第一章
怎樣區分采購管理的層次

很多人會說：采購不就是買東西嗎？哪有什么水平的高低？然而，其中的門道與深淺，大有講究。高水平的采購，遠非選擇商品和下訂單那么簡單。它是一場精心策劃的戰略布局，需要敏銳的市場洞察力來預測供求趨勢，需要嚴謹的成本分析以確保能構筑起成本優勢。同時，還需要采購人員具備卓越的談判技巧，與供應商構建雙贏合作關系。在此過程中，只有將風險評估與規避、質量保證體系構建和供應資源布局等復雜而精細的工作環環相扣，才能織就一張高效、穩定、可持續的采購網絡。

采購可分為四個類型，見表1.1。

根據采購管理水平的高低，筆者將采購管理能力劃分為四個層次，每個層次對應不同的工作內容和對采購人員能力的不同要求，見圖1.1。

層次一：基礎采購管理。在這一層次，采購人員主要負責執行基礎的采購任務，將企業已明確需求并確定好價格與條款的物品或服務采購回來。基礎采購常見于小微企業或初創企業，其中采購決策往往由管理者或創始人直接做出，采購人員則扮演執行者的角色。采購人員的工作重點在于確保采購訂單準確無誤、及時地下達，并跟蹤訂單狀態直至貨物交付。采購人員沒有太大的選擇權，其主要關注訂單的履行情況，只需要具有良好的溝通協調能力，能與供應商和內部需求部門保持順暢的溝通，具備一些基礎的辦公技能，能夠處理簡單的采購文檔。

層次二：基于價格的采購管理。通過比價，采購人員選擇采購價格最低的產品，較少關注交付、質量、維護等全流程成本。采購人員具有一定的成本分析能力，掌握一定的招標、談判等技巧，采取成本節約措施（如引入新供應商）來降低采購成本。采購被視為成本中心，其價值就是削減成本。削減成本的方法是壓縮供應商的利潤，以及供應商的銷售、管理和研發等費用。然而采購如果僅僅通過對供應商施加壓力去削減成本而不是充分調動供應商的全部潛力去創造價值，其獲得的收益是非常有限的。

層次三：基于TCO的采購管理。計算TCO，選擇TCO最優的供應商。在根據TCO選擇供應商時，采購人員除需考慮采購價格外，還需全面考量從采購到產品生命周期結束期間的質量成本、運輸和售后服務費用等所有相關支出。例如，某通信設備公司需要采購口徑在1.8米以上的微波天線用于交付巴西市場項目，在國內采購微波天線的價格通常比在歐洲采購同類天線低25%，但由于大口徑微波天線特殊的運輸要求，其運輸費用較高。因此，該公司從歐洲采購大口徑微波天線用于交付巴西市場項目可能是個更明智的選擇。鉛酸蓄電池也存在類似的情況。由于TCO包含了物品本身的采購成本及在產品生命周期內還需付出的其他隱性成本，因此采購人員需要擁有全流程視野，具備項目管理、進出口和質量管理等知識和技能，建立一個全面的成本評估體系。

基于TCO的采購管理仍是基于成本的采購管理，但它并非僅僅停留在簡單的成本削減層面，而是更加全面地考慮產品或服務在整個生命周期內的所有成本，包括顯性成本和隱性成本，它是成本驅動型采購管理的最高水平，但其核心關注點仍然是成本，而不是價值。

成本驅動型采購管理通常以更換供應商作為降成本的手段，在這種情況下，采購方與供應商之間缺乏穩固的合作關系。由于缺乏對未來合作的確定性預期，供應商通常不會提前把領先的產品或技術透露給采購方，因而采購方無法領先于行業內的競爭對手，無法整合供應鏈中的優勢產品和技術，構筑起“人無我有”的競爭優勢。現代采購管理更加倡導“價值采購”的理念，即采購不應只關注成本，更應關注如何通過采購活動為企業創造更大的價值。這種價值可以體現在多個方面，如產品聲譽、交貨速度、售后服務、技術創新、資源整合等。成本和交付是采購的天職，創新和價值增值是采購的價值。

層次四：戰略采購管理。戰略采購管理的核心關注點在于價值的創造與增值，而采購成本管理則被視為實現這一目標的重要手段之一，但并非首要或唯一關注點。在現代企業中，采購部門已經逐漸從傳統的成本中心轉變為像銷售、研發等部門一樣的利潤中心，是價值創造的積極參與者。

采購如何創造價值？戰略采購管理以良好的供應商關系管理作為基礎，采購方與供應商建立長期穩定的合作關系，合理地利用博弈和競爭等手段，通過早期介入等一系列活動，構建出“人無我有，人有我優”的競爭優勢，從而創造價值。

