怎樣從人文情懷的角度看待是非觀、業(yè)績(jī)觀和小事情？

是非觀是人文情懷最深刻的內(nèi)核，建立清晰而正確的是非觀毫無(wú)疑問(wèn)是成為“人”的首要命題。

是非問(wèn)題，在企業(yè)里總顯得不如效能問(wèn)題更實(shí)際。但這并不等于說(shuō)，企業(yè)里就不存在是非問(wèn)題。在中國(guó)國(guó)有企業(yè)，是非問(wèn)題一向是大問(wèn)題。通常而言，人們只是將帶有原則性、根本性的問(wèn)題稱之為是非問(wèn)題。但這種解釋只是在談?wù)撈髽I(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題時(shí)容易理解，放在某些特殊問(wèn)題上理解則是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者如果缺乏鮮明而正確的是非觀念，在大是大非問(wèn)題上犯糊涂，不出問(wèn)題是幸運(yùn)，出問(wèn)題則必是災(zāi)難性后果。

在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，先于戰(zhàn)略問(wèn)題、決策問(wèn)題、執(zhí)行問(wèn)題存在的是為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題。發(fā)展要依靠人，最終是為了人。如同國(guó)家不能通過(guò)人為地減少人口實(shí)現(xiàn)共同富裕，對(duì)企業(yè)來(lái)講靠減員增效同樣不是正確的命題。

某集團(tuán)公司以改革的名義，分立為兩大企業(yè)。其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建為在海外上市的公司，被剝離的不良資產(chǎn)及所謂富余人員組建為存續(xù)企業(yè)。過(guò)程中，大批員工有償解除勞動(dòng)合同，即俗稱買斷工齡。盡管后來(lái)又采取一系列補(bǔ)救措施，但對(duì)企業(yè)及員工所造成的不良影響在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里都沒(méi)有得到有效消除。

改革不是目的，只是手段。一切以改革的名義進(jìn)行的任何有損于員工切身利益的行為毫無(wú)疑問(wèn)都是錯(cuò)誤的，這樣的行為反過(guò)來(lái)也必然會(huì)傷害企業(yè)。

是非觀不是掛在嘴上說(shuō)說(shuō)就行的，要落實(shí)在行動(dòng)上才算數(shù)。

我在某次履新時(shí)發(fā)現(xiàn)本單位竟然有10%的員工在吃空餉，長(zhǎng)達(dá)幾年或十幾年。我心里當(dāng)然明白這些人都會(huì)有不一般的背景。但掂量再三，還是要求人事部門立即聯(lián)系吃空餉人員，自接到通知起，海外人員在六個(gè)月內(nèi)、國(guó)內(nèi)人員在三個(gè)月內(nèi)，要么接受除名，要么回來(lái)上班，要么自行調(diào)離。雖然過(guò)程中遇到很多意料之中的事情，但仍頂住壓力解決了吃空餉問(wèn)題。

對(duì)一個(gè)人的不公，就是對(duì)所有人的威脅。對(duì)一個(gè)人的偏袒，就是對(duì)所有人的不公。在原則問(wèn)題上退縮或裝糊涂、當(dāng)老好人，是國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者最致命的硬傷。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者或許是有能力的，但品德上卻是有缺陷的。領(lǐng)導(dǎo)者若德不配位，會(huì)對(duì)單位造成什么樣的影響呢？這是不言而喻的。

品德是形成的，不是聽(tīng)課就能學(xué)到的。無(wú)論知道多少關(guān)于優(yōu)良品德的知識(shí)或故事，都不等于有良好的品德。品德只能通過(guò)行為被解釋，一個(gè)人的品德只能在他的所作所為中被他人看到。一個(gè)人最不能被他人原諒的，就是被認(rèn)為品行不端。

業(yè)績(jī)觀是考量人文情懷最方便的尺度。

所謂業(yè)績(jī)觀，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)業(yè)績(jī)的根本看法。從技術(shù)的角度，談?wù)撊魏我患移髽I(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，其實(shí)并不難。那么更難的是什么呢？是從業(yè)績(jī)觀的角度，談?wù)撋形闯霈F(xiàn)的業(yè)務(wù)。站在未來(lái)，看向現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，任何企業(yè)都無(wú)足可觀。站在當(dāng)下，看向尚未出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，任何企業(yè)都充滿希望。

認(rèn)清主業(yè)，不僅考驗(yàn)認(rèn)知水平，更考驗(yàn)業(yè)績(jī)觀。

世界上任何一家有作為的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都必然是以支持學(xué)員解決工作難題為基本導(dǎo)向的。但奇怪的是，幾乎所有的中國(guó)國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都以經(jīng)濟(jì)收入為主要考核指標(biāo)，因此多承辦培訓(xùn)班或會(huì)議成為最重要的事情（看上去這些培訓(xùn)班與會(huì)議很難分得清，培訓(xùn)班更像抻長(zhǎng)的會(huì)議），于是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷能力與服務(wù)能力（頗類似星級(jí)酒店）成為核心能力。

令人詫異的是，十幾年前我在大慶油田培訓(xùn)中心任一把手時(shí)，成功地說(shuō)服上級(jí)取消經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，而以培訓(xùn)品質(zhì)優(yōu)良率為主要考核指標(biāo)，為此我在四年任期里全力推動(dòng)內(nèi)訓(xùn)課程研發(fā)與行動(dòng)學(xué)習(xí)，逐漸使課程研發(fā)能力與行動(dòng)學(xué)習(xí)能力成為核心能力，也使課程研發(fā)與行動(dòng)學(xué)習(xí)有望成為主業(yè)。但在我離任后，又恢復(fù)為以經(jīng)濟(jì)收入為主要考核指標(biāo)且一再提高收入指標(biāo)。

