一、高等教育管理的行為

（一）管理行為

管理活動中的行為具有其特殊的表現形式，它是管理過程和效果的具體體現，過程和效果反映了管理活動的基本特征，那么，要認識管理的這些過程及效果，必須首先分析管理行為，以及這些行為與效果有什么關系。

管理方格理論是由羅伯特和穆登提出來的?；谌藗儗χ鞴苋藛T的一種要求，即不僅要關心生產而且要關心人的重要意義，巧妙地設計了一個方格圖以醒目地表示這種“關心”。把這種方格圖作為訓練主管人員和明確各種領導方式之間不同組合的手段。這種方格有兩個維度，橫向維度是“對生產的關心”；縱向維度是“對人的關心”。

“對生產的關心”一般認為是對工作所持的態(tài)度，諸如，政策決定的質量、程序與過程、研究的創(chuàng)造性、職能人員的服務質量、工作效率以及產品質量等?！皩θ说年P心”也包括許多因素，諸如，個人對實現目標所承擔的責任、保持下屬的自尊、建立在信任而非順從基礎上的職責、保持良好的工作環(huán)境以及具有滿意的人際關系等。

（二）行為類型

在教育行政管理中，哈爾平等人總結出的管理的內容大致有以下兩類：一類是創(chuàng)建組織機構的行為（為了實現組織的目標）；二是體貼關心下屬的行為。哈爾平的分類體系在西方教育行政管理中很著名。創(chuàng)建組織機構的行為是指領導者在描述自己與集體成員之間的關系時，致力于建立被充分限定的組織的類型、建立信息交流渠道以及具體實施過程中的所作所為。這主要包括領導者為實現組織目標而與下屬的各種相互作用，讓下屬了解自己的意圖和態(tài)度；與下屬一起實驗或實施自己的新想法和新計劃；指定下屬去完成某些特定的任務；對工作進行檢查和評價；制定推行某些標準、制度和規(guī)范；促進下屬之間的相互合作等。體貼關心下屬的行為是指領導者在與下屬的相互關系中表示友誼、相互信任和尊重、溫暖、支持、幫助，以及合作的行為。對下屬表示理解與支持；愿意傾聽下屬的意見；關心下屬的個人利益；盡量與下屬討論商量問題，讓他們參與組織計劃；平等公正地對待下屬；樂意進行改革；及時將下屬的建議付諸實施等。

（三）高等教育管理中的領導行為

高等教育管理中的領導行為是一種主要的管理行為。這種管理行為同樣地可以分為兩類，創(chuàng)建組織機構的行為和體貼關心下屬的行為。高等教育的領導行為所針對的組織系統(tǒng)、組織目標、組織成員、人際關系等都有自己的特殊性，與其他許多社會系統(tǒng)的情況有所不同。比如，高等學校這一層次的管理中，領導者要全力完成的是教學與科研任務，兩者又以人才的培養(yǎng)為核心。但是要搞好教學與科研工作，領導者還必須抓好有關的后勤配套工作，需要從各方面關心支持第一線的教學、科研人員。這就是上面所講的兩類領導行為。理論上講，領導者可以調整自己的行為，以適應某一特定的環(huán)境和任務。在實踐中，領導者不能、也不應該只關注某一類行為，而應當根據具體情況決定采取什么樣的領導行為。當然，在這種時候，領導藝術是幫助領導者取得成功的必備之物。在宏觀高等教育管理中，國家和地方政府對高等教育組織，即高等學校的管理，其中之一就是規(guī)范高等教育組織中領導的辦學行為，既要按照國家的政策規(guī)范辦學，又要辦出各自學校的特色，這既是矛盾的，又是統(tǒng)一的，最終的目標是一致的。具體地講，在完成高等教育目標的過程中，各級領導者為實現目標而履行領導的職責時，其關注的行為領域主要有下述幾種。

