安德魯·W.馬歇爾

自1973年11月至蘇聯解體，國防部凈評估辦公室（ONA）一共開展了三個項目：

● 第一是對特定的作戰領域和戰區進行針對性的評估，以為國防系統的領導者提供決策支持，從而更好地展開與蘇聯的長期競爭；

● 第二是努力校正被明顯低估的蘇聯“防務負擔”，所謂“防務負擔”是指蘇聯國民生產總值（GNP）中用于軍事力量以及其他國防目標的開支所占蘇聯國民生產總值的百分比；

● 第三是開展包括學習經驗教訓在內的特殊研究，例如，追蹤贖罪日戰爭和福克蘭群島戰爭；與法國、以色列、日本等國的軍事機構開展研討；尤其值得一提的是在1980年，凈評估辦公室致力于籌備對未來安全環境的預測，并且考察了天基導彈防御系統的成效。

值得補充的是，在20世紀90年代，凈評估辦公室著重探討了美國“軍事事務革命”（RMA）的性質與可能產生的結果，及其對中華人民共和國的前景會造成怎樣的影響。其他的研究從歷史經驗的角度分析了與當代“軍事事務革命”相似的大規模防務變革，并且對“為什么有的軍事組織在一定時期內的變革中成就斐然，而其他組織卻勞而無功”這一問題進行了深入的分析。

本章回顧了凈評估辦公室在前兩個項目上的工作成果，并且對其起源進行了追溯，這些工作成果所使用的方法和概念是在20世紀50年代中期至60年代末由蘭德公司所開發的。凈評估辦公室的一些研究開了學術先河，其內容包括研究美國和蘇聯國防政策趨勢與雙方的不對稱性差異，以及建立長期競爭框架以達到戰勝蘇聯的目的。

凈評估辦公室開展的特定類型的評估是為了向國防部長及軍種負責人提供深刻的見解，以幫助他們在與蘇聯的長期競爭中作出比原本更好的決策。凈評估建立在與蘇聯進行長期競爭的共同信念之上，而長期競爭的觀點在當時遠沒有得到普遍認可。

每項凈評估都試圖闡明美國和蘇聯及雙方盟友行為的趨勢和不對稱性差異，其目標是盡可能反映雙方在過去20—30年中的關鍵競爭領域和重大戰略差異。這些評估試圖找到蘇聯與美國行為模式差異背后的地理、文化、歷史、組織結構和其他因素。尤其是關注對美國有利或者可以為美國的戰略所利用的不對稱性機遇。大多數領域的評估每隔幾年重復一次，這些評估伴隨著對雙方競爭領域和競爭實踐理解的不斷深入，以及分析方法的發展或完善而不斷改進。

上述類型的凈評估程序并非唯一的，事實上，當1972年被要求在國家安全委員會（NSC）工作人員中建立或重建一個凈評估小組時，我詢問需要什么樣的凈評估，得到的答案是開發一種可以用于預測近期戰爭或戰役結果的評分方法，例如發生在歐洲的軍事沖突，或者涉及多個戰區的全面戰爭。這激發了我對現有戰爭模型是否足夠完善的質疑，以及應當對多少個導致戰爭的替代性場景進行檢驗的疑問。

出于種種原因，我并不相信自己能夠出色地完成這項工作，或者說不相信這項工作能那么有用。之后我碰巧遇到了退役歸國的美國駐歐洲陸軍總司令詹姆斯·H.波爾克（James H.Polk）將軍，他提到他曾努力從下屬那里了解蘇聯軍隊的實際情況，然而并沒有獲得太多的信息，但他盡力收集蘇軍的傳聞，以便讓他作出自己的判斷，這些傳聞與蘇軍在演習和訓練過程中遇到的作戰問題有關。蘇聯軍隊存在諸多問題，其主要癥結是應征入伍的士兵技能水平低下。當我提到在凈評估的過程中，所偏好的分析方法包括尋找“關鍵的不對稱性差異”時，波爾克將軍大受鼓舞。