“人無我有”意味著企業能夠獨家采購到某些獨特物料，并將其巧妙整合到自身產品中，從而為客戶帶來前所未有的體驗或為企業帶來差異化的競爭優勢。這種獨占性不僅提升了產品的吸引力，還促進了銷量的增長與利潤空間的擴大，為企業創造了顯著的市場價值。而“人有我優”則體現在即便采購同樣的物料，企業也能獲得更優的TCO、更好的質量、更快的交付及更卓越的服務，從而超越競爭對手。因此，戰略采購管理不僅確保了企業對供應鏈上創新產品與技術的持續獲取，更使得企業在產品生命周期內保持相對競爭優勢。

蘋果公司正是這一理念的杰出實踐者。2010年，蘋果公司發布的iPhone4首次在行業內使用視網膜（Retina）顯示屏，給iPhone4帶來巨大的營銷熱度和銷量。Retina顯示屏并不是蘋果公司研發，而是其通過采購獲取的。蘋果公司通過采購活動將供應商研發的優質產品整合到自己的新產品中，從而增強了自身產品的競爭力，最終創造出優于普通產品的收益。這不是簡單的物品采購，蘋果公司通過早期介入、風險投資、技術排他和產能鎖定等一系列手段，使自身能實現新技術首發和在一段時間內獨占，獨享紅利。蘋果公司還為供應商提供必要的模具、設備等基礎設施，派駐大量生產制造方面的專家指導供應商進行現場管理，提升良品率。曾經鋁合金筆記本電腦外殼的生產是個行業難題，蘋果公司通過和供應商合作，采用計算機數控（Computer Numerical Control，CNC）加工的方式最終實現規模化生產。蘋果公司的采購人員在企業內部扮演著不可或缺的角色，他們在和供應商合作的時候，不會殘酷地壓榨供應商。多數蘋果公司的供應商認為和蘋果公司合作提升了它們的能力，幫助它們在其他客戶那里贏得了競爭優勢。

戰略采購常被視為對未知領域的勇敢探索，它要求采購人員不僅要具備全局視野，還需擁有敏銳的行業洞察力和高度的業務敏感性。因此，采購人員需精通戰略與戰術，擅長策略制定與資源整合，能夠以前瞻性的思維引領行業變革，這是采購人員追求的至高境界。

戰略采購管理對企業的組織架構、流程設計及人員配置等方面均提出了要求。本書將在后續章節對這些方面進行詳細探討，旨在為企業成功實施戰略采購管理提供指導。

然而，需要說明的是，并非所有企業都適合采用戰略采購管理模式。企業的采購管理策略應當緊密貼合其整體的競爭戰略與競爭優勢。對那些依賴產品差異化建立競爭優勢、享受品牌溢價并追求高利潤率的企業而言，戰略采購無疑是理想之選。相反，若企業以低成本為核心競爭力，致力于實現TCO最優，維持并提升其成本效益可能是更合適的方法，盲目追求價值創造，可能反而在無形中削弱原本穩固的成本優勢。

如果有兩種選擇，一種是用8元采購合理成本為10元的物品，另一種是用50元采購合理成本為10元的物料并將其整合到公司的產品或服務中，使產品或服務的售價提升100元，銷量增加100萬件。你愿意選擇哪種？在具有確定性的情況下，大家一般會選第二種，但在實際情況中，由于組織管理水平、關鍵績效指標等的影響，選擇第一種的人可能不在少數。因為成本的節約很容易衡量，而銷量的增加則難以和某件孤立的事情產生很強的聯系。

以下是一個著名招聘網站上的兩則招聘廣告，大家可對比兩者的差異。

招聘職位1：高級品類經理

職位描述如下。

1.通過定期的競爭篩選和基線評估制定品類戰略，包括相關的供應商戰略，供應商布局和供應商關系等，綜合考慮所有的因素和決策過程，以及零部件的本地供應策略。通過制定短期和長期的行動計劃，實現最終的戰略目標。

2.根據品類策略和供應商的表現，引入和淘汰供應商，優化產品的成本和供應商結構（包括但不限于全球采購、成本價值分析、替代等），管理內部和外部利益相關者，持續實現業務目標。

3.分析產品市場趨勢，與供應商定期進行價格評審，協調和實現與品類范圍內的供應商進行年度價格談判。與相關跨職能團隊合作，優化采購結果，以確保公司生產材料的供應，實現TCO最優。

4.實施風險控制措施，以降低整個供應鏈的風險，確保供應的連續性和TCO的競爭力。

招聘職位2：高級采購經理

職位描述如下。

1.負責處理詢價、議價、比價、下單、交期跟進、貨款安排等。

2.與國外供應商溝通，維護供應商關系，開發拓展國外優質渠道。

3.處理采購工作中的異常問題。

4.熟悉進出口貿易流程。

5.按時按量完成上級分配的工作。