人力資源管理發(fā)展歷程

早期的人力資源管理并不叫人力資源管理，它是從福利、勞動(dòng)保護(hù)、工資核算、勞動(dòng)法務(wù)部門(mén)發(fā)展出來(lái)的。最早的福利人事的概念出現(xiàn)在19世紀(jì)后期。隨著人的重要性的增強(qiáng)，人事部門(mén)的工作逐漸豐富起來(lái)，形成了選、用、育、留等比較完整的職能。因?yàn)檫@個(gè)部門(mén)的工作和人的專(zhuān)門(mén)事務(wù)有關(guān)系，所以叫作人事部。從大概20世紀(jì)90年代開(kāi)始，越來(lái)越多的公司開(kāi)始使用人力資源管理這個(gè)詞，同時(shí)把人事部門(mén)改名成人力資源部門(mén)。

早期的公司管理中，管人和管事是不分開(kāi)的。例如，一個(gè)工廠的工廠主帶幾個(gè)工頭，每個(gè)工頭管一些工人。一個(gè)工頭既管人也管事，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，就有必要把一些和人相關(guān)的專(zhuān)門(mén)工作獨(dú)立出來(lái)，進(jìn)行集約化管理。這樣做的好處在于，一來(lái)便于統(tǒng)一管理，有利于實(shí)施統(tǒng)一的政策和規(guī)章制度；二來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工能夠提升效率、減少成本；三來(lái)公司有了一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外處理勞動(dòng)關(guān)系等事務(wù)的接口。從權(quán)力的角度來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)的出現(xiàn)，對(duì)其他部門(mén)管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是一種分權(quán)，相當(dāng)于把以前每名工頭管人的絕對(duì)權(quán)力讓渡一部分出來(lái)，交給了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，由這個(gè)部門(mén)制定政策和規(guī)則，統(tǒng)一管理。

在早期，人力因素和資本、設(shè)備、技術(shù)等其他生產(chǎn)要素相比，并不是一個(gè)關(guān)鍵的因素，所以人在企業(yè)中并沒(méi)有那么重要，相應(yīng)地，人力資源管理部門(mén)的地位也比較低。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，人力資源的重要性不斷上升。這經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程，早期的時(shí)候，企業(yè)高管雖然把“人力資源是我們最重要的資源”掛在嘴邊，但并沒(méi)有體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)上。有的企業(yè)把人力資源管理部門(mén)看作一個(gè)權(quán)力部門(mén)，或者看作替老板監(jiān)管或督察業(yè)務(wù)和其他職能部門(mén)的部門(mén)，認(rèn)為人力資源部門(mén)扮演了“內(nèi)部警察、錦衣衛(wèi)”的角色，這招致了業(yè)務(wù)部門(mén)的反感，甚至戲稱(chēng)“人事部不干人事”。

從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，一些管理學(xué)者和實(shí)踐者對(duì)人力資源部門(mén)在組織管理中的作用感到不滿，認(rèn)為這個(gè)部門(mén)太過(guò)于內(nèi)部導(dǎo)向，變成了一個(gè)說(shuō)不清價(jià)值的成本中心。托馬斯·斯圖沃特（Thomas Stewart）曾在《財(cái)富》雜志上用了抓人眼球的詞句，聲稱(chēng)公司應(yīng)該“炸掉你的人力資源部門(mén)”。管理學(xué)者拉姆·查蘭（Ram Charam）也于《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《拆分人力資源部》一文，主張拆分人力資源業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)人力資源部門(mén)進(jìn)行組織重構(gòu)來(lái)增加對(duì)企業(yè)的價(jià)值。人力資源管理領(lǐng)域的學(xué)者戴維·尤里奇（David Ulrich）也認(rèn)為人力資源部門(mén)應(yīng)該致力于為企業(yè)提供價(jià)值，尤其應(yīng)該重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)需求，促進(jìn)企業(yè)的變革，對(duì)戰(zhàn)略提供支持作用。

