美分/磅的進價高出一倍以上。更為嚴峻的是，原料價格大漲使得星巴克股價應聲下挫。

在1994年年初，星巴克門店數(shù)量已發(fā)展到350家，如果原料價格再暴漲兩倍，對于星巴克來說，后果不堪設想。星巴克與咖啡商實行的是長期合約機制，一般會預訂10個月內(nèi)所需的咖啡生豆，這是因為星巴克堅持采用的極品咖啡豆產(chǎn)量稀少，貨源匱乏。

與星巴克常規(guī)10個月的庫存相比，控制著全美70%的咖啡市場的三大烘焙業(yè)巨頭雀巢公司、寶潔公司和卡夫食品公司庫存生豆不多，于是開始實施漲價策略，以應對生豆危機。在整個咖啡市場漲聲一片時，星巴克決定暫時不漲價，繼續(xù)觀望生豆價格走向。

誰料，到了7月份，巴西再度遭遇霜害。這樣一來，就導致咖啡生豆的價格在幾天內(nèi)就跳漲到每磅2.74美元，這比3個月前的報價高出2.3倍以上，甚至有專業(yè)分析師預測，咖啡生豆的價格可能會飆升到每磅4美元的高度。于是，三大烘焙企業(yè)又開始宣布調(diào)升售價。

伴隨著股價跌到近3個月以來的新低，星巴克在萬般無奈之下也宣布了漲價的決定。隨即，下一個難題又擺在了星巴克決策者的面前，即是否應該加碼買進生豆。現(xiàn)在買了，擔心日后跌價；不買，又擔心日后再漲價，損失會更大。經(jīng)過董事會討論，星巴克決定以極高的價格買進數(shù)千袋“哥倫比亞”咖啡豆，總價高達數(shù)百萬美元，以確保星巴克始終能夠以高端的咖啡豆來保障產(chǎn)品的品質(zhì)。

隨后，星巴克的擔心真的變成了現(xiàn)實。7月過后，炒家退出市場，咖啡生豆價格應聲回跌，幾個月后回到每磅1.1美元的正常水平。這讓星巴克蒙受了巨大的損失。由于高價買進大量咖啡生豆，星巴克1995年的產(chǎn)品售價普遍偏高，這對于星巴克的忠實消費者來說，無論怎樣都是不公平的；但是，星巴克在這場疾風暴雨中一直堅持采用頂級咖啡豆的品質(zhì)信念，又的確是難能可貴的。

經(jīng)濟上的損失肯定是令人痛惜的，但星巴克沒有因此而改變自己的初心。即使是在1997年，咖啡豆的價格在一年之內(nèi)幾乎是翻了三番，但霍華德·舒爾茨依然強烈要求購買優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，希望團隊能用其他的方法來彌補損失。對此，星巴克管理高層“三駕馬車”之一的霍華德·畢哈在他的《星巴克，一切與咖啡無關》一書中堅定地說道：“這種想法無疑是正確的，而且我們也沒有別的選擇。”

其實，還是有其他選擇的。在兩次原材料價格危機中，星巴克完全可以采用其他公司壓低成本的方式來度過危機，比如在高級咖啡豆中摻雜低價咖啡豆或購買低品質(zhì)、低價格的“羅布斯塔”咖啡豆。然而，星巴克為了讓消費者能一如既往地喝到頂級咖啡，繼續(xù)享受到最佳的咖啡體驗，不惜砸下重金，甘冒風險，以確保高端貨源的供應，沒有走上犧牲自己的咖啡質(zhì)量來換取短期利潤的道路，而是通過提高經(jīng)營績效、節(jié)約開支來完成當年的盈余目標。

毋庸置疑，“阿拉比卡”咖啡豆被星巴克人摯愛與堅守至今。一直以來，星巴克都是在以“阿拉比卡”的標準來采購咖啡豆，即使是在面臨一次次的生存危機的時候，也從未放棄。正如霍華德·舒爾茨在《從頭開始》一書中所斷言的：“在近40年的歷史之中，星巴克從來沒有在我們的產(chǎn)品中使用過一磅‘羅布斯塔’咖啡豆！”

即使是星巴克始終堅持采購的“阿拉比卡”咖啡豆，全世界也只有區(qū)區(qū)3%屬于最高品質(zhì)的那部分。只有這一部分才有資格進入星巴克的采購系統(tǒng)。

