人力資源的重要性

準(zhǔn)確地界定人力資源并不容易。本書把一家企業(yè)的人力資源，界定為所有和這家企業(yè)有雇傭關(guān)系的人員。有的公司則使用了更開放的眼光，提出“世界是我的人力資源部”，在以上狹義定義的基礎(chǔ)上，把所有和企業(yè)建立起合作關(guān)系的人員也納入人力資源的范疇。

和人力資源一樣，“人才”也是經(jīng)常被使用的一個(gè)詞。有觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)今的時(shí)代，應(yīng)該更加重視人才管理而不僅是人力資源管理。根據(jù)《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》，人才是指具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。人才是第一資源，對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)，是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性支撐。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是衡量一家企業(yè)綜合實(shí)力的重要指標(biāo)。

人力資源與企業(yè)核心能力

企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，需要建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自企業(yè)好的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略一般需要考慮兩個(gè)方面，第一個(gè)方面針對(duì)企業(yè)外部，主要是指能不能在所處的行業(yè)中抓住某項(xiàng)或某些關(guān)鍵成功因素。例如，在房地產(chǎn)行業(yè)，位置是一項(xiàng)關(guān)鍵成功因素；亞馬遜公司的貝佐斯認(rèn)為，低價(jià)、豐富的選擇和卓越的用戶體驗(yàn)是電商的關(guān)鍵成功因素；小米公司總結(jié)出“專注、極致、口碑、快”是互聯(lián)網(wǎng)公司服務(wù)C端客戶取得成功的七字訣。同時(shí)，應(yīng)該看到，雖然有的企業(yè)能把握住關(guān)鍵成功因素，將戰(zhàn)略執(zhí)行到位，但也有企業(yè)看到了關(guān)鍵成功因素，戰(zhàn)略的執(zhí)行卻并不成功。為了理解這種差異，需要把視角轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部。

企業(yè)之所以能夠抓住關(guān)鍵成功因素，并做到戰(zhàn)略執(zhí)行到位，是因?yàn)閮?nèi)部具有某種能力，能夠利用好它所擁有或可能調(diào)動(dòng)的資源。學(xué)者杰伊·巴尼（Jay Barney）提出，一種資源要想為企業(yè)提供持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具備以下四個(gè)特點(diǎn)：有價(jià)值、稀缺、難以被模仿、難以被替代。有價(jià)值和稀缺保證了該資源在當(dāng)下能成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而難以被模仿或替代保證了這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是持續(xù)的而不是暫時(shí)的。學(xué)者帕特里克·懷特（Patrick Wright）等人認(rèn)為，由于有的人力資源能同時(shí)具備有價(jià)值、稀缺、難以被模仿、難以被替代四個(gè)特點(diǎn)，因此可以成為企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖1-1展示了人力資源和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。

企業(yè)的組織資源可以分兩個(gè)方面——有形資源和無(wú)形資源。所謂有形資源，是指資金、機(jī)器、廠房等資源。而對(duì)于無(wú)形資源，我將其總結(jié)成三個(gè)方面，包括文化資本、社會(huì)資本和人力資本，它們都和人力資源密切相關(guān)。之所以稱為資本，而不是資源，是因?yàn)橘Y本具有如下特征：當(dāng)下投入的一些資本，在未來(lái)能夠得到更大的回報(bào)。而對(duì)于很多資源（例如：石油、煤、鋼鐵等）來(lái)講，使用后就消耗完了。一般的資源不會(huì)像資本那樣，做到今天的投入能在未來(lái)帶來(lái)更大的回報(bào)。

文化資本可以分成內(nèi)外兩個(gè)部分，外部的文化資本包括企業(yè)的品牌、聲譽(yù)、形象，內(nèi)部的文化資本就是企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化，通過(guò)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、精神等方面表現(xiàn)出來(lái)。社會(huì)資本同樣也可以分成內(nèi)外兩個(gè)部分，外部的社會(huì)資本是指企業(yè)和外部利益相關(guān)者所擁有的方方面面的關(guān)系，而企業(yè)的內(nèi)部社會(huì)資本主要是指員工和管理層之間的信任關(guān)系，以及管理層之間的信任關(guān)系。學(xué)者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）認(rèn)為，信任是社會(huì)資本的關(guān)鍵，甚至是整個(gè)社會(huì)健康運(yùn)行的基石。人力資本主要是指人所擁有的知識(shí)技能，以及不易被觀察到的、能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)某種好處的資本，例如工作動(dòng)機(jī)、心理素質(zhì)、個(gè)人價(jià)值觀等。