在一些企業(yè)，尤其是知識(shí)和智力密集型企業(yè)，企業(yè)的所有者和管理者認(rèn)識(shí)到了人的重要性。這種轉(zhuǎn)變最直觀的體現(xiàn)在于人力資源部門(mén)名稱(chēng)的轉(zhuǎn)變。例如20世紀(jì)90年代，美國(guó)西南航空公司用民眾部（People Department）來(lái)命名人力資源職能部門(mén)。之所以有這樣的改變，是因?yàn)樵谟⑽闹校皃eople”聽(tīng)起來(lái)比“human resource”更“暖”一些，體現(xiàn)出對(duì)人的尊重。畢竟，把人稱(chēng)為一種資源，多少還是把人視為一種消耗性的投入。把人稱(chēng)為一種資本，多少也有一種把人視為獲利工具的意味。美國(guó)西南航空公司的民眾部提出如下理念：公司內(nèi)部的員工是我們的客戶，因此要用服務(wù)客戶的理念來(lái)對(duì)待公司中的其他部門(mén)和員工。有的企業(yè)用人才管理部、員工體驗(yàn)部等名稱(chēng)來(lái)命名，既有象征性的意義，也有實(shí)質(zhì)性的意義，即對(duì)員工的重視程度在薪酬和地位等方面相比過(guò)去的確有了提高。人力資源管理從業(yè)者的名稱(chēng)也有變化，例如大公司對(duì)人力資源副總裁的名稱(chēng)，有的叫“首席人力運(yùn)營(yíng)官”，有的叫“首席人才官”，有的叫“首席員工體驗(yàn)官”等。谷歌公司人力資源部門(mén)前負(fù)責(zé)人拉斯洛·博克（Laszlo Bock）堅(jiān)持自己的職位稱(chēng)謂應(yīng)該是“人力資源運(yùn)營(yíng)總監(jiān)”，他覺(jué)得不帶上運(yùn)營(yíng)兩個(gè)字，就不能突出這個(gè)職位對(duì)核心業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，貶低了這個(gè)職位的重要性。共享經(jīng)濟(jì)的代表性公司之一的愛(ài)彼迎（Airbnb），把自己公司的人力資源總監(jiān)稱(chēng)為“員工體驗(yàn)官”。總之，稱(chēng)謂的變化反映了一個(gè)趨勢(shì)，反映了企業(yè)對(duì)人力資源的定位和觀念在發(fā)生著一些變化，人力資源和相關(guān)從業(yè)者的地位整體上在提高。

有的觀點(diǎn)用批判性的視角來(lái)看待人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是一種用來(lái)軟化企業(yè)所有者和勞動(dòng)者緊張關(guān)系的策略，目的是減少雇傭關(guān)系中冷酷無(wú)情的一面，融入一些溫情的成分。他們認(rèn)為，人力資源領(lǐng)域出現(xiàn)的很多新詞聽(tīng)起來(lái)很好，實(shí)質(zhì)上是為了減少資本雇傭勞動(dòng)過(guò)程中的沖突和對(duì)抗關(guān)系。人力資源管理從業(yè)者是站在企業(yè)所有者一方的，為企業(yè)所有者服務(wù)。代表勞動(dòng)者利益的是工會(huì)，而不是人力資源管理從業(yè)者。在勞方和資方的關(guān)系中，起決定性作用的是市場(chǎng)上的勞動(dòng)力供需關(guān)系。當(dāng)供給大于需求時(shí)，勞方的力量減弱，勞方不得不接受一些不利于勞方的狀況；當(dāng)需求大于供給時(shí)，資方的力量減弱，資方才會(huì)接受采用軟性的人力資源管理手段來(lái)吸引和留住員工。

在有資本和勞動(dòng)界限的社會(huì)中，企業(yè)所有者和勞動(dòng)者之間的沖突是存在的，將來(lái)也將長(zhǎng)期存在。不過(guò)，隨著社會(huì)的進(jìn)步，人力資源管理整體上在減少?zèng)_突、增加合作方面起到了積極的作用。這不僅體現(xiàn)在勞動(dòng)者物質(zhì)生活相比過(guò)去發(fā)生的巨大改善。最近一些年流行的合伙人制度減少了所有者和勞動(dòng)者身份的差異，用一個(gè)統(tǒng)一的身份，即合伙人來(lái)凝聚所有者和勞動(dòng)者。當(dāng)然，也要注意到現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中，雖然勞動(dòng)者的物質(zhì)生活水平提高了，但生活的幸福感并沒(méi)有同比例升高，在一些國(guó)家甚至有下降趨勢(shì)。