由于果實一旦被手工采摘，果皮就有可能被剝除，殘留在咖啡豆上的果肉也會隨之發(fā)酵，因此在萃取咖啡豆之前，大量的果實會先被放在特制的天井中進行自然風干。然后，在裝進袋子之前，還要安排咖啡專家來品嘗或“評測”小批量的咖啡豆，以確保其風味符合星巴克的標準和要求。

有了新鮮優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，后面的重要環(huán)節(jié)便是烘焙。說到烘焙，原先的星巴克就是以致力于經(jīng)營頂級“重烘焙”咖啡豆為自身定位的，可以說，這是星巴克傳承至今的基因與血統(tǒng)。

何為頂級？為什么要采用“重烘焙”的方法？霍華德·舒爾茨在沒有加盟星巴克時就此詢問過星巴克的創(chuàng)始人之一杰瑞。

原來，深度烘焙至黑色可以讓咖啡的味道完全散發(fā)出來，特別是對于優(yōu)質(zhì)的“阿拉比卡”咖啡豆，被烘制得越黑，它的味道就越濃郁。在當時的北美地區(qū)，超市里廉價出售的卻是“羅布斯塔”咖啡豆。問題是，這種品質(zhì)相對低劣的咖啡豆是不能用重烘焙法加工的。因為在高溫之下，它很快就會被烘焦，而優(yōu)質(zhì)的“阿拉比卡”咖啡豆是可以耐得住高溫的。這也是星巴克幾十年如一日堅持采購“阿拉比卡”咖啡豆的原因所在。

然而，重烘焙法與當時流行的烘焙方法是背道而馳的，當時的成品食品公司都會把咖啡豆烘焙得淡一些。為什么？因為把咖啡豆烘焙得淡一些可以獲得更高的產(chǎn)出，可以有更可觀的產(chǎn)出比，這對于以盈利為目的的企業(yè)來說，似乎“天經(jīng)地義”。

當時的星巴克卻“離經(jīng)叛道”，堅持用重烘焙法加工咖啡豆，因為他們最為關注的是口味而非產(chǎn)量。這種“烘焙至黑的深度加工法”被星巴克的創(chuàng)始者稱為“正規(guī)都市烘焙法”，也就是后來的“星巴克烘焙法”，這種方法一直被星巴克人沿用，與星巴克人最初的那份對品質(zhì)的極致追求一起被堅守和傳承至今。

對于當初與杰瑞交流的品質(zhì)至上的“商業(yè)哲學”，霍華德·舒爾茨曾經(jīng)坦言：“最初我還沒有足夠的聰明才智去充分理解我在星巴克所發(fā)現(xiàn)的一切。我花了幾年的時間才深入理解這些道理：對于星巴克的創(chuàng)辦者來說，優(yōu)質(zhì)就是一切。他們將其視為立場和宗旨，始終決不妥協(xié)。”這讓霍華德·舒爾茨第一次領教到星巴克的商業(yè)哲學，在后來的《將心注入》一書中他寫出了他對此的感受。

每個公司必須代表某樣東西。星巴克代表的不僅是優(yōu)質(zhì)咖啡，而且還有創(chuàng)辦者們陶醉于其中的烘焙至黑的深度加工法。這就使產(chǎn)品超凡脫俗而且貨真價實。

在霍華德·舒爾茨正式入主星巴克之后，星巴克便著手制定從采購、種植、烘焙直至前臺的咖啡制作的行業(yè)標準。

首先，星巴克對于原材料和衛(wèi)生都制定了很高的標準。無論是咖啡豆、供顧客使用的糖類調(diào)料，還是清潔用的消毒水，星巴克都設定了細致的保質(zhì)期規(guī)范。每當開封使用一種原材料，無論時間長短，星巴克員工都會在包裝上添加一張標簽，寫明開封時間、到期時間、材料名稱、填寫人姓名，并且在每天開鋪、早晚班交接和打烊時都有值班經(jīng)理進行檢查。

湯姆·沃爾特斯是星巴克位于華盛頓州肯特市的焙制廠的一個協(xié)調(diào)員，從1982年起就在這個工廠工作。他說，從那時起，咖啡的保鮮度就是星巴克最注重的事情。他的工作就是每天將紙袋咖啡豆送到西雅圖鬧市區(qū)的咖啡店。在每次送貨時，他都要仔細檢查咖啡店中剩下的咖啡豆是否超過了保鮮期。