有利潤(rùn)的企業(yè)未必有價(jià)值，有價(jià)值的企業(yè)必定有利潤(rùn)——即便暫時(shí)沒(méi)有利潤(rùn)，也遲早必定會(huì)有源源不斷的、持續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)。利潤(rùn)之于企業(yè)，如同呼吸之于人類。人類活著需要呼吸，但不是為了呼吸而活著；企業(yè)生存需要利潤(rùn)，但不是為了利潤(rùn)而生存。利潤(rùn)永遠(yuǎn)是價(jià)值的副產(chǎn)品（利潤(rùn)的本質(zhì)是一種支付未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本，即至少要沖銷組織所消耗的社會(huì)資源）。

何況，一時(shí)可觀的利潤(rùn)所遮掩的問(wèn)題可能更嚴(yán)重。

選擇做正確的事情，將使企業(yè)成為有價(jià)值的企業(yè)。選擇做正確而獨(dú)到的事情，將使企業(yè)成為有價(jià)值而獨(dú)到的企業(yè)。但選擇做正確而獨(dú)到的事情，不僅需要智慧，也需要勇氣，更需要基于人文情懷的正確業(yè)績(jī)觀。

在對(duì)與錯(cuò)之間選擇，首先要預(yù)估損失有多大，是否能夠或愿意承擔(dān)。在正確與正確之間選擇，首先要預(yù)估收益有多大，是否蘊(yùn)含著希望和未來(lái)。

當(dāng)主業(yè)確定的時(shí)候，很多從未經(jīng)歷過(guò)的、令人耳目一新的，甚至讓人感覺(jué)有些意外和吃驚的需求會(huì)像雨后春筍一樣出現(xiàn)，新項(xiàng)目會(huì)紛至沓來(lái)。

在大慶油田培訓(xùn)中心工作時(shí)，我將研發(fā)與行動(dòng)學(xué)習(xí)確立為主業(yè)。由于只追求培訓(xùn)品質(zhì)而不追求辦班數(shù)量，很多同事開(kāi)始的時(shí)候還很擔(dān)心培訓(xùn)總量會(huì)下降。實(shí)際恰恰相反，隨著培訓(xùn)品質(zhì)的提升，口碑越來(lái)越好，各種需求應(yīng)接不暇。例如我們開(kāi)展過(guò)很多咨詢式培訓(xùn)就是被需求倒逼和催生出來(lái)的，其很重要的特征就是在培訓(xùn)中完成工作任務(wù)，完成工作任務(wù)的每一步都是培訓(xùn)設(shè)計(jì)的每一個(gè)模塊，即在學(xué)習(xí)中工作、在工作中學(xué)習(xí)。

技能大賽教練員培訓(xùn)項(xiàng)目 我中心從未承接過(guò)此類項(xiàng)目。八天的培訓(xùn)，調(diào)研用了26天，對(duì)21名教練和11名參賽選手進(jìn)行累計(jì)達(dá)80個(gè)小時(shí)的訪談，12次修改項(xiàng)目設(shè)計(jì)。我親自訪談教練組組長(zhǎng)半天、訪談委托方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人半天。教練組組長(zhǎng)的腿放在茶幾上，對(duì)我說(shuō)：“你們能教給我們什么？我的選手代表中國(guó)石油參加歐洲焊接協(xié)會(huì)的比賽常拿金牌。要我說(shuō)，你們只管照顧好我們的吃住就行了。課嘛，聽(tīng)點(diǎn)新鮮有趣的，差不多就行。”我們研究了三套遞進(jìn)備課模式：一是在調(diào)研中備課框架，二是后面上課的老師在聽(tīng)課中完善課件，三是每晚在手機(jī)微信群里交流當(dāng)日關(guān)于學(xué)員的全部信息，微調(diào)課程。八天的培訓(xùn)，全部是行動(dòng)學(xué)習(xí)，主力老師是八零后，課程極有創(chuàng)意。

結(jié)業(yè)時(shí)，恰好我出差。回來(lái)見(jiàn)桌子上有一信封，拆開(kāi)來(lái)看是教練組組長(zhǎng)寫的，歪歪扭扭的字，偶有錯(cuò)字的信里很誠(chéng)懇地向我道歉，說(shuō)自己很無(wú)知、很沒(méi)有禮貌，他參加的這次培訓(xùn)將終生難忘，沒(méi)想到會(huì)這么有用！他誓言要用比賽成績(jī)回報(bào)我們。

黨支部書(shū)記案例點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目 一次，采油三廠提出要我們幫助點(diǎn)評(píng)該廠的152個(gè)黨支部書(shū)記案例。這些案例就發(fā)生在他們身邊，都是近年來(lái)本廠的黨支部書(shū)記們解決工作中真實(shí)問(wèn)題的故事。我請(qǐng)來(lái)十名油田內(nèi)訓(xùn)師，都是黨建專家或管理專家，分配給每人15個(gè)故事進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。大家在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，完成了對(duì)這些故事人物的電話訪談及點(diǎn)評(píng)，案例集也成為我們的培訓(xùn)教材。

后來(lái)，這本案例集在石油工業(yè)出版社出版。看過(guò)這本書(shū)的讀者跟我說(shuō)：“案例都很樸實(shí)、細(xì)膩、很接地氣，看得出專家們的點(diǎn)評(píng)也下了功夫，使案例顯得更有深度。”

