第一章
穿越18年

在變化中進化

唯一不變的是變化，我深以為然。恰如進化論的規律，最后能生存下來的物種，往往不是最強大的，而是最能適應環境變化的。我很享受這種變化，更樂于在駕馭變化中實現組織和自我的“進化”。

我是從2006年開始涉足酒店產業的，還記得當年第一家“城市便捷酒店”開張的日子，現場的每個人眼睛放光，對未來有著滿目的憧憬。那時候，中國的經濟持續快速增長，國內外旅游需求激增，為酒店業帶來了前所未有的發展機遇。為了在激烈的市場博弈中開創屬于自己的天地，我懷著“讓大眾出行者花更少的錢，住更好一點”的發心，投身入局。

雖是面向大眾市場，但我有意讓東呈的產品和服務優于一般的大眾品牌。所以創立以來，我們逐步構建了一套獨特的體系。我們憑借“再多一點”的產品創新、“很香很冷很熱情”的客戶體驗、“鐵網深耕”的開發拓展、“趴下干活”的運營管理等系統打法，創新了“高端經濟型酒店”這一品類，以高性價比的品質服務成為行業黑馬，迅速獲得了消費者的認可。

2014年集團公司成立后，發展躍入快車道。不到10年，我們已發展成為位列全國酒店業TOP 5、全球TOP 14的連鎖酒店集團，旗下加盟酒店超過3500家，覆蓋全國31個省、自治區和直轄市，擁有14個酒店品牌，東呈青貓會會員人數超過1億。

本書寫作之時，東呈的奮斗之旅走過了18載春秋。今日東呈的發展已經遠遠超出了當初的設想。在這個特殊的歷史節點，是時候全面梳理東呈的發展脈絡、企業文化和價值理念，以繼往開來了。這也是東呈“成人禮”的一部分。

如果用一個詞概括18年的發展，我想是“進化”：東呈從一家有限責任公司進化為準上市公司；從直營幾十家門店進化為管理幾千家門店，并開始賦能中小酒店管理公司；從單經濟型酒店品牌進化為擁有全產品線酒店品牌；從傳統連鎖企業進化為以技術為驅動的數字化連鎖企業。

當然，與企業發展同頻共振的，是我本人認知的成長。企業是管理者觀念的容器，容器形態的變化勢必反向傳導，影響管理者的觀念。兩者是動態演進、互為滋養的關系。我從三個方面展開談談：

第一，對職業人和職業體系的認知。要建構事業共創的土壤，企業才能基業長青。

創辦東呈之前，我還曾經創辦過幾家公司，當時并不能很好地理解員工的想法和行為。我總覺得，我作為老板都那么殫精竭慮，員工為什么不能全情投入、全力以赴？后來有人對我坦誠地說：“你干是應該的，我不干也是應該的。”我才恍然大悟：原來自己從沒有站在員工的立場思考問題。其實，在同樣的組織和職業體系中，公司給予普通員工的授權和資源是有限的，因此員工的主動性無法自由發揮，還需要考慮多方協作和體系的約束。此時，所謂“不努力”的指責就有失偏頗了。員工“不努力”，不光是責任心的問題。

近些年，我更深入地思考了這種表象和本質的對應關系。管理學家彼得·德魯克曾指出：員工并不甘于只被當成一個小螺絲釘，做著機械化的動作，他們心中對于深入認識和了解自己的工作、產品和職務是十分渴求的；更重要的是，他們不但愿意學習，而且還渴望扮演更積極的角色。所以，我嘗試從“責權利”統一的角度，理性地設立“事業共創”機制，讓企業的職業體系更支持員工的成長，讓個人發展更好地與企業發展統一。這將是企業保持創新活力和持久生命力的關鍵所在。

第二，對科技的認知。新技術應用是企業降本增效、激發創新、強化競爭力的重要手段。

過去我對科技沒有太多關注，在初創時期企業主要通過資本和投資驅動發展，對內以資本提質，對外以投資擴容，我的精力集中在找資源、找市場、找機會。然而，科技浪潮不斷激發產業變革，我逐漸意識到提質增效，不能單靠蠻干。企業的天命就是高效地為社會提供優質產品和服務，技術的力量不可缺席。