無(wú)形資源和有形資源相比，由于它難以被模仿、難以被替代，因此更有可能成為企業(yè)的核心能力。主要有兩個(gè)原因，第一個(gè)原因是因果復(fù)雜性。文化、社會(huì)、人力這三個(gè)資本，是比較復(fù)雜的系統(tǒng)。系統(tǒng)是由要素構(gòu)成的，要素間的相互作用有時(shí)很難清晰地用結(jié)構(gòu)圖畫出來(lái)，因而很難指出某個(gè)地方做得好就一定能獲得成功。這就意味著系統(tǒng)有一定的因果復(fù)雜性，主要由情景和過(guò)程因素導(dǎo)致。而越是不能簡(jiǎn)單地說(shuō)清楚相互作用過(guò)程的東西，別的企業(yè)就越難模仿、越難學(xué)到。以商學(xué)院經(jīng)常講到的兩家公司——美國(guó)西南航空公司和中國(guó)的海底撈公司為例，為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)不到這兩家公司的能力？原因與這兩家公司把核心能力和一些軟性的東西，例如文化和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來(lái)有關(guān)。

第二個(gè)原因是路徑依賴。每一家企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì)形成自己的發(fā)展路徑，形成相對(duì)獨(dú)特的思維方式和價(jià)值取向，并對(duì)業(yè)務(wù)起到指導(dǎo)作用。某些在特定歷史時(shí)期可以實(shí)現(xiàn)的情況，時(shí)過(guò)境遷之后，就很難復(fù)制。這種路徑依賴導(dǎo)致對(duì)這個(gè)路徑所代表的思維方式和價(jià)值取向進(jìn)行復(fù)制，會(huì)非常困難。巴西航空工業(yè)公司剛創(chuàng)建的時(shí)候，歐美的航空工業(yè)已經(jīng)很強(qiáng)大，而巴西的工業(yè)基礎(chǔ)很薄弱，更不要說(shuō)發(fā)展航空工業(yè)了。創(chuàng)始人采用了“從低端細(xì)分領(lǐng)域起步”以及“跟隨策略”，即不率先推出新一代產(chǎn)品，不率先采用新技術(shù)，取得了成功。但是，由于歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)中國(guó)航空工業(yè)發(fā)展的警惕性高，現(xiàn)在中國(guó)的航空工業(yè)很難復(fù)制巴西的這種發(fā)展路徑。另外，路徑依賴可能會(huì)對(duì)已經(jīng)取得成功的公司帶來(lái)限制。例如，巴西航空工業(yè)公司發(fā)展到一定規(guī)模，積累了一定技術(shù)實(shí)力之后，仍然很自然地堅(jiān)持固有的策略，導(dǎo)致發(fā)展受限。另外，很多面向終端消費(fèi)者（to C）做得很成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，在轉(zhuǎn)型開拓面向企業(yè)或政府的客戶（to B）時(shí)，思維和方法受到過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的禁錮，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型困難。

圖1-2列出了美國(guó)西南航空公司主要的運(yùn)營(yíng)策略，包括有限的乘客服務(wù)、低票價(jià)、中等規(guī)模城市和二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間的短程、定點(diǎn)航線、頻繁可靠的班次、飛機(jī)利用率高、精干高效的地勤服務(wù)人員等。美國(guó)西南航空公司在運(yùn)營(yíng)層面的策略并不復(fù)雜，核心就是“低成本、高效率”。由于它的盈利情況一直比較好，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想模仿它，尤其是一些大航空公司，它們?cè)诠緝?nèi)部成立了子公司，使用與美國(guó)西南航空公司類似的運(yùn)營(yíng)策略。但是，絕大部分美國(guó)大型航空公司對(duì)美國(guó)西南航空公司的復(fù)制都以失敗告終。這是因?yàn)?，雖然運(yùn)營(yíng)的東西容易模仿，但是運(yùn)營(yíng)所依賴的無(wú)形資源很難模仿。打個(gè)比方，運(yùn)營(yíng)像是樹枝、樹葉，文化和管理像土壤，沒有同樣的土壤，就很難長(zhǎng)出類似的樹枝和樹葉。美國(guó)西南航空公司的前總裁赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）曾經(jīng)把公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力總結(jié)為：“我們公司擁有獨(dú)一無(wú)二的人力資源管理，以及重視客戶、團(tuán)隊(duì)合作以及快樂工作的文化?！眲P萊赫總結(jié)出來(lái)的這一點(diǎn)是其他航空公司難以復(fù)制、難以學(xué)習(xí)的。