油田引導(dǎo)師培訓(xùn)項(xiàng)目 我中心自創(chuàng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)方法，引起油田內(nèi)部很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的興趣，也引起油田組織人事部門的重視。油田組織人事部門提出，讓我們辦一期引導(dǎo)師培訓(xùn)班，向油田內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)相關(guān)人員教授這些方法。項(xiàng)目討論會(huì)上，我們的很多老師不愿意做這件事。我問(wèn)大家：“你理想中的我們中心應(yīng)該是什么樣子的？”一位年輕催化師說(shuō)：“一直被模仿，從未被超越。”大家鼓掌。為了做好這個(gè)項(xiàng)目，我12次親自修改項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，全部以行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行傳授。組織授課老師集訓(xùn)兩個(gè)月，每門課配備兩位老師，一位內(nèi)容主講，一位練習(xí)助教。

開(kāi)班時(shí)，我的助教小趙老師目光敏銳地問(wèn)我：“您不會(huì)在上課的那天去開(kāi)會(huì)吧？”我心里早打算那天借口去開(kāi)會(huì)，讓小趙上場(chǎng)。嘴上卻說(shuō)：“不會(huì)那么巧吧！”但那天小趙獨(dú)自做得很好。我借口去開(kāi)會(huì)，其實(shí)悄悄地坐在后排旁聽(tīng)。課后，小趙問(wèn)：“我做得怎樣？”我誠(chéng)心誠(chéng)意地說(shuō)：“很好。”小趙說(shuō)：“至少有七個(gè)地方不夠好。”我心里一驚，因?yàn)槲抑话l(fā)現(xiàn)有一兩個(gè)地方不夠好。小趙一處一處娓娓道來(lái)，我暗暗高興！看到自己借口開(kāi)會(huì)的好處，也看到年輕人的飛速成長(zhǎng)。

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)項(xiàng)目 又一次，化工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)打電話問(wèn)我是否了解北京某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，說(shuō)想請(qǐng)他們來(lái)為公司培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)師。我坦誠(chéng)地告訴他，如果我來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，一定會(huì)比包括北京這家機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有外部機(jī)構(gòu)做得好。他問(wèn)我怎樣做，我大致講了一下。他驚喜地說(shuō)，如果真的能像你剛才說(shuō)的那樣去做，我一定選擇由你們來(lái)做。但他又說(shuō)：“之前我們的同志跟你們的同志溝通，可不是像你這樣說(shuō)的呀？”我說(shuō)：“可見(jiàn)誰(shuí)與誰(shuí)溝通更重要啊！”

這個(gè)項(xiàng)目同樣全程做行動(dòng)學(xué)習(xí)，主辦方很滿意，很快吸引另兩家油田企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目。

判斷一位領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)觀，最方便的觀察就是看他事實(shí)上將時(shí)間主要使用在哪里，而不是聽(tīng)他說(shuō)什么事情最重要。因此在現(xiàn)實(shí)情況中，口頭上的業(yè)績(jī)觀往往是不作數(shù)的。同樣，判斷一個(gè)組織的主業(yè)和副業(yè)，最方便的觀察也是看這個(gè)組織事實(shí)上將時(shí)間主要使用在哪里。現(xiàn)實(shí)情況中，組織發(fā)布的各種報(bào)告里強(qiáng)調(diào)的主業(yè)和副業(yè)，往往也是不作數(shù)的。

時(shí)間的本質(zhì)是運(yùn)動(dòng)，放在管理的語(yǔ)境里就是做事情。對(duì)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)都是事情。未來(lái)永遠(yuǎn)不會(huì)到來(lái)，到來(lái)的只有當(dāng)下。因此時(shí)間管理的要點(diǎn)有五：

1.從眾多不同的事情中選擇少數(shù)有價(jià)值的事情來(lái)做。

2.至少投入50%的時(shí)間用于主業(yè)（這只有通過(guò)即時(shí)記錄時(shí)間的使用情況才能進(jìn)行有效的監(jiān)控，僅憑記憶是極不準(zhǔn)確的）。

3.每天自己可控的整塊時(shí)間不少于90分鐘。

4.不隨意占領(lǐng)和割裂別人的時(shí)間（主要靠改善溝通方式）。

5.要認(rèn)識(shí)到品格、能力與方法才是時(shí)間的真正彈性（誠(chéng)實(shí)正直的品格、非凡的工作能力與靈活務(wù)實(shí)的方法可以極大提高工作的效能）。

一次，我在微信里對(duì)兒子講：“管理時(shí)間，就是管理生命。管理時(shí)間的本質(zhì)，就是選擇做最重要的事。管理時(shí)間的能力，考驗(yàn)著一個(gè)人的價(jià)值觀的成色。管理時(shí)間，等于管理注意力。管理時(shí)間，等于管理自己的能量。當(dāng)然，管理時(shí)間也就等于管理人際關(guān)系。”

令人困惑不解的現(xiàn)象俯拾即是：在很多國(guó)有企業(yè)里，有些業(yè)務(wù)明明應(yīng)該是主業(yè)，若認(rèn)真談?wù)撈饋?lái)，很多業(yè)內(nèi)人士也承認(rèn)是主業(yè)，卻事實(shí)上一直被做成了副業(yè)；而有些業(yè)務(wù)明明是副業(yè)，很多業(yè)內(nèi)人士也承認(rèn)是副業(yè)，卻被不由自主地做成了主業(yè)。這究竟是什么原因造成的呢？

認(rèn)知水平與決心大小，決定做事情的效果。

早在十幾年前，我在大慶油田黨委組織部花費(fèi)六年時(shí)間，將換屆考核過(guò)渡到年度考核，再由年度考核過(guò)渡到日常考核，真正地將考核領(lǐng)導(dǎo)人員做成了部門主業(yè)。