這是因為，在星巴克與咖啡店簽訂的合同中明確要求，任何超過7天的咖啡都必須由星巴克無償收回。湯姆·沃爾特斯非常堅定地認為，如果沒有對質(zhì)量的執(zhí)著以及對“細小事情”的關注，星巴克本來是永遠走不出西雅圖的。

其次，在前臺制作環(huán)節(jié)，盡管星巴克咖啡品種繁多，但在制作上依然有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮18～23秒，意式咖啡的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度，等等。星巴克的專業(yè)烘焙師不斷地完善烘焙過程，不斷調(diào)試機器，并開發(fā)出控制烘焙過程的專用軟件。

不同種類的咖啡要求配有蒸煮不同時間的奶泡。五種中杯咖啡都要求分別過秤，以保證每一杯咖啡都在規(guī)定重量范圍內(nèi)；同時，在門店柜臺的后面都會安裝專門的水過濾裝置，以避免不同地域的水質(zhì)對咖啡口感產(chǎn)生影響，從而保證了咖啡品質(zhì)的一致性。

正是因為這一系列的標準化流程，才最大限度地降低了星巴克咖啡因不同的地域而形成的口感上的差異，讓消費者在世界上的任何一家星巴克門店喝同一款咖啡，都能品嘗到一模一樣的純正味道。

我們常說，危難時刻方顯英雄本色。如前所述，無論是發(fā)展的順境之中，還是遇到挫折與危機之時，星巴克對品質(zhì)的追求矢志不渝。

星巴克在二十年的高速發(fā)展中產(chǎn)生了許許多多的問題，而這一切終于在2008年爆發(fā)了。有一項數(shù)據(jù)可以說明當時的情況有多么糟糕：星巴克的可比店面銷售額一直以來都是業(yè)界的標桿，曾經(jīng)達到5%以上。然而，到了2007年的最后一個季度，這項數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了1%，成為1992年以來最差的業(yè)績。

于是，霍華德·舒爾茨重新?lián)纹鸸綜EO的職務，再次為星巴克把握航向。面對自身的發(fā)展問題、日益激烈的市場競爭以及近在咫尺的一場世界金融危機，霍華德·舒爾茨并沒有改變初心，依然沒有放棄高品質(zhì)發(fā)展的道路之選。

在他與部分新老伙伴召開的一次集體研討會的備忘錄上，“成為無可爭辯的咖啡權(quán)威”赫然紙上。為此，在隨后兩年的時間里，星巴克克服重重困難，一方面加大對全球咖啡種植園的支持，另一方面強化對咖啡調(diào)配師的培訓，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量和服務的品質(zhì)。

2008年2月26日，星巴克做出了一個非比尋常的決定，即美國的7100家直營門店同時歇業(yè)，為咖啡師提供3個小時的濃縮咖啡培訓，目的就是讓13.5萬名咖啡師能夠更好地調(diào)配意式濃縮咖啡和熱牛奶。星巴克就是以這樣的一種“刀刃向內(nèi)”的方式一舉提高了數(shù)百萬份飲品的質(zhì)量；同時，也向消費者傳遞出一個強烈的信號——星巴克是真心想要將咖啡做得更好，并具備確保顧客能夠得到一杯完美咖啡的責任和能力。

對此，霍華德·舒爾茨說了這樣一句擲地有聲的話：“證據(jù)在杯中”。

這是因為，在霍華德·舒爾茨的心目中，星巴克的意義從來不止咖啡，但是沒有咖啡，星巴克就失去了存在的基礎。因此，在后面幾十年的發(fā)展歷程中，為了保證咖啡品質(zhì)，星巴克一直在堅守四大原則。

（1）拒絕加盟。不可將產(chǎn)品品質(zhì)外放到自己的管控之外。

（2）拒絕販售人工調(diào)味咖啡豆。不屑于以化學香精來污染頂級咖啡豆。

（3）拒絕進軍超市。不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味。

（4）選購最高等級咖啡豆。做完美烘焙的目標永遠不變。

以上這些在霍華德·舒爾茨的心目中都是“關鍵性的決策”，體現(xiàn)了星巴克的品牌主張。

其中核心的就是第一條，正如霍華德·舒爾茨在《將心注入》一書中特別強調(diào)的：“我們對產(chǎn)品質(zhì)量的控制非常嚴格，以至于每一步都必須掌控在自己手里。”的確，星巴克從粗選的新鮮咖啡豆到一杯熱氣騰騰的咖啡，所有環(huán)節(jié)都是在星巴克自屬的門店里完成的。按照霍華德·舒爾茨的話來說，就是將這種垂直管理做到了極致。