我認為這樣的分析流程無法在國家安全委員會取得成功，而隨后來到國防部倒的確使之成為可能，我和詹姆斯·R.施萊辛格（James R.Schlesinger）國防部長在考慮到開發數據庫和分析方法所需的時間之后，就什么事情“有用”以及什么事情“可能有用”達成了一致。我之所以能來到國防部，是因為總統的國家安全事務助理亨利·A.基辛格（Henry A.Kissinger）和施萊辛格達成了一項約定。大約一年前，施萊辛格看到了一份首次由跨機構部門開展的關于美國和蘇聯地面部隊凈評估報告，他表示希望對歐洲的戰略核力量、海上力量和中歐前線這三項內容開展評估。此外，凈評估辦公室的活動還將包括一些特殊研究——例如，回顧近期的軍事沖突并吸取經驗教訓，以及如下所述的，用更廣泛的方法評估蘇聯在美蘇競爭中的能力。施萊辛格規定這些凈評估項目必須坦率地匯報問題，并且由他決定誰應該看到這些報告。

于是，診斷性的凈評估成果開始產出，這些評估有助于施萊辛格及其繼任者作出更好的決策。我認為約瑟夫·E.洛夫特斯（Joseph E.Loftus）開發的一些方法對此類評估大有助益，這些方法是1954年秋季他來到蘭德公司時向我介紹的。洛夫特斯自1950年至1954年中期一直為空軍情報部門工作，在蘭德公司的華盛頓辦公室工作期間，他閱讀了蘭德公司題為《下一個十年》的內部論文。這份文件由伯納德·布羅迪、查爾斯·希奇和我共同撰寫，試圖為值得關注的重要問題提供見解。1954年12月，洛夫特斯撰寫了一篇短文，題為《下一個十年中的十分鐘》，這篇文章的結論與我們的文章存在一些分歧。

當洛夫特斯于1955年初搬到加利福尼亞州后，我們便同在蘭德公司的經濟研究部門工作。我們開始討論為什么他會認為《下一個十年》一文過于悲觀，洛夫特斯的觀點基于他對蘇聯歷史以及美國在（今天所稱的）戰略核平衡中的行為的重構。洛夫特斯特別強調了由約瑟夫·斯大林發起，并且由特殊部門管理的幾項計劃，其目的是彌補蘇聯第二次世界大戰期間和第二次世界大戰后戰略進攻和戰略防御之間的差距，這些計劃需要花費大量資源，這表明蘇聯面對的主要挑戰不同于美國，而且蘇聯正以截然不同的方式與美國展開競爭。

第二次世界大戰結束后，蘇聯啟動了一項耗資巨大的防空發展計劃。這項計劃除了為莫斯科等主要城市提供保護外，還包括為戰后另一項重大計劃投資提供保護，這便是斯大林推動下的核武器開發項目。1943年前后，蘇聯在獲取美國的原子彈設計方案后便組織人力制造本國的原子彈。由于缺乏裂變材料，所以蘇聯啟動了一項生產裂變材料的特殊計劃。蘇聯生產裂變材料的基地受到防空部隊的保護。洛夫特斯有理由相信，1947年蘇聯生產的一半混凝土和四分之三的不銹鋼被用于核設施的建設。

通過對蘇聯投資轟炸機和導彈的觀察，洛夫特斯推斷出了這場競爭中的另一個重大的不對稱性差異。在20世紀50年代初，他便堅信蘇聯致力于發展洲際彈道導彈，而不是使用轟炸機對美國境內的目標發起核打擊。這意味著，當美國的多數分析者還認為蘇聯轟炸機對美國的威脅與美國的轟炸機對蘇聯的威脅相同時，洛夫特斯卻已認識到蘇聯的洲際打擊能力極為有限。洛夫特斯和我推測，導致這種不對稱的原因可能包括以下原因：（1）蘇聯缺乏對飛行員的信任；（2）缺少臨近美國的基地，用以補給燃料和維護受損的飛機；（3）自第二次世界大戰以來便缺少英勇飛行員的傳統，又或許是這些因素的結合。在美國，盡管原子能委員會（AEC）最初負責對核武器的監管任務，但其中一部分于1952年被部署至戰略空軍司令部（SAC）下屬的基地，隨后轟炸機便開始了空中戒備任務，但是蘇聯人從未將核武器的監管權授予軍隊。