而至今在很多國(guó)企，黨委組織部一直沒(méi)有將考核領(lǐng)導(dǎo)人員做成主業(yè)。他們每天都很忙碌（他們自己甚至有些陶醉于這樣貌似有干勁的表現(xiàn)），卻大部分是在忙于臨時(shí)性的、事務(wù)性的工作。每逢領(lǐng)導(dǎo)人員任免，才急匆匆去考核，甚至派去的人員連考核過(guò)場(chǎng)都來(lái)不及搞完，部門里面就已經(jīng)有人在起草領(lǐng)導(dǎo)人員考核報(bào)告了。令我詫異的是在我離任后，考核工作竟然又退回到換屆考核的模式，并且連換屆考核都日漸式微。

令人瞠目的是，寫在國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)議報(bào)告中的業(yè)績(jī)觀，看上去大體都相似，有時(shí)甚至連文字都相同。這是什么原因？不動(dòng)腦筋地說(shuō)官話套話而已，客觀效果上等同于欺人或自欺。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，談?wù)撈饦I(yè)績(jī)觀來(lái)，無(wú)論多么振振有詞、信誓旦旦，一旦回到現(xiàn)實(shí)中，面對(duì)具體的問(wèn)題，或面臨兩種以上的選擇，卻總在他所宣稱的業(yè)績(jī)觀之外憑喜好方便甚至個(gè)人利益行事。

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者真實(shí)的業(yè)績(jī)觀，其實(shí)大多并不為自己所知。他自己也只是在面臨選擇的時(shí)候，才能有機(jī)會(huì)覺(jué)察。

但大多數(shù)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者，即便在面臨選擇的時(shí)候，也不會(huì)愿意或有能力覺(jué)察自己真實(shí)的業(yè)績(jī)觀到底是什么。這不僅是一貫忽視這樣重要的問(wèn)題，也是不愿意面對(duì)或沒(méi)有能力覺(jué)察這樣重要的問(wèn)題。

從另一個(gè)角度說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者如若對(duì)組織未來(lái)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么尚未參透，往往是失去自我覺(jué)察與正確判斷的根本原因。

看一個(gè)人的業(yè)績(jī)觀，最直接的就是看他在用什么人（或不用什么人）。

某集團(tuán)公司下屬單位新任領(lǐng)導(dǎo)者，聲稱要打開(kāi)工作局面，必須調(diào)入人才。但一年多里所調(diào)入的十幾位人員，都是內(nèi)部可以培養(yǎng)的角色，沒(méi)有一位是難以替代的人才，甚至沒(méi)有一位是從事核心業(yè)務(wù)的人員。而他對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的描述，還停留在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的范疇。與其說(shuō)這是專業(yè)眼光問(wèn)題，不如說(shuō)這是業(yè)績(jī)觀問(wèn)題，因?yàn)樗儆袃赡昃蛯⑼诵荨?/p>

任何事業(yè)，最難以回答的問(wèn)題并不是“怎樣做好它？”而是“它究竟是什么？”“為什么要選擇它來(lái)做？”例如提出原子彈設(shè)想，其實(shí)比造出原子彈更難。甚至對(duì)人類來(lái)說(shuō)，認(rèn)真回答“為什么要造出原子彈？”也要比研究如何造出原子彈更難。

回答“是什么”和“為什么”要比回答“怎樣做”更需要智慧，也更具技術(shù)含量，因?yàn)檫@需要洞悉事物的本質(zhì)。只有對(duì)事物的本質(zhì)有著深刻的洞察，才有可能找到更加有效地解決問(wèn)題的方法。

遠(yuǎn)程學(xué)習(xí) 一次，一位做遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的同行審慎地問(wèn)我：“在你看來(lái)，究竟什么是遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)？”我知道他這問(wèn)話的分量，便同樣審慎地回答：“這要先回答企業(yè)為什么要做遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)？不是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)和平板電腦的普及，不是因?yàn)閿?shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的快速發(fā)展，不是因?yàn)锳R技術(shù)日益強(qiáng)大，而是因?yàn)槠髽I(yè)需要解決問(wèn)題。”

我接著說(shuō)：“這如同你家里有干木匠活的工具但并不意味著你一定要成為木匠一樣。那什么是遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)呢？遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)平臺(tái)仿佛超市。平臺(tái)上有專家導(dǎo)購(gòu)，有客戶建議，是知識(shí)庫(kù)、工具箱、智慧集散地、論壇、創(chuàng)造場(chǎng)，它是消滅距離的學(xué)習(xí)，也是創(chuàng)造空間的學(xué)習(xí)，還是妙用時(shí)間的學(xué)習(xí)。當(dāng)我們這樣定義遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)它‘為什么’和‘是什么’的時(shí)候，我們才會(huì)知道應(yīng)該怎樣做遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)。那必然是企業(yè)間開(kāi)展合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合研發(fā)。遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)最大的特點(diǎn)是內(nèi)生性。無(wú)論是內(nèi)容還是形式，都是內(nèi)生的。從客戶的角度看遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)：1.門類齊全。來(lái)自持續(xù)不斷的調(diào)研。2.資訊豐富。來(lái)自各種渠道，打通基層與高層的溝通界線。3.貼近實(shí)際。來(lái)自真實(shí)的、有前瞻性的需求。4.更新及時(shí)。來(lái)自精細(xì)的管理。5.實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。來(lái)自專業(yè)人士的培育。”

同行：“明白！遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)絕不能只是買來(lái)一堆課程放在線上。”