因為，在星巴克人眼里極為神圣的咖啡，從生產(chǎn)到銷售之間的任何一個環(huán)節(jié)都可能毀了他們心中的那份完美，包括咖啡豆的產(chǎn)地對不對，質(zhì)量如何，新鮮與否，烘焙是否到位（過度烘焙或水分太多都會導致咖啡味道的變化），甚至連鍋具放置在烘焙爐上的時間這樣的問題，都容不得半點兒疏忽和失控。

如此一來，星巴克一直排斥特許加盟的連鎖經(jīng)營模式，甚至可以說是“忌諱”。盡管他們經(jīng)常會在一個月里接到上百個申請加盟的電話，即使有些是星巴克幾年內(nèi)都無法顧及的地方，加盟商可以幫助星巴克以更快的速度占有市場，但都被星巴克拒絕了。

有一件事情足以體現(xiàn)星巴克在這個方面的決心和定力。在星巴克的發(fā)展初期，有一位連鎖經(jīng)營的業(yè)界領軍人物加盟了星巴克，擔任負責企業(yè)發(fā)展的資深副總裁，他就是麥當勞領導雷蒙·克羅克家族的摯交、麥當勞早期連鎖店的經(jīng)營者——杰克·羅杰斯。他認為，星巴克開展加盟連鎖經(jīng)營模式是一種“順理成章”的選擇，可以幫助星巴克快速而可靠地籌集到更多的資金，有利于在競爭對手之前搶占先機，進入新的市場。

這一提議最終還是被霍華德·舒爾茨拒絕了。

與加盟連鎖經(jīng)營為企業(yè)所帶來的種種好處相比，霍華德·舒爾茨更在乎的是星巴克會不會失去自己賴以發(fā)展壯大的文化凝聚力，星巴克對咖啡所心懷的那份寶貴激情還能不能得到很好的傳達，星巴克的觀念和價值體系還能不能被很好地理解和貫徹。更為重要的是，星巴克對品質(zhì)的那份追求和堅守還能不能很好地體現(xiàn)在每一位在星巴克標志下工作的伙伴的知行之中。

除了在很長的一段時間里“拒絕”加盟商以外，在與其他渠道合作商進行合作時，星巴克也始終將品質(zhì)保證放在合作條件的第一位。在與美國聯(lián)合航空公司合作之前，星巴克就提出要確保飛機上的設備和操作能切實保證咖啡的最佳品質(zhì)，并且要對他們的乘務員進行烹煮咖啡和咖啡保鮮的有關培訓。

星巴克團隊從配料單到研磨工序，再到水過濾系統(tǒng)等都進行了全面扎實的檢查。當發(fā)現(xiàn)飛機上的不銹鋼烹煮設備要被價格更低廉的塑料制品替代時，星巴克堅決予以制止。功夫不負有心人，1994年所做的一項調(diào)查表明，美國聯(lián)合航空公司71%的乘客在對產(chǎn)品和服務的調(diào)查問卷中勾選了“出色”和“好”的選項。

在這里，要特別指出的是，與其他品牌追求高品質(zhì)發(fā)展有所不同，星巴克人對咖啡的熱愛已經(jīng)內(nèi)化為他們發(fā)自內(nèi)心的一種激情，一種傳教士般的熱忱，乃至一種神圣的使命。這一切依然是源于霍華德·舒爾茨的那次米蘭之行。正是在那一次米蘭之行中，霍華德·舒爾茨第一次品嘗到了一種叫“拿鐵”的咖啡——一堆蓬松的奶白泡沫浮在濃香的咖啡之上。

在打給妻子雪莉的電話中，他按捺不住心中的澎湃：“這里的人對于咖啡真是太有激情了。”正是從那一刻起，這種“將喝咖啡演繹成一曲詠嘆調(diào)”的激情在霍華德·舒爾茨的心中陡然升騰，并在后來漫長的星巴克歲月里化作了永恒，也從此讓咖啡與激情在星巴克人的心中合二為一，再也分不開。

今天，做最好的咖啡已經(jīng)化作星巴克人心中的激情，為顧客煮好每一杯咖啡成為星巴克人不變的使命；而將這種激情和使命傳遞給更多的人已經(jīng)成為星巴克人心中的一份熱愛。為了這份激情與熱愛，星巴克人“努力做到心中的最好”。