人力資源的冰山模型

人是一種活的資源，是最為活躍的生產(chǎn)要素。冰山模型（見圖1-3）把人力資源比喻成浮在海面上的一座冰山。人的價(jià)值包括冰山以上的顯性價(jià)值和冰山以下的隱性價(jià)值。冰山露出水面的部分，只是其中一角，大約占整個(gè)冰山的八分之一。對(duì)于人力資源來(lái)說(shuō)，露出水面的是顯性部分，往往是一些可量化的部分，主要包括知識(shí)和技能。但是，冰山還有很大一部分在水面以下，就好比人力資源還有很多重要的部分正等待企業(yè)去開發(fā)。如果能將這些隱藏起來(lái)的部分開發(fā)出來(lái)，就能給企業(yè)帶來(lái)巨大的價(jià)值。就像華為公司所說(shuō)的，人腦中有大森林、大油田，等待著我們?nèi)ラ_發(fā)。

然而，冰山以下的部分往往難以開發(fā)和管理。它們都是不太容易直接觀測(cè)，并且難以量化的部分，包括價(jià)值觀、態(tài)度和角色認(rèn)知、情感、心理素質(zhì)和特征、內(nèi)驅(qū)力/動(dòng)機(jī)等。人力資源管理和開發(fā)難就難在找到合適的方法，把冰山以下這一大部分的資源開發(fā)和利用好。

人力資源中，軟性的部分難以管理和開發(fā)，因此跟讀者分享一個(gè)我總結(jié)出來(lái)的方法口訣。這個(gè)口訣比較容易記，只有三句話：能量化則量化，不能量化行為化，引導(dǎo)思想靠文化。能量化則量化是指在人力資源管理中，能量化的東西應(yīng)該被量化。量化是科學(xué)管理最重要的標(biāo)志，適合使用科學(xué)管理方法的部分，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行量化。但我同時(shí)要強(qiáng)調(diào)，不是所有東西都能夠完全被量化。有些東西量化的難度或者代價(jià)太大，可以轉(zhuǎn)而采取行為化的思路。例如，很多崗位雖然難以制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但有行為標(biāo)準(zhǔn)。把行為標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)，一來(lái)可以指導(dǎo)工作，二來(lái)必要時(shí)也可以作為考核的一部分，這就是“不能量化行為化”。行為化在人力資源管理中的使用非常廣泛，例如行為化面試、基于行為的勝任力模型等。當(dāng)然，也不是說(shuō)需要把所有軟性的東西都?xì)w納成行為，否則，人就變成行為機(jī)器了。

人最難管的，是人的腦和心。腦代表人的認(rèn)知部分，心代表價(jià)值觀。管理腦和心的基本思路，是利用制度夯實(shí)管理的基礎(chǔ)，同時(shí)用文化去提升人們的思想境界。換句話說(shuō)，制度管的是底線，底線之上，還有很大的提升和成長(zhǎng)空間，需要依靠文化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到高水平的管理境界。對(duì)人思想的引導(dǎo)和管理，以及對(duì)人心的經(jīng)營(yíng)和管理非常重要。江蘇黑松林黏合劑公司是一家小型化工廠，管理做得有聲有色，效果很好。創(chuàng)始人劉鵬凱先生把自己的管理心得總結(jié)成“心力管理”，強(qiáng)調(diào)“心之所及，力之所達(dá)”，即管人要管到心里，人們的力量才能迸發(fā)出來(lái)，否則力量發(fā)揮不出來(lái)，工作狀態(tài)和效果就會(huì)大打折扣。當(dāng)然，這種管理絕不是簡(jiǎn)單粗暴的灌輸和洗腦，而是以一種“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的方式進(jìn)行。清華大學(xué)張德教授把心力管理總結(jié)成三個(gè)階段：知心、聚心和塑心。知心是指管理者能換位思考，和員工平等溝通，了解員工的所思所想；聚心是指綜合運(yùn)用物質(zhì)和精神激勵(lì)，讓員工凝聚在管理者周圍；塑心是在知心和聚心的基礎(chǔ)上，管理者運(yùn)用教育和激勵(lì)的手段，提升員工的工作倫理觀和思想境界，幫助員工成長(zhǎng)。