同聽(tīng)一堂課 我：“正在聽(tīng)宋志平講課，他講到董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記，總書(shū)記一錘定音定下來(lái)的。我在《大匠無(wú)棄材》里寫過(guò)這個(gè)想法，源于一次與組織部同事起草一項(xiàng)制度，我提出來(lái)的。宋志平講到事業(yè)部制在中國(guó)企業(yè)運(yùn)用得不夠理想，可能是嘴下留情了。我1997年參與了大慶油田的改革協(xié)調(diào)小組的工作，那時(shí)候我就感覺(jué)事業(yè)部制不適合中國(guó)企業(yè)。他又講到核心業(yè)務(wù)、核心專長(zhǎng)、核心市場(chǎng)、核心客戶，這我也一直強(qiáng)調(diào)，我至少實(shí)踐了20年。”

同行莊：“宋是有實(shí)踐根基的，他是我最佩服的人之一。”

我：“我們這個(gè)是高端班，請(qǐng)的都是名師。但是我還是覺(jué)得這種培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)意義不大。比如聽(tīng)了宋志平的課，我和某位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)稱贊好，而且都會(huì)強(qiáng)化我和這位領(lǐng)導(dǎo)各自的看法。但其實(shí)我跟這位領(lǐng)導(dǎo)的想法是相反的。所以，沒(méi)有討論、沒(méi)有澄清問(wèn)題、沒(méi)有共創(chuàng)行動(dòng)方案的培訓(xùn)，基本都是接近于低效或無(wú)效的。央企所有的培訓(xùn)都是這么做的。我們做得還不是最差的。”

同行驍：“說(shuō)得太深刻了！”同行爽：“每次品味你的分享，都非常有味道。”同行潔：“你的很多理念都超前，可引領(lǐng)太難了，許多人不是不想而是做不到。大環(huán)境也不支持。”同行蕾：“有理論、有實(shí)踐、有總結(jié)、有提煉，進(jìn)而形成一套系統(tǒng)的理論，您和宋老師都是一樣的人。”同行秀：“內(nèi)訓(xùn)師就得像他那樣。”同行紅：“非常認(rèn)同。如果沒(méi)有討論，每個(gè)人對(duì)老師觀點(diǎn)的理解出入非常大。一般情況下，人們都只是聽(tīng)到自己想聽(tīng)的，用接收到的信息證明自己是對(duì)的。”

事實(shí)上，在國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者中好大喜功者要比霸道專橫者更多。當(dāng)然，既好大喜功又霸道專橫的人也不在少數(shù)。但的確有清醒且敢于擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，用自己的方式詮釋著自己的業(yè)績(jī)觀。

某大型國(guó)企一位領(lǐng)導(dǎo)者還有三年退休，卻被提拔到另一家大型國(guó)企任黨委書(shū)記。在一次干部大會(huì)上，他講：“我還有三年退休，我給自己確定的主要任務(wù)只有兩件事。第一件是全力支持總經(jīng)理工作，第二件是為下任黨委書(shū)記打下一個(gè)較好的工作基礎(chǔ)。為了做好這兩件事，我要求紀(jì)委今年要查辦十個(gè)中層干部。”他說(shuō)到做到，雷厲風(fēng)行，堅(jiān)決查辦了多名不稱職的中層干部。

兩年后，他又堅(jiān)決要求提前退下來(lái)。理由是：班子內(nèi)另一位副職很優(yōu)秀，但再過(guò)一年將超過(guò)升職規(guī)定的年齡，他希望上級(jí)組織能提拔那位同志接替自己的工作。他如愿退出領(lǐng)導(dǎo)崗位后，堅(jiān)決謝絕擔(dān)任政府和社會(huì)職務(wù)。讓人唏噓的是，他退休多年之后，當(dāng)年被免職的中層干部除去退休者之外竟然通過(guò)反復(fù)上訪又重新被安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位。

人文情懷是一項(xiàng)特殊的決策要素，雖無(wú)助于做出何等科學(xué)的決策，但有益于做出何種性質(zhì)的決策。好比文藝界的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論多么喜歡閱讀世界名著或欣賞世界名曲，都不一定能幫助他寫出名著或譜出名曲。但他一定懂得尊重作家、音樂(lè)家甚至文藝發(fā)燒友。可觀的人文情懷會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的不是決策本身是否科學(xué)，而是決策會(huì)帶來(lái)何種影響，尤其是對(duì)每一位員工及社會(huì)的影響。

歸根結(jié)底，業(yè)績(jī)觀的背后正是價(jià)值觀。業(yè)績(jī)觀相比于難以觀測(cè)的價(jià)值觀更方便探知，只需要看向四個(gè)方面：第一，看他在用什么人；第二，他持續(xù)在使用自己的主要精力（大部分時(shí)間）做些什么；第三，非正式場(chǎng)合里他經(jīng)常在關(guān)注、詢問(wèn)和談?wù)撌裁矗坏谒模匍_(kāi)的會(huì)議通常在討論什么以及用什么方式討論。

寧肯相信對(duì)以上四個(gè)方面的觀察，也不要輕信他的表白。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往重視且擅長(zhǎng)做小事情。

領(lǐng)導(dǎo)者給人的印象似乎整天總是忙于大事，他自己不屑于做小事情或?qū)⑿∈虑槎冀唤o下屬去做，實(shí)際上并非如此。

合理的解釋恰恰是：一方面，正是因?yàn)橐粋€(gè)人愿意且擅長(zhǎng)做小事情，他才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為一名領(lǐng)導(dǎo)者；另一方面，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往能從他人司空見(jiàn)慣的小事情上看到價(jià)值，或能夠在他人意想不到的角度發(fā)現(xiàn)可以做的小事情。