洛夫特斯與蘭德其他同事使用的評估方法大不相同。為了協助空軍，蘭德公司需要對蘇聯軍隊及其未來10—15年的態勢作出預測。一些人認為，這種情報工作和預測應該基于數據，包括從蘇聯內部竊取的計劃。而洛夫特斯和我認為，需要更加系統性的方法，開發這種方法是可能且必要的。新方法的中心任務是發現蘇聯資源分配的趨勢。作為經濟學家，我們都知道資源是有限的，因此，當蘇聯在防空領域投入大量資金時，便意味著像海軍這樣的其他軍事能力無法得到同樣數量的支持。對第二次世界大戰期間美國戰略轟炸的調查顯示，盡管德國國防軍在歐洲各地開展行動，但是德國三分之一的開支被用于防空。調查結果強化了一種觀念，即在防空領域的投資可能代價高昂，并且隨著時間的推移，這種投資的模式會被對手察覺，考慮到未來的前景以及競爭中的不對稱性差異，這種發現可能具有啟示性。

診斷性的凈評估方法更多地融入了我對組織行為學的研究，20世紀50年代末期，洛夫特斯和我考慮進一步完善我們的預測，我們一邊觀察蘇聯資源的分配趨勢，一邊研究蘇聯的組織機構如何分配和爭取資源。這使我們產生了一個疑問，我們對蘇聯人的行為有著怎樣的了解？我想到了赫伯特·A.西蒙（Herbert A.Simon）和詹姆斯·G.馬奇（James G.March）的合作成果，并重新閱讀了他們關于組織機構的著作，之后拜訪了他們在卡內基梅隆大學的同事，這幫助我完善了對預測思想方法的改進。

對我未來在戰略領域的思考最重要的事情是，我在這一時期結識了哈佛商學院的喬·鮑爾（Joe Bower）和羅蘭·克里斯滕森（Roland Christensen），他們培養了很多未來的首席執行官，并在各自的領域展開競爭。從他們那里，我了解到學生會被問到以下問題：

● 你究竟從事的是什么行業？

● 在行業中誰是你的競爭者？

● 你的相對優勢和劣勢是什么？

這些問題旨在幫助企業的領導者制定一項戰略，戰略目標是以犧牲競爭對手為代價獲取市場份額，甚至將對手趕出市場。這個學術方向啟發了我后來在凈評估發展的過程中，關于構建與蘇聯進行長期競爭框架的思考。

直到1963年，洛夫特斯都是我的主要合作者，那一年我前往巴黎參與國防部長羅伯特·S.麥克納馬拉（Robert S.McNamara）分配給蘭德公司的項目。當我離開后，洛夫特斯退休了。但就在我啟程前往歐洲前，施萊辛格加入了蘭德公司，1965年春天我回到公司后，我們開始就長期戰略競爭框架的構想展開合作。與喬治·F.凱南（George F.Kennan）制定“遏制戰略”（的目標）相一致，美國的目標是比蘇聯活得更久，并且鼓勵蘇聯將資源投入對美國威脅較小甚至對美國有利的活動中去，施萊辛格帶著這樣的想法來到了蘭德公司。他早已對情報系統作出的評估產生了懷疑，情報系統估算蘇聯軍事開支只占國民生產總值（即防務負擔）的6%—8%。施萊辛格認為這個比率被嚴重低估了。因此，他不僅鼓勵我們關注美蘇兩國在特定作戰領域的做法，還鼓勵廣泛比較雙方的防務負擔。

我接替施萊辛格成為蘭德戰略研究部的主任，這個崗位由亨利·S.羅文（Henry S.Rowen）創設，1968年末，在進入尼克松的過渡團隊前，施萊辛格在這個崗位上干了一個月。在戰略研究部，我撰寫了一篇關于長期競爭的論文，這篇論文完成于1969年的春夏之交，并且由蘭德公司于1972年出版。這篇文章提出要為一個負責核領域戰略競爭的小組劃定職權范圍，從而使其能夠為核領域的戰略競爭制定備選方案。基于運用相對優勢和劣勢的初步想法，我列出了關于制定戰略和目標的一些思考。我本打算運用這項成果引發對正在實施中的美國戰略的討論。但是在1969年的夏末秋初，當我結束了與妻子共度的長假后，我便于感恩節前后來到了華盛頓，因為我被基辛格招募至國家安全委員會承擔研究工作。