當每一次舉起咖啡聞香并陶醉，

當每一次泡出美麗的咖啡拉花并獲得稱贊，

當每一次看到咖啡課堂上人們?nèi)粲兴玫谋砬椋?/p>

當每一次和伙伴們一起服務更多人品嘗到更美味的咖啡，

總是難掩自己“希望做到最好的愿望”。

“一杯咖啡，卻能帶給客人遠超咖啡的很多東西”，

所以他努力做到最好，

在臻選的咖啡面前，

他的每一個動作似乎都變得神圣起來，

努力讓每一滴咖啡都香濃可口。

正是出于這種深入骨髓的激情與熱愛，霍華德·舒爾茨與他的星巴克在很長的一段時間里不僅堅決地反對加盟，也一樣反對批發(fā)出售，只讓顧客在自己的店里購買星巴克咖啡。用霍華德·舒爾茨的話來講：“我們對此毫不讓步。”

也正是因為這樣的堅持，讓星巴克在激烈的市場競爭中遇到了很大的困難，甚至處于競爭的劣勢。畢竟，星巴克從事的還是一樁咖啡的生意而非一門咖啡的藝術。無論是作為一種咖啡情懷，還是一樁咖啡生意，讓更多的人體驗和分享到那份來自咖啡的美好與美妙都應該是一件正確的事情，都是一件并不違背星巴克人初心和使命的事情。

于是，星巴克開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

例如，對于星巴克一直引以為傲并矢志不渝的重度烘焙的咖啡，有近40%的顧客表示不愿接受，他們反而更喜歡輕度烘焙的咖啡；但是，經(jīng)過評估，后者又的確因帶有青澀的酸味而不同程度地影響著咖啡的口感。于是，星巴克從零做起，歷經(jīng)80次的嘗試，終于成功研發(fā)出黃金烘焙咖啡技術，很好地解決了這一難題，烘焙出了一種清甜適中同時帶有麥片香味的、被更多顧客喜歡的咖啡。

該項目的主要負責人之一布拉德·安德森曾經(jīng)介紹說：“我們投入大量的時間進行研發(fā)，每次調(diào)制出來后，我們都問自己是否可以做得更好。團隊的每個人都付出了巨大的努力。對于最終的產(chǎn)品，我心中充滿了自豪感，也為團隊的伙伴們感到自豪。”

因此我們說，品牌的價值一定要能夠轉(zhuǎn)化成消費者的利益，能夠滿足更多消費者的需求，不然這種價值就是不完美的，甚至是偽價值。簡言之，消費者喜歡的“品質(zhì)”才是真正的“品質(zhì)”。對此，咖啡師伊萊莎感觸頗深：“我喜歡重度烘焙咖啡，但是我認為調(diào)制適合不同顧客的黃金烘焙咖啡也很了不起。因為，這不僅符合我們一貫堅持的提供高品質(zhì)咖啡的承諾，還讓我們可以和許多新顧客談論咖啡，讓他們和那些已經(jīng)享受多年星巴克咖啡的人一樣開啟咖啡體驗之旅。”

對于市場渠道，星巴克也開始謹慎地有針對性地做出局部調(diào)整。例如，在一些特殊區(qū)域（如機場、大學校園）和一些國外市場（如新加坡）采取授權(quán)加盟方式。1991年，星巴克的第一個機場加盟店在西雅圖機場開張了，直至在全美的機場也開設了門店。

在最初的一段時間里，霍華德·舒爾茨一直處在一種“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的狀態(tài)中，他多次到西雅圖機場店檢查工作。果然，隊伍排得很長，營業(yè)員對星巴克咖啡不甚了解，服務速度慢且缺乏熱情。這讓霍華德·舒爾茨大為不滿。好在，在雙方的共同努力下，情況逐漸好轉(zhuǎn)，直至門店的服務達到了星巴克的標準，成為合作的成功樣板。

對于星巴克來說，畢竟是以影響力而不是通過直接管控來維系自身的品牌還是一個新的命題，甚至是挑戰(zhàn)，對此星巴克人一直在尋找能夠讓自己心安的答案——可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂？