這兩方面的例子，都不勝枚舉。

一把手重視做小事情并不多見(jiàn)，但對(duì)組織有著特別的意義。

在大慶油田擔(dān)任培訓(xùn)中心主任的四年里，我曾親自督促落實(shí)過(guò)16件小事：

1.在大廳設(shè)立廢舊電池回收箱（沒(méi)想到附近的居民得知消息就有來(lái)扔廢舊電池的。可多方聯(lián)系環(huán)保部門，卻說(shuō)國(guó)家并無(wú)專業(yè)處理廢舊電池的方法或機(jī)構(gòu)，得到的回復(fù)是“深埋處理”。北京一位民營(yíng)企業(yè)家自籌資金研制處理方法，始終沒(méi)有成功，這位企業(yè)家一再?gòu)?qiáng)調(diào)千萬(wàn)不要寄給他，已經(jīng)有太多人將廢舊電池送到他這里來(lái)。我離任后，仍沒(méi)找到更好的處理方法）。

2.清理掉高額師資（有人跟我說(shuō)，這將影響培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量或使有些培訓(xùn)項(xiàng)目辦不起來(lái)。我說(shuō)辦不起來(lái)就寧肯不辦）。

3.提倡節(jié)水（在一次會(huì)后，看到現(xiàn)場(chǎng)有17瓶沒(méi)有喝完的礦泉水，連夜組織制作節(jié)水宣傳片，翌日召開(kāi)節(jié)水大會(huì)播放宣傳片，將17瓶沒(méi)有喝完的礦泉水放在臺(tái)前展示）。

4.倡導(dǎo)光盤行動(dòng)（一次發(fā)現(xiàn)餐廳垃圾桶里有一個(gè)只咬了一口的饅頭，立即要求各班主任調(diào)查是哪位學(xué)員扔的，還真的就有一位學(xué)員勇敢地承認(rèn)是自己扔的，在班會(huì)上發(fā)言整整十分鐘，他說(shuō)：“想不到中心主任竟然如此重視這件事，真的讓我很感動(dòng)！自己要是不站出來(lái)，就不配做男子漢了。”）

5.撤掉所有培訓(xùn)班的水果和點(diǎn)心，只配茶水。

6.取消一切紙質(zhì)教材，配發(fā)電子教材，每年節(jié)約大量資金。

7.主動(dòng)調(diào)低房?jī)r(jià)（其他培訓(xùn)中心都在努力爭(zhēng)取提高房?jī)r(jià)）。

8.采取西方“圖書(shū)漂流”的方式，在多處設(shè)立公開(kāi)書(shū)架。

9.向上級(jí)建議取消一切培訓(xùn)班的外出考察活動(dòng)，直至設(shè)計(jì)出行動(dòng)學(xué)習(xí)意義上的考察式學(xué)習(xí)方案。

10.嚴(yán)格規(guī)定只能在室外或吸煙室吸煙，在房間緊張的情況下，每層樓設(shè)立吸煙室。

11.取消在講臺(tái)上擺放鮮花，改為假花，每年節(jié)約數(shù)萬(wàn)元。

12.組織內(nèi)部年輕人學(xué)習(xí)英語(yǔ)，為他們每周聘請(qǐng)外教。

13.督促及時(shí)清理室外垃圾箱（包括清潔垃圾箱四周）。

14.督促安裝凈化水裝置，改善餐飲水質(zhì)。

15.參與審課，旁聽(tīng)新引進(jìn)的外部課程。

16.親自組織做項(xiàng)目研發(fā)和內(nèi)訓(xùn)課程研發(fā)（在他人看來(lái)這是部門做的事情，或最多交給班子副職去組織實(shí)施）。

一個(gè)人做小事情的狀態(tài)，比小事情本身更有觀測(cè)價(jià)值。小事情里面，往往蘊(yùn)含著色彩豐富的、有溫度的人文情懷。

領(lǐng)導(dǎo)者做的每一件小事情都折射著他的人文情懷。

要知道在任何情況下，員工都是下了決心才提交辭職報(bào)告的。領(lǐng)導(dǎo)者在接過(guò)辭職報(bào)告的那一刻，應(yīng)該想些什么呢？

在我的職業(yè)生涯里，只遇到過(guò)兩次員工提交辭職報(bào)告。

一次，一個(gè)女人進(jìn)到我的辦公室，一看就是在社會(huì)上歷練過(guò)的人，身后怯怯地跟著我的一個(gè)女員工。那女人很干脆，拿一個(gè)鼓鼓的信封放在我的辦公桌上，說(shuō)是我的女員工的長(zhǎng)輩，想幫孩子請(qǐng)假。我說(shuō)請(qǐng)假有規(guī)定的，病假、事假、長(zhǎng)假、短假。她說(shuō)想請(qǐng)長(zhǎng)假，一年。我問(wèn)理由呢？她說(shuō)我不跟你說(shuō)假話，孩子在海南找了一個(gè)房地產(chǎn)商結(jié)婚了。我問(wèn)，那一年以后呢？她說(shuō)再續(xù)假，這都好說(shuō)，咱們熟了都好辦。我把信封往她面前一推，說(shuō)這個(gè)不行。這女人馬上就收起信封，說(shuō)沒(méi)事沒(méi)事，領(lǐng)導(dǎo)你先忙著，然后再來(lái)找你，就走了。沒(méi)過(guò)幾天，一位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找我，他也是我的老鄉(xiāng)，還曾是我的老上級(jí)，一見(jiàn)面就說(shuō)，我敬佩你做事認(rèn)真，請(qǐng)一年的長(zhǎng)假在企業(yè)里其實(shí)是很正常的。我說(shuō)，那一年以后呢？他說(shuō)，一年以后再說(shuō)吧，到那時(shí)候我就不一定管了。我說(shuō)，你可以不管，我卻得接著管啊。