人力資源管理需要秉持清晰的價(jià)值觀，并且從領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始，人力資源管理者應(yīng)保持言行一致。很多企業(yè)口頭上說(shuō)以人為本，但是實(shí)際上做得不夠。以人為本里面有兩個(gè)關(guān)鍵字，第一個(gè)是人，第二個(gè)是本。人就是利益相關(guān)者，就是指顧客、股東、員工和其他利益相關(guān)者。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源主要指的是員工。這些利益相關(guān)者如何排序呢？不同公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法有差異。海底撈的創(chuàng)始人張勇不排序，他認(rèn)為同等重要。不少企業(yè)是把股東排在第一的，但因?yàn)橐恍┕蓶|，特別是外部股東，過(guò)于追求短期回報(bào)，可能把企業(yè)毀掉，這其實(shí)對(duì)股東來(lái)說(shuō)也不利。也有企業(yè)主張客戶第一，員工第二，股東第三。我的觀點(diǎn)是，股東利益最大化的觀點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要兼顧所有利益相關(guān)者，最好的方式是通過(guò)兼顧利益相關(guān)者，把蛋糕做大，讓所有的利益相關(guān)者都能從中獲得好處。這要求管理者，尤其是企業(yè)的CEO，從零和博弈的思維中跳出來(lái)，努力發(fā)現(xiàn)和利用利益相關(guān)者相互增益的一面，而非相互沖突的一面。什么叫本？我認(rèn)為是指不能把人僅當(dāng)作手段，而是把人當(dāng)作目的，起碼既是手段也是目的。這個(gè)源自哲學(xué)家康德的理念意味著企業(yè)在管理人力資源的時(shí)候，包括管理者平時(shí)管理下屬時(shí)，既要推動(dòng)下級(jí)工作，同時(shí)又不應(yīng)該只把下級(jí)作為一種可利用的手段，而是應(yīng)該考慮下屬如何能從做這個(gè)事情當(dāng)中得到學(xué)習(xí)和鍛煉，從而使能力得到提高。

中國(guó)的人力資源可以從量和質(zhì)兩個(gè)方面來(lái)看。中國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，在發(fā)展過(guò)程中，低廉的勞動(dòng)力成本形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是在制造業(yè)領(lǐng)域。不過(guò)，近10年來(lái)，勞動(dòng)力成本上升很快。根據(jù)CEIC數(shù)據(jù)庫(kù)，2021年中國(guó)制造業(yè)私營(yíng)企業(yè)的員工年平均工資達(dá)到6.4萬(wàn)元人民幣。巨大的人口數(shù)量形成了一個(gè)巨大的消費(fèi)者市場(chǎng)。從質(zhì)的方面說(shuō)，中國(guó)具有獨(dú)特的文化特點(diǎn)，包括有層級(jí)觀念、節(jié)儉、有忍耐力和靈活性強(qiáng)等。中國(guó)有大量的高等教育畢業(yè)生，尤其是和工程類(lèi)相關(guān)的畢業(yè)生。對(duì)外開(kāi)放后，很多人走出國(guó)門(mén)求學(xué)，學(xué)成回來(lái)的人帶回了技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)目前的人力資源管理呈現(xiàn)出混合型的特點(diǎn)。學(xué)者馬爾科姆·沃納認(rèn)為，盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，改變很大，但中國(guó)從沒(méi)有放棄一項(xiàng)重要的文化特征，即管理矛盾的能力。一方面，許多來(lái)自西方的人力資源管理知識(shí)和方法被應(yīng)用到中國(guó)的組織中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)推進(jìn)的過(guò)程中，一些中國(guó)公司將這些知識(shí)和方法學(xué)習(xí)得非常徹底，例如聯(lián)想、海爾、華為和臺(tái)塑，并因此取得了相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)又包括兩個(gè)方面，一是，西方的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)幫助這些公司更好地向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公司管理發(fā)展；二是，新的文化要素使得這些公司能克服一些傳統(tǒng)文化和體制的弱點(diǎn)。例如，在中國(guó)，無(wú)所不在的關(guān)系常常帶來(lái)問(wèn)題。在一些公司，關(guān)系網(wǎng)會(huì)導(dǎo)致一些資質(zhì)不足的員工因?yàn)樗麄兒陀杏绊懥Φ娜宋镉嘘P(guān)系，而被招入、晉升和保留。在解決這些問(wèn)題的過(guò)程中，從西方世界中學(xué)習(xí)到的基于勝任力的選拔制度，以及基于績(jī)效的薪酬制度等現(xiàn)代人力資源管理手段起到了重要的作用。