當我轉入國防部工作后，施萊辛格想讓我繼續研究有關蘇聯國民生產總值估算和防務開支替代性評估方法，以及繼續開展對戰略核力量、海上力量和中歐前線的評估工作。很快，數個其他的凈評估項目被加入進來，這些項目包括一個被稱為的“投資平衡”的評估，即通過對資產存量（例如軍事裝備）與消耗品（例如燃料和彈藥）的對比來評估美國和蘇聯防務開支所占的份額。最后，我們對朝鮮半島以及北約的北方側翼，以及廣義上的亞洲（軍力）平衡作了戰區評估。此外，我們還研究了反潛戰、指揮與控制以及軍力投射等作戰領域。總之，我們進行了十幾項凈評估，其中部分凈評估項目還開展了多次。直到1986年左右，我們關于中歐前線的評估才配得上“A”級水準，對戰略核力量的評估與之有些類似。最終，這些成果總是陰差陽錯地以一種更好的方式結合在一起。

由于對蘇聯國民生產總值和軍事開支的估算工作與凈評估的項目同時開展，這便證實了施萊辛格和我的懷疑，即蘇聯防務負擔被普遍低估了。一位名為伊戈爾·伯曼的蘇聯經濟學家在70年代中期來到美國后，對情報系統關于蘇聯國民生產總值的估算提出了質疑。當時人們普遍認為蘇聯的國民生產總值相當于美國的50%—55%，并且占比還在增長。事實上，大多數美國經濟學家認為蘇聯正迎頭趕上，甚至有預測認為1990年蘇聯將超過美國的國民生產總值。在這個問題上，這些經濟學家并沒有能夠作出獨立且批判性的論斷。

20世紀70年代末，人口學家默里·費什巴赫（Murray Feshbach）正在對蘇聯義務兵的問題進行研究，因此，凈評估辦公室資助了一個采訪俄羅斯移民的項目，以了解蘇聯的征兵體系。費什巴赫指出，雖然傳統上蘇聯軍隊以斯拉夫人為主，但來自中亞地區俄羅斯裔兵源比例在每年新增入伍的士兵中逐年提高。采訪顯示，中亞族裔血統的士兵被分配到非戰斗崗位，例如鐵道部隊和建筑部隊，或者在一線部隊擔任炊事員或者雜務工作。他們不能作為坦克手服役，因為他們得不到信任或者俄語不夠流利。參與軍事訓練的部隊在聲明中抱怨義務兵的生理和心理狀態不佳。費什巴赫認為這些問題與環境污染有關，比如水源中存在重金屬。

最后的評估顯示，蘇聯新征士兵較低的技能水平影響了裝備維護以及駕駛和讀地圖這些基礎能力，而美國軍隊無需面對這類問題。這個結論有力地支持了波克爾將軍在70年代初和我分享的關于蘇聯軍隊局限性的見解。到80年代初，越來越多的頑疾困擾著蘇聯，當羅納德·W.里根（Ronald W.Reagan）入主白宮時，這些研究成果與里根政府要在長期競爭中要重新占據優勢地位的傾向相輔相成。

我和洛夫特斯，特別是和施萊辛格在蘭德的工作成果，最終孵化出了長期競爭框架。這體現了凈評估的特征，即旨在協助國防部長和各軍種的首長對未來作出決策。盡管其競爭框架并不是唯一可行的評估方式，但在執行凈評估的過程中獲得了豐富的經驗。長期競爭框架有助于引發人們對“競爭者如何維持其競爭能力”的關注。要解決這個問題，就需要調查研究一國軍事行動的規模、維持國內權力、經營海外帝國、海外力量投射以及其他諸多領域。如果一個政權的最高宗旨是保護領導階層和維持對國家機構控制，那么它可能存在向防務領域投放過多資源的趨勢。

仔細地回顧歷史可以獲得深刻的洞察力，這是我通過學習洛夫特斯的經驗得到的啟示。洛夫特斯對蘇聯第二次世界大戰之后行為進行的重構，有力地揭示了冷戰期間蘇聯行為方式的特點具有持久性的缺陷以及不對稱性。最重要的是，他的見解表明了蘇聯人是多么的不同，并強調了進行深入研究的必要性，而不是假設競爭對手和我們一模一樣。