可是，女員工沒(méi)幾天就一個(gè)人來(lái)了，遞交一份辭職報(bào)告。我先讓她坐，得知她老公的母親特別想要抱孫子，便有些放心，就問(wèn)她，你辭職這個(gè)想法跟別人說(shuō)了嗎？她說(shuō)沒(méi)有。我說(shuō)，那你把辭職報(bào)告收回去，不要跟任何人說(shuō)，你不要辭職，如果你辭職了，往壞處想，萬(wàn)一你的婚姻不穩(wěn)定，你怎么辦？你能在油田得到目前這份工作很不容易，收入高，風(fēng)吹不著雨淋不著的，不像生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位那么苦。我說(shuō)給你一年的假，一年之內(nèi)，如果你懷孕了，我還可以給你孕產(chǎn)假育子假，如果你的婚姻穩(wěn)定了，你回來(lái)辦辭職。女員工的眼淚一下子就噴出來(lái)了，站起來(lái)像要上來(lái)跟我擁抱的架勢(shì)，特別激動(dòng)。然后大概有兩年多，陸續(xù)告訴我懷孕、生產(chǎn)等消息，回來(lái)辦了辭職。有一次還托人從海南帶了幾個(gè)芒果給我，那時(shí)候還沒(méi)有快遞，芒果是自然熟的，很有味道。

又一次，一位男員工忽然來(lái)提交辭職報(bào)告。他現(xiàn)在是中國(guó)石油培訓(xùn)界真正有引導(dǎo)師境界的人物，實(shí)際上也是我的老師。但當(dāng)年他找我辭職的時(shí)候，他對(duì)我或我對(duì)他都不夠了解。我問(wèn)，你為什么要辭職呢？他說(shuō)家庭困難，父母身體不好，需要錢。我知道他是學(xué)美術(shù)的大專生，能有目前的工作很不容易。我后來(lái)才知道，不僅父母治病、自己離異撫養(yǎng)孩子需要錢，他還花了很多錢自費(fèi)學(xué)習(xí)心理學(xué)課程。我對(duì)他說(shuō)，你不要跟任何人講辭職的事情，我給你一年的長(zhǎng)假，如果你干得好，你回來(lái)辭職，如果干得不好或怎么著，你就回來(lái)上班，長(zhǎng)假的理由你就寫護(hù)理父母。他聽(tīng)了我的話，一下子愣在那里。平時(shí)，他不走近我，我也很少見(jiàn)到他，我們之間的深入交流是發(fā)生在我離任之后，且僅限于學(xué)術(shù)交流及項(xiàng)目合作方面。他愣住后，手里拿著辭職報(bào)告，倒退著從我辦公桌一直到門口，然后深深鞠躬，轉(zhuǎn)身走了。大概一年后，正趕上油田調(diào)查長(zhǎng)期不上班人員，我讓組織部給他打電話，他就回來(lái)上班了。這件事過(guò)去近十年，他業(yè)務(wù)發(fā)展很好，成為部門主任，承擔(dān)中國(guó)石油重要項(xiàng)目。

員工辭職的理由各有不同，但需要下大決心這一點(diǎn)都是一樣的。或許對(duì)組織是小事，但對(duì)個(gè)人是大事。領(lǐng)導(dǎo)者在接過(guò)辭職報(bào)告的時(shí)候，先要替員工的未來(lái)著想。

每個(gè)人都不同程度地?fù)碛腥宋那閼眩?dāng)陌生的雙方相遇時(shí)，率先愿意用善意去與對(duì)方互動(dòng)的時(shí)候，雙方的人文情懷都會(huì)被激發(fā)，然后悄悄地生長(zhǎng)。

我外出講課，坐在主辦方接送的車上，都會(huì)與司機(jī)聊上幾句。

一次，一位司機(jī)主動(dòng)說(shuō)：“那老師，我們司機(jī)坐在一起聊天，聊到接送的老師們，大家都說(shuō)最愿意接送的老師就是您。”

我問(wèn)：“那是為什么呢？”

司機(jī)說(shuō)：“您很溫和。”

這話我一直當(dāng)作自成年以來(lái)收到的最大的獎(jiǎng)賞。

這是很多年前的事。

從此，潛意識(shí)里對(duì)司機(jī)們便多幾分關(guān)注。

又一次，我提前走到與司機(jī)約好的地方，發(fā)現(xiàn)車已經(jīng)到了。

我上車，對(duì)司機(jī)說(shuō)：“您怎么早來(lái)了？家不是很近嗎？”

他說(shuō)：“接那老師必須早點(diǎn)兒，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)您總是比約定的時(shí)間早到幾分鐘，這一點(diǎn)您不像其他的老師。”

這話我也當(dāng)作自成年以來(lái)收到的最大的獎(jiǎng)賞。

這也是前幾年的事。

從此，意識(shí)里便對(duì)司機(jī)們多幾分尊重。

接著，就發(fā)生了這樣一件事。

某年夏天，一位接送過(guò)我?guī)状蔚乃緳C(jī)開(kāi)車送我去機(jī)場(chǎng)。

在路上，他跟我說(shuō)：“那老師，我一直想跟您說(shuō)件事。我是重度抑郁癥患者，每天吃兩片藥。我在兒子三歲的時(shí)候就離婚了，從此沒(méi)有再婚。現(xiàn)在我把兒子培養(yǎng)成碩士研究生，在法國(guó)公費(fèi)留學(xué)。我陷入身體和心理的雙重困境，我感覺(jué)抑郁癥更多的是身體機(jī)理上的問(wèn)題。”