另一方面，中國(guó)公司依然保留著傳統(tǒng)價(jià)值觀和社會(huì)主義的特征。例如，對(duì)集體主義和人際和諧的重視。在1978年之前，這種特征體現(xiàn)在“鐵飯碗”、低流動(dòng)率和固定工資體系等，導(dǎo)致了低效率和缺乏激勵(lì)。改革開(kāi)放的過(guò)程中，中國(guó)公司開(kāi)始引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任。但是，中國(guó)的公司并沒(méi)有放棄傳統(tǒng)的文化特征，而是表現(xiàn)出“基于集體的競(jìng)爭(zhēng)”的特點(diǎn)——既要競(jìng)爭(zhēng)，又不能動(dòng)搖和氣、和諧的根本。因此，盡管中國(guó)一些公司在這個(gè)階段對(duì)引入西方的管理方法很有熱情，但在應(yīng)用中仍然保持了小心謹(jǐn)慎。例如，一些企業(yè)對(duì)于高管和基層員工的收入差距并不完全向市場(chǎng)看齊。同時(shí)，為了避免激勵(lì)機(jī)制對(duì)合作造成損害，和績(jī)效相關(guān)的部分實(shí)質(zhì)上常常被控制在一定的范圍。不過(guò)，這種情況因行業(yè)、所有制、地區(qū)等有所不同，不能一概而論。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高質(zhì)量轉(zhuǎn)型目前迫在眉睫。創(chuàng)新已經(jīng)成為中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一動(dòng)力。未來(lái)的挑戰(zhàn)是，中國(guó)要通過(guò)創(chuàng)新突破一些卡脖子技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。但是，中國(guó)公司傳統(tǒng)的一些特點(diǎn)，例如秩序、權(quán)威和順從，看起來(lái)和創(chuàng)新有一定的沖突。如何從人力資源管理和開(kāi)發(fā)的角度培育和塑造風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新文化，充分發(fā)揮出市場(chǎng)的作用，是一個(gè)挑戰(zhàn)，非常值得探索。

思考

1.武侯祠有副對(duì)聯(lián)，“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)則寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思”。你如何解讀這副對(duì)聯(lián)？它對(duì)人力資源管理有什么啟發(fā)？

2.你聽(tīng)說(shuō)過(guò)“勞資科”這個(gè)詞嗎？請(qǐng)?jiān)囍ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)，了解中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展過(guò)程，然后分析一下勞資科、人事部、人力資源部名稱(chēng)的改變反映了什么樣的變化。

3.國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為人力資源管理試圖掩蓋資方剝削勞動(dòng)者的本質(zhì)，你同意這個(gè)看法嗎？為什么？

4.你認(rèn)為成功企業(yè)的人力資源管理能夠被其他企業(yè)復(fù)制嗎？為什么？請(qǐng)舉例子來(lái)說(shuō)明。

5.你認(rèn)為你所在的企業(yè)把員工視為一種資產(chǎn)，還是成本？你有什么證據(jù)支持你的觀點(diǎn)？

6.看講網(wǎng)球技法的書(shū)，并不一定能學(xué)會(huì)打網(wǎng)球。看很多外科醫(yī)學(xué)書(shū)，也不一定能用好手術(shù)刀。既然看書(shū)并不一定能學(xué)會(huì)實(shí)踐，為什么對(duì)人力資源管理感興趣的你要看這本書(shū)呢？你期望學(xué)到什么？