記得在某個金融學院的課堂上，教授向大家發問：推動人類歷史進步的根本動力是什么？選項有很多，包括：政治領袖、氣候變化、戰爭、宗教、人民群眾、技術進步等等。我認為答案只有一個，從農耕時代、蒸汽時代、電氣時代到信息時代，說到底歷史進步的關鍵因素就是科學技術進步，正是科技的進步和普及推動了人類生產力水平的飛躍。這對于酒店企業也是一樣的，如今數字化技術在酒店業的營銷、運營、管理上產生的效益和協同作用，怎樣高估都不為過。特別是AI（人工智能）時代的到來，如同你擁有一個智能大腦，讓企業擁有更先進的生產力。

第三，對發心的認知。對職業體系和科技趨勢的理解，既是我個人的心得體會，也是在描述行業“氣候”變化。近兩年，我更為關注經營“發力點”的變化。

在我看來，過去一段時間人們在營銷術、管理術和工具術方面著力較多，但現在我越發覺得“百術不如一誠”，不管是我自己還是東呈，都已經來到了全新的階段，需要適時回歸出發的原點，即創立企業的發心。這個時候，由偏重功利的“術”轉向側重公利的“道”，或許標志著人生修為的另一重境界。我也期待一場全局性的反思——重新審視為社會創造好的產品和服務的本心，從而確認今后決策與行動的精神旨歸。

如今，東呈已經從十余年前主要依靠自有資本和人力驅動發展的企業，進化為組織多元、治理規范、事業共創、科技驅動的“新物種”。這四大特征既是企業進化的結果，也是推動其持續進化的力量。從企業發展的角度來說，東呈的進化之旅也是一個很有啟示的樣本。

組織多元是企業規模化以后，管理和組織走向體系化并臻于成熟的標志。初創期的東呈是結構簡單的小規模經營單元，組織管理依照不成文的“習慣法”進行。隨著企業規模的壯大，管理千頭萬緒，多元化的組織涉及領導者與職能部門、總部與區域公司，以及旗下不同品牌之間多重關系的統籌協調。如今的東呈已經進化為一個有序且多元的組織：能夠同時實現多事業群共同發展，又具備強有力的平臺支撐，確保不同業務板塊和職能得以互相理解、深度滲透、彼此支持。

治理規范是一家現代企業的基本修養，是企業擁抱星辰大海的必由之路。我們近年從自有資本發展為多元資本，基礎就是公司治理逐步規范。東呈需要接受稅務部門的審核，更已經歷了投資市場的檢閱，這就要求我們建立并完善法人治理結構，提高法務和風控體系的健全程度，全面升級科學管理水平。一旦登陸資本市場，按照上市公司的要求和資本市場的規則運行，這也將有助于其充分發揮自身潛力，適應現代市場經濟的競爭要求，為持續健康發展提供制度保障。

事業共創是卓有成效的激勵機制，是激活企業持續發展的長久動力。事業共創的根本在于讓員工形成“主人翁意識”，把企業當作自己的事業。我們鼓勵員工與“責權利”掛鉤，從而讓公司由內而外形成創新與發展的自驅力。

科技驅動是適應數字時代的生存策略，管理和服務的智能化升級充滿想象。我樂見當今時代顛覆性的技術革命，這股浪潮將猛烈沖擊酒店行業，但巨大的挑戰也蘊藏著新的機會。我們對科技的重視已經上升到人才投入和觀念重構的高度，在技術變革時代，實現快速自我迭代。

這一進化之旅還說明，一家企業首先要有明確的戰略。通過戰略擁有明晰的發展路徑和方法后，接著要建立良好的組織和運行機制，組織多元方能聚合才能多樣化的優秀人才。事業共創是為了“人盡其才，才盡其用”，讓每個人都熱愛本職工作，主動創造價值。在此前提下，企業秉承規范化的資本運作、科學化的治理結構，并及時加大技術投入，利用前沿技術進行系統升級，這樣的企業做什么都能成。

撫今追昔，這18年的進化之路，凝聚了我和所有東呈人的光榮與夢想。在此期間，我見過太多行業中曾經的同行者，有人遙遙領先，有人偏離航線，有人早已掉隊。都說唯一不變的就是變化本身，我深以為然。恰如進化論的規律，最后能生存下來的物種，往往不是最強大的，而是最能適應環境變化的。我很享受這種變化，更樂于在駕馭變化中實現組織和自我的“進化”。