我告訴他：“你的病一定會(huì)好的。不需要任何證據(jù)來(lái)證明這一點(diǎn)。你只要在內(nèi)心做一個(gè)決定就可以了。”

我說(shuō)這話只是想讓他此刻放松。

這位司機(jī)非常信任我，每次接送特別喜歡跟我聊天，問(wèn)這問(wèn)那的。他是長(zhǎng)春郵電學(xué)院畢業(yè)的，印象中相當(dāng)不錯(cuò)的學(xué)校。

現(xiàn)在卻當(dāng)司機(jī)。

他接著說(shuō)：“可我對(duì)兒子有愧疚感。”

我說(shuō)：“如果是我的話就不會(huì)。”

他問(wèn)：“為什么？”

我說(shuō)：“你不知道你做的有多么好！如果是我的話，我會(huì)有自豪感。”

他望著我，似乎不相信我說(shuō)這話的誠(chéng)意。

我說(shuō)：“你不知道你其實(shí)是個(gè)多么成功的男人呢！”

他問(wèn)：“在您眼里我是這樣的人？”

我說(shuō)：“在我眼里，你像一棵大樹(shù)。”

他問(wèn)：“什么意思？”

我說(shuō)：“與風(fēng)雨共呼吸，與天地共生長(zhǎng)。你兒子坐在樹(shù)下躲雨或乘涼。”

他的眼睛盯著前方，亮晶晶的努力在睜大。

到機(jī)場(chǎng)下車，他站在路邊看著我走向機(jī)場(chǎng)大門。

就在我快要走進(jìn)機(jī)場(chǎng)大門的時(shí)候，他突然大喊了一聲：“老師，再見(jiàn)！”

我招招手進(jìn)去了，我能感覺(jué)到他那一聲大喊發(fā)自肺腑。

但不久我就又見(jiàn)到他。

在送我去機(jī)場(chǎng)的路上，他說(shuō)：“那老師，您說(shuō)像這種情況我應(yīng)該怎么辦呢？我坐在后面聽(tīng)您的課，出來(lái)他們跟我說(shuō)：‘你一個(gè)司機(jī)裝模作樣坐在這里干嗎？’，所以我只聽(tīng)了半天就不再去聽(tīng)了。”

我問(wèn)：“照他們的意思，司機(jī)應(yīng)該坐在哪兒？”

他說(shuō)：“坐在調(diào)度室唄，一伙人瞎聊。”

我看著他的眼睛，問(wèn)：“他們希望你坐在哪兒呢？”

他有些不解：“調(diào)度室？”

我問(wèn)：“那么你自己希望自己坐在哪兒呢？”

他說(shuō)：“您來(lái)了，我希望坐在您的課堂上。”

我問(wèn)：“那你為什么要按照他們希望的活著呢？”

他吃驚地張著嘴，看著我。

我也看著他，接著問(wèn)：“他們希望你成為什么樣的人？”

他不再作聲。

見(jiàn)到所有陌生的司機(jī)，我總會(huì)想起我見(jiàn)過(guò)的司機(jī)。

對(duì)我的改變，就是像對(duì)待那些見(jiàn)過(guò)的一樣，對(duì)待那些沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的。

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者工作創(chuàng)意的來(lái)源，取決于他怎樣看待工作，以及他怎樣感知工作對(duì)他人的影響。如果他對(duì)此缺少覺(jué)察，并非只因不夠敏銳或敏感，而是因心里缺少他人。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者心里裝滿他人的時(shí)候，他眼中的世界將不僅是全息的，而且那世界里的每個(gè)人也都是平等的，他將甘之如飴地愿意做許多小事情。

當(dāng)小事情的價(jià)值足夠可觀的時(shí)候，面子之類都不重要（那才是真正的小事情）。

一次在餐廳看到大家喝酸奶，我說(shuō)：“打開(kāi)蓋子，有奶酪一樣的東西。”我用吸管刮起來(lái)吃，“很好吃”——我說(shuō)。一位女士以不屑的口吻說(shuō)：“難道還要舔一舔？”

我至今都后悔自己沒(méi)有照她說(shuō)的現(xiàn)場(chǎng)演示一下。

其實(shí)那位女士年屆退休，如果是一位年輕女孩兒的話，或許我真的會(huì)照辦吧。

組織內(nèi)部無(wú)小事。所有小事情，對(duì)當(dāng)事人來(lái)講都是大事情。即便對(duì)當(dāng)事人也不算什么大事情，積累起來(lái)，對(duì)企業(yè)也是大事情；即便對(duì)企業(yè)暫時(shí)不算什么大事情，長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)事業(yè)也是大事情。所有小事情的沉淀，都將衍生成為組織文化。有決心抓小事情的領(lǐng)導(dǎo)者，眼光一定是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。從小事情抓起的成效，終將在大事情上顯現(xiàn)出來(lái)。

對(duì)企業(yè)而言，人文情懷本身并非成果。但管理者是人，管理的對(duì)象是人，管理當(dāng)中最重要的資源也是人——而且所有資源中唯獨(dú)人是可以成長(zhǎng)和發(fā)展的，人是所有資源中最大的變量，管理的宗旨更是與人密切相關(guān)。所以完全可以說(shuō)，管理的核心就是人。而管理的本質(zhì)是實(shí)踐，只能依靠成果來(lái)檢驗(yàn)管理的有效性。因此，人文情懷必然與管理的成果息息相關(guān)。