在探索之中，星巴克一直緊緊地攥住手中的“韁繩”，幾年來星巴克已經(jīng)拒絕了數(shù)百家尋求合作的公司，并因此“讓幾百萬美元溜走”（霍華德·舒爾茨語）。在最早的1000家星巴克門店中也只有75家屬于連鎖模式，星巴克將這一比例嚴格控制在10%以內(nèi)。對此，霍華德·舒爾茨也坦承：“如果我們不是那么癡迷于對產(chǎn)品的控制，我們的生意可能會做得更容易些，但是咖啡就不可能有那么好了。”

除了合作模式，在產(chǎn)品層面上星巴克也與許多當初被認為是教條的東西漸行漸遠。例如，曾經(jīng)在星巴克一提到無脂牛奶就意味著“背叛”。因為，在星巴克人的心目中，有脂牛奶與星巴克咖啡堪稱絕配——牛奶味道更醇厚，會使咖啡的口味更刺激。即便如此，在顧客需求的驅(qū)動下，后來也變得不僅是無脂牛奶，就連香草和覆盆子果醬都可以加進星巴克的濃縮咖啡中。

在這種貌似妥協(xié)的變革中，星巴克每走一步都要經(jīng)過長時間的精心準備。正如霍華德·畢哈所強調(diào)的：“這意味著咖啡必須是最優(yōu)的，從選料到烘焙，直到?jīng)_煮，都要如此。對我們所服務的所有人，必須讓每一步都顯得耳目一新而又富有內(nèi)涵。”

藉此我們可以深刻地感受到，在星巴克人的心底，對品質(zhì)的執(zhí)著始終是高于一切的，是不可動搖的。他們永遠不會以自己的核心價值作為妥協(xié)的條件。在《將心注入》一書中，霍華德·舒爾茨將講述1994年那場風波的章節(jié)命名為“價格危機考驗公司價值觀”。

的確，除了在價格的頂端以高于常價三倍的費用購買了足夠星巴克使用兩年的優(yōu)質(zhì)咖啡豆這種“孤注一擲”的做法以外，還可以采取采購相對便宜的咖啡豆或是將高品質(zhì)和低品質(zhì)的咖啡豆相摻而用的方法，這樣不僅可以為公司節(jié)省幾百萬美元的資金，而且完全不需要漲價。因為也只有10%的顧客能品出其中的差異，所以無論是對“內(nèi)”還是對“外”，似乎大家都會感到“滿意”。

對此，霍華德·舒爾茨也問過自己：“如果能以90%的顧客根本意識不到的方式來應對危機，從而獲得更高的利潤，何樂而不為呢？”

“但是，我們自己明白其中的區(qū)別。”霍華德·舒爾茨對自己說：“每個企業(yè)都有自己的記憶，為利潤而犧牲品質(zhì)只能讓星巴克人一輩子都抬不起頭來，這將是一種無法彌補的缺憾。”

這就是星巴克最后的底線與定力。

正如星巴克在其官網(wǎng)上對品質(zhì)所做的承諾：不論是我們貨架上的商品，還是門店里的設施，以及咖啡師腰間的圍裙，我們的追求都是精益求精。對此，作為星巴克的領導，乃至靈魂，霍華德·舒爾茨時刻以一種特殊的方式來提醒自己、警示自己。

每當決策遇到難題，或公司官僚主義思想盛行時，我就會到派克市場的創(chuàng)始店走走。我的手撫過磨損的木質(zhì)柜臺，抓一把烘焙成黑色的咖啡豆，讓它們輕柔地滑過手指，留下淡淡的油脂芳香。我一直提醒自己及周圍的人，我們對于那些曾登門造訪的人是有責任的。

在堅守咖啡根本的品質(zhì)的同時，星巴克人也一直在思考這樣一個問題：有著一千年歷史的咖啡，它還能被重新改造嗎？還能圍繞著優(yōu)質(zhì)的咖啡來創(chuàng)新自身的價值，為消費者輸出全新的利益嗎？

對此，霍華德·舒爾茨給出的答案是肯定的，并且還加上了“必須”二字：“任何一個以產(chǎn)品為重的公司都必須創(chuàng)新其核心產(chǎn)品，如果想要產(chǎn)品獲得成功而不只是活下去，就只能這樣做。”為此，星巴克在激活咖啡體驗的各種因素上花費了很多的時間與精力去探討和嘗試，注入了許多新的創(chuàng)意。

最先的成功出現(xiàn)在1994年。在那一年，一種將冰和“卡布奇諾”咖啡融合在一起的乳制品飲品橫空出世，這就是星冰樂。這款新產(chǎn)品一經(jīng)問市便一炮打響，用霍華德·舒爾茨的話來說：“擊出一個漂亮的本壘打。”很快，許多老顧客開始竭力向自己的朋友推薦，女性顧客對它的低脂配方情有獨鐘，她們常常會在運動或下班之后喝上一杯。最終，星冰樂成為夏季——傳統(tǒng)咖啡銷售淡季中的暢銷產(chǎn)品。

一年之后，星巴克又與可口可樂公司合作，經(jīng)過幾個月的反復試驗，最終開發(fā)出可在常溫狀態(tài)下保存的星冰樂，使其成為一款味道非常好的瓶裝飲料。星巴克對這款產(chǎn)品的品質(zhì)非常有信心，就連常規(guī)的試銷程序都免除了。果然，瓶裝星冰樂面市才幾個月就賣出了超出預期10倍的數(shù)額，超過70%的銷售量是重復添貨。

如此一來，超市總是出現(xiàn)斷貨的情況，顧客翹首以盼，甚至因此而產(chǎn)生報怨。為此，星巴克與可口可樂公司共同投資了幾百萬美元建立了三套灌裝生產(chǎn)線，以解需求之急。

值得一提的是，2016年，星巴克在中國市場推出四款“中國味”瓶裝星冰樂：咖啡味、摩卡味、香草味和焦糖味。這四款產(chǎn)品均采用了與星巴克門店手工調(diào)制咖啡相同的高品質(zhì)“阿拉比卡”咖啡豆，以確保產(chǎn)品的品質(zhì)與口味體驗，同時滿足顧客隨時隨地享用高品質(zhì)咖啡的需求。

為了開發(fā)以咖啡精華為核心的新產(chǎn)品，星巴克投資幾百萬美元建立技術研究應用中心，聘用了30位科學家和技術人員；同時，投資400多萬美元興建了一個實驗工廠，目的就是要研發(fā)出包括咖啡味啤酒、咖啡冰淇淋和即開即飲的瓶裝咖啡飲料在內(nèi)的更多的新穎產(chǎn)品。1995年，星巴克與西雅圖紅鉤啤酒廠合作開發(fā)出加入星巴克咖啡精華的雙倍濃度的濃烈黑啤，深受酒廠老客戶的歡迎。

1996年4月，星巴克又一大新品精彩亮相，就是被霍華德·舒爾茨譽為“超級豪華冰淇淋”的星巴克咖啡冰淇淋——意大利烤咖啡、重烘焙濃縮咖啡旋筒、咖啡加杏仁、香草摩卡旋筒和低脂拿鐵。到了7月，甚至在星巴克還未向全美一萬家便利店鋪貨且?guī)缀鯖]有做廣告的情況下，星巴克咖啡冰淇淋的銷量就超出了哈根達斯冰淇淋的銷量。

“顧客對咖啡冰淇淋和星冰樂都投了贊成票，”讓霍華德·舒爾茨更為欣慰的是，“那些從來不進星巴克門店的人也嘗到了我們的產(chǎn)品。”

有意思的是，推出星巴克咖啡冰淇淋一直是霍華德·畢哈的想法。后來，霍華德·舒爾茨特意對他說了一句話：“你的心愿實現(xiàn)了。”一直在為推出星冰樂而不懈努力的星巴克的三位伙伴蒂娜、安妮和格瑞格也都獲得了星巴克總裁的嘉獎，另一位參與其中的伙伴也被評為“年度最佳零售經(jīng)理”。

必須指出的是，對于這些創(chuàng)新，星巴克是萬變不離其宗，正如霍華德·舒爾茨所強調(diào)的。

我們可以創(chuàng)新，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價值，但星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡，以及其新鮮烘焙原粒咖啡豆的原則不變。這是我們的精神遺產(chǎn)。

在《將心注入》一書中，霍華德·舒爾茨引用過小托馬斯·沃森的《一個企業(yè)的信念》一書中的一句話：“一個企業(yè)唯一神圣不可動搖的應該是它經(jīng)營的基本宗旨。”對于星巴克而言，這個“宗”就是深度烘焙的、新鮮的、風味純正的咖啡豆。

而這，被霍華德·舒爾茨視為決定星巴克生意成敗的“試金石”，是星巴克人的精神財富，甚至是他們的“命根子”，被他們視為星巴克的精神遺產(chǎn)，并始終將這種精神充盈與傳承在星巴克人的心中。