組織的三大要素

組織包括三大要素：信息、框架、行動。

組織信息。任何組織都是在內外部信息約束的條件下生存與成長的。對一家企業而言，外部信息包括制度信息（營商環境、土地成本、勞動力成本、融資成本、綜合稅率等要素成本）、產業信息（客戶顯性需求與隱性需求、技術與產品創新、代表性企業等）、勞動力供給信息（數量與質量）等；內部信息包括企業的資本信息（資本來源、資本結構等）、員工信息（管理者素質與能力構成、員工素質與能力構成等）、市場信息（企業自身的技術競爭力與產品競爭力、企業綜合競爭力與客戶需求的適配程度）諸要素。內外部信息決定著企業的戰略選擇與戰略結構：能做什么與不能做什么？做什么和不做什么？做的目標是什么和挑戰是什么？依靠誰去做與怎么驅動自我和眾人去做？怎么持續驅動自我和眾人去做……

戰略的本質元素是信息，信息的多寡優劣、選擇與組合決定戰略的命運，戰略則決定企業和企業家的命運。作為戰略家的企業家慣常面臨著固有的悖論：決策空間最大之際，恰恰是相關信息最少之時。等到有了更多的信息，決策空間已經縮小。所以，幾乎每一項戰略決策，都是非完美決策，是相對最優、次優決策。

企業家是信息的整合者、制造者、加工者和傳播者，因此企業家首先必須是首席信息官和首席戰略官，在此前提下，他才是CEO。這里講的企業家是“信息制造者”的含義，其實講的是，企業家并不是完全依賴客觀的內外部信息來規劃企業使命、愿景、價值觀和企業戰略的，企業的使命、愿景、價值觀，包括戰略藍本，其中嵌入了企業家個人的主觀信息，企業家是以自我雄心、欲望、個人興趣與偏好、判斷力等為主體架構對內外部信息進行加工和設計，并以此吸引和感召團隊的中樞人物。

可以確定的是，企業文化、企業戰略、企業的每一項決策從來不是客觀信息的被動鏡像，而是主客觀信息的共同產物，具有很強的設計性。合格的組織家、企業家無一不是戰略設計師、結構主義者。

企業家必須最大限度地吸收和消化內外部信息，同時也必須不斷突破和掙脫內外部信息帶來的條件約束。企業家與軍事將領的共通點之一是，他們既善于審時度勢，又善于駕馭信息，在某些方面他們都是意志決定論者。

組織框架。組織框架包括組織結構、組織制度、組織流程。組織是一個分工協作體，而分工與協作是通過一定的組織結構去實現的。一般而言，組織規模越小，結構越簡單，但麻雀雖小，五臟俱全。隨著組織規模變得越來越大，并進化成超大規模組織，其結構也愈來愈復雜，科層既向上疊加，又橫向膨脹。至此階段，組織必須通過持續的變革行動進行層級削峰，同時進行平行瘦身。企業組織結構擴增與縮減的原則是：市場組織永遠是組織的龍頭，組織肌體（龍身、龍尾）的其他部分必須跟隨龍頭的擺動而變化、而起舞。但龍頭不是越大越好，而是反應越靈敏、執行力越強越好。

組織制度側重于管人，組織流程側重于管事。制度就其實質而言，是一套激勵體系與懲戒體系。一部人類組織史的邏輯背影，就是一部激勵制度史與懲戒制度史的正反合的歷史。

組織流程是工業時代以來的產物，它是基于大工業流水線體系之上的一套作業原則、作業規程、作業邊界，從而最大化排除了人（包括企業家）的盲目性、隨意性、非標準化行為對業務運行的干預和干擾，使業務的運行可預測、可控制、可驗證、可重復。華為有今日之全球行業領先地位（之一），大半要歸功于IBM公司幫助華為建設的一套端到端的作業流程體系。

組織行動。組織行動指的是執行力。無論組織的制度與流程多么完善，或貌似完美，最終都要體現在組織行動，即執行力上，執行力關系到組織生死。首先，組織行動關鍵在行動方向。對組織來說，永遠只有一個恒定的方向：市場與客戶。其次，方向正確了，組織的行動能力至關重要。什么叫行動能力？你認定了目標，企業的技術與產品、人才隊伍、戰略與戰術能力卻跟不上客戶需求，就叫作弱行動力，反之則是強行動力。再次，行動能量指的是組織活力，活力是組織之魂。強大的組織活力常常能夠有效彌補組織的行動能力，使處于技術與產品弱勢、人才弱勢、戰略與戰術弱勢的組織在激烈競爭的市場中挺得住、熬得住、扛得住，并最終反轉局面，贏得勝利。但這種組織士氣、組織活力必須具有可持續性，唯有組織活力的可持續性，才能為組織行動能力的提升贏得時間和空間。

組織方向、組織能力、組織能量（活力）的三位一體（見圖0-2），形成組織的矢量結構，是組織執行力的基座。