1.行政領導者的行為

它主要包括各級領導者或管理者作為負責人行使領導職責時的行為。領導者的職責就是對目標的實現或目標的改變所需的集體活動進行激勵、協(xié)調與指導。如果不能做到這一點，那就是對領導責任的放棄。對高等教育系統(tǒng)來說，系統(tǒng)的目標是非常明確的，教育部對國務院負責，各省市教育行政主管部門的行政首長對省市黨委和首長負責。一般來講，到了高等教育組織這一層面，組織領導者的行為要對高等教育主管部門負責。各高等教育組織的領導，圍繞著高等教育系統(tǒng)目標進行的活動，在形式和內容上各有特色，即使是同一專業(yè)、同一課程的教學活動，在各校之間也是不完全一樣的，更由于各校的教師和學生在知識水平、能力結構、興趣愛好、心理需要，以及性格特征、校園文化等方面存在著明顯的差異，各高校的領導者為完成組織目標而行使領導職責時，所面臨的環(huán)境條件就各不相同，所采取的領導行為當然也不相同。

2.組織集體中的領導行為

這是指高等教育系統(tǒng)中的各級領導者，要為組織目標的順利實現創(chuàng)造各種各樣的條件，對于組織目標的順利實現而言，領導者的行為所具有的作用分為直接作用和間接作用兩個方面。直接作用包括：創(chuàng)建某些專門的組織機構和程序，指定專門的人選去負責完成某項或某方面的工作，對下屬的工作進行檢查與督促，聘請某一方面的專家能人等。間接作用包括：不直接參與各類具體的計劃，但對計劃的制訂以及實施過程施加各種形式的影響。譬如，提倡某種領導風格、實施某種獎懲措施、頒布某類晉升標準等做法都會對各項具體工作的開展產生重大影響，雖然領導者尤其高層領導者沒有直接插手具體工作，換句話說，領導者的行為也許可能不會對某些特定的具體活動產生影響（即起直接作用），但對這些活動順利開展并取得成功所依賴和借助的各種組織機構、過程和程序產生了影響。例如，各級政府中的教育行政領導，也許并不過問每所高校具體的教學和科研工作，但必須對高校培養(yǎng)人才的方向、規(guī)格、基本途徑、辦學思想等進行指導；大學校長也許并不一定過問某一門課程或某一堂課的具體教學活動及其效果，但他可以影響某個院（系）以及教務部門在課程安排上的指導思想，影響該院（系）的課程計劃或課程體系的目標，從而在某種形式上對各門課的教學活動及其效果產生一定的影響。有時候組織集體中的領導行為是無形的，有時候是起直接影響作用的，或者是干擾性作用的，因為領導的影響行為是權威性的。所以，領導行為應該是分層的、積極的、適度的、有效的。所謂分層，就是指各級的領導行為是有區(qū)別的，上一級的領導行為不能做下一級領導行為的事，否則就是越級行為。領導行為的積極性是講領導的行為對于組織的作用是正面的，不要產生負面影響，否則，領導的行為肯定是錯誤的行為。領導行為的適度不分哪一級，哪一級領導的行為都必須要有一個度，超過了這個度，可能適得其反。有效的領導行為對管理活動產生好的影響，有效的管理領導行為是與管理活動的結果相輔相成的，有效與否，由結果來檢驗。

二、高等教育管理的本質

高等教育系統(tǒng)相對于其他社會系統(tǒng)有其獨特的活動主體和活動目標，這就使高等教育管理同其他社會系統(tǒng)的管理區(qū)別開來，表現出它的特殊性。高等教育的總目標是：培養(yǎng)高級專門人才和發(fā)展科學技術文化并與社會經濟發(fā)展的需要相適應。高等教育管理活動就是要在總目標的指導下，把對高等教育系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調配通過制度和機制進行協(xié)調。高等教育管理的本質就是協(xié)調高等教育系統(tǒng)有限資源的投入與高效益地實現高等教育總目標的矛盾。

無論高等教育有多么復雜，無論把高等教育系統(tǒng)分解為怎樣的子系統(tǒng)，高等教育系統(tǒng)都必然要求各子系統(tǒng)在目標上協(xié)調一致。不僅要求每個子系統(tǒng)的目標與整體目標相協(xié)調一致，也要求每個子系統(tǒng)的目標與自己內部的組織成員的個體目標相互協(xié)調。更重要的是，每個系統(tǒng)的目標與實現這些目標的條件之間需要相互協(xié)調，這就形成了管理活動的整體性和普遍性。協(xié)調就是蘊含于各個子系統(tǒng)之間，對各個子系統(tǒng)的目標設計、資源籌集和分配，分析系統(tǒng)的活動信息，即通過政策、制度和一些技術手段等協(xié)調系統(tǒng)成員的活動，以達到系統(tǒng)所設計的目標。從事這些專門活動的管理人員（或稱管理者）的活動所構成的有機整體就是管理系統(tǒng)。

管理活動的普遍性（指管理活動作為人類活動的一個重要方面）普遍存在于所構成的各種組織機構中。專門管理者的出現體現出社會系統(tǒng)在結構層次上的性質，表明個人在社會系統(tǒng)中具有的不同位置、作用和性質。管理活動中人是管理的主體，權力是管理系統(tǒng)賴以存在的基礎，權力對人的活動的約束性使人們按一定的方式組織起來，以便實現系統(tǒng)的整體目標，也在一定的程度上體現了權力在協(xié)調中的作用。協(xié)調或稱調節(jié)是指調整或改善高等學校與校外，以及校內各部門或成員之間、上下左右各方面的關系。就一個國家和地區(qū)來講，把高等教育放到社會的大背景中，政府對高等教育的協(xié)調是使高等教育的層次、規(guī)模、結構、水平、質量、效益的協(xié)調發(fā)展，與社會的政治、經濟、文化的發(fā)展相適應，如果不相適應，就必須進行協(xié)調。就高等教育的組織——學校來說，它是高等教育系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，學校組織的類型，因區(qū)域的差別、體制的差別、機制的差異、管理者的差異等出現差異，存在著的矛盾是多種多樣的，有總體目標與部分目標之間的、有長期規(guī)劃與近期打算之間的、有整體利益與部門利益之間的、有組織利益與個人利益之間的矛盾，這些矛盾如果不加以協(xié)調和解決，就會影響高等教育系統(tǒng)的運行和發(fā)展，也會影響高等教育效益的最優(yōu)化。高等教育的協(xié)調任務與高等教育管理的本質要求是相一致的，體現了高等教育管理的基本矛盾和本質特征。

一般地說，在集體組織成員之中總是存在許多不一致，其中，某些不一致可能上升為矛盾（程度不一的矛盾），這些矛盾關系中比較激烈的便會轉變?yōu)槊黠@或不明顯的沖突。沖突一般分為以下三種類型：第一類是認知性沖突。由信息因素、知識因素、價值觀因素等引起的沖突都屬于認知性沖突。這種沖突隨著雙方認識趨于一致就能得到緩和與克服。第二類是感情性沖突。這是一種由非理性因素引起并為這種非理性因素所控制的沖突，也可能是由認知性因素所誘發(fā)，最后為非理性因素所支配的沖突。個性相抵是這種沖突最常見的誘因，它持續(xù)時間長，破壞性大。第三類是利益性沖突。這是一種由本位因素引起的目標沖突。社會中的個人和群體在處理問題時所關心的利益不同，從本位出發(fā)就可能引發(fā)矛盾和沖突，伴隨利益的再分配，這種沖突可以克服。在日常的社會活動中，隨處存在可能導致沖突的根源，一旦有了起因，這種潛在的沖突隨時就會轉變?yōu)楝F實的沖突。

產生沖突一般有以下原因：第一，人的“個性”。從人的本性講，不滿情緒積累到一定程度就會形成沖突，需要有適度的發(fā)泄。第二，有限的資源爭奪。資源在一所高?？偸怯邢薜?，而需要卻是無限的，為爭奪有限的資源而產生的沖突在所難免。第三，價值觀和利益的沖突。不同經歷的人價值觀容易形成沖突，部門和個人都可能因利益而形成沖突。第四，角色沖突。由于個人和群體所承擔的角色不同，而不同的角色都有其特定的任務和職責，從而產生不同的需要和利益，因而發(fā)生沖突。第五，追逐權力，是一種權力欲望的爭奪。第六，職責規(guī)范不清楚，導致對任務的要求產生沖突。第七，組織的變動。組織的變動會導致利益的重新組合而產生沖突。第八，組織風氣不佳。如，領導的矛盾和派系“傳染”給整個組織而形成的沖突。

單從沖突的結果看無外乎三種可能：一勝一敗、兩敗俱傷、兩者全勝。顯然前面兩種結果都不是理想的結果，這兩種結果往往潛伏著第二次更大的沖突，領導過程應盡量避免這種結果出現。第三種結果是在雙方都較滿意的基礎上解決沖突而得到的，這是可取的解決問題的方案，需要很好地進行協(xié)調，有效的協(xié)調是我們協(xié